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人力資源激勵模式的三個(gè)維度
在生活、工作和學(xué)習中，大家總少不了人力資源吧，下面是小編精心整理的人力資源激勵模式的三個(gè)維度，希望對大家有所幫助。
1.精神維度的激勵模式與應用
人力資源的精神激勵是在更高層次上，更加深入地激發(fā)員工工作積極性的有效手段，首先重視員工思想政治工作。企業(yè)重視思想政治工作是增強職工隊伍的政治素質(zhì)、思想修養與道德品質(zhì)的主要途徑，是激發(fā)員工的主人翁責任感，高效地發(fā)揮員工的聰明才智、激發(fā)員工積極性與創(chuàng )造性的高校途徑，其次企業(yè)要進(jìn)行文化建設。首先要建立良好的企業(yè)形象。如果企業(yè)具備良好的企業(yè)形象，能夠提高企業(yè)的知名度，讓員工引以為榮，這樣可以使得員工更加熱愛(ài)企業(yè)、能夠主動(dòng)獻身企業(yè)各項工作。其次要重視企業(yè)價(jià)值觀(guān)培育。企業(yè)價(jià)值觀(guān)是員工對本企業(yè)生存與發(fā)展目的與意義的認識與總結，以及體現在且有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的精神世界、理想實(shí)現與是非標準，是企業(yè)群體意識中非常重要的內容。
2.物質(zhì)維度的激勵模式與應用
物質(zhì)激勵就是企業(yè)運用物質(zhì)激勵的手段激勵員工認真工作。通常里來(lái)講，員工和企業(yè)有關(guān)的物質(zhì)利益有薪水、獎金以及津貼等價(jià)值方式，有住房、醫療以及其他生活福利條件等實(shí)物形式，所以，對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵具有非常廣泛的內容。企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面做起：一是堅持按績(jì)效付酬的原則，獎懲得當，必須讓企業(yè)各項政策兌現，二是企業(yè)對常規性工作按照計件支付工資，三是對需要有高技能與創(chuàng )造性的工作，要按照其客觀(guān)效果支付工資，可以通過(guò)領(lǐng)導判斷，做到公平公正。
3.目標維度的激勵模式與應用
企業(yè)目標激勵是將企業(yè)價(jià)值最大化的目標進(jìn)行分解為各個(gè)科層組織及其個(gè)人的責任目標，利用一定目標對動(dòng)機的巨大的激發(fā)作用，根據相互鏈接的目標體系，讓各部門(mén)與各成員看到自身努力對企業(yè)價(jià)值增長(cháng)的貢獻。企業(yè)目標的激勵作用基于實(shí)現目標能滿(mǎn)足責任者的功能，具體包括物質(zhì)上的與心理上的。所以，應該把目標的“前激勵”與“后激勵”作用緊密結合在一起，即目標的設置一定要執行相應的獎懲制度相聯(lián)系。企業(yè)目標反映了員工工作的意義，不但具有導向作用而且可以在理想與信念的層次員工激勵全體職工，具有強烈的激勵作用，先進(jìn)、合理的目標可以激發(fā)人們產(chǎn)生一種內在動(dòng)力，促使人們自覺(jué)地去實(shí)現目標，即形成了所謂的目標激勵機制。
企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，人才是競爭中的關(guān)鍵�？匆粋�(gè)企業(yè)是否具備很強的生命力，可不可以在激烈的市場(chǎng)競爭中擊敗對手，體現出企業(yè)自身強大的活力，首先要看這個(gè)單位的決策者有沒(méi)有將“以人為本”的理念貫徹在自己的行動(dòng)中。因此，加強人力資源戰略管理，正確認識人力資源的基本內涵，構建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵機制，全面提升職工隊伍的整體素質(zhì)，已經(jīng)成為現代企業(yè)在實(shí)現可持續發(fā)展過(guò)程中所面臨的、迫切需要解決的問(wèn)題。
勝任力模型的類(lèi)型分為三種： 全員核心勝任力、通用勝任力、專(zhuān)業(yè)勝任力
全員勝任力即： 基于企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)及發(fā)展戰略以及企業(yè)最基本的文化理念，企業(yè)全員的核心勝任力，例如：成功學(xué)大師陳安之老師的公司，動(dòng)機---成就欲望就是全員勝任力之一。幾乎人人都有著(zhù)非常強烈的動(dòng)機，強烈的成就欲望。
通用勝任力：不同的崗位序列、不同部門(mén)崗位都必須要有的專(zhuān)業(yè)、技巧、能力等公共特征，就是通用勝任力。
專(zhuān)業(yè)勝任力：基于企業(yè)戰略目標，在不同的角色不同崗位序列，不同崗位下必須具備的特征的專(zhuān)業(yè)勝任力，例如某大型國企政府公關(guān)崗位有一個(gè)專(zhuān)業(yè)勝任力為政治敏感力。其他崗位是不需要的，或者其他組織的崗位也不需要。
除此以外還有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一個(gè)普通的中小企業(yè)HR，沒(méi)必要研究的非常深入，只需要了解勝任力模型六個(gè)維度，即具體衡量及搭建勝任力模型的維度。
1、技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況
2、知識：指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗型信息。
3、社會(huì )角色：指一個(gè)人留給大家的形象。
4、自我形象：是一個(gè)人對自己的看法，即內在自己認同的本我。
5、品質(zhì)：指個(gè)性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現出來(lái)的持續而穩定的行為特征。品質(zhì)與動(dòng)機可以預測個(gè)人在長(cháng)期無(wú)人監督下的工作狀態(tài)。
6、動(dòng)機：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動(dòng)，引導和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。
當然，也會(huì )有一個(gè)更全面的6大類(lèi)，20個(gè)要素的勝任力素質(zhì)模型理論是HR可以了解的。勝任力素質(zhì)詞典中，心理學(xué)家們把人的崗位勝任素質(zhì)分為6大類(lèi)，20個(gè)具體要素，每個(gè)要素又分為很多級別。所以，大家會(huì )看到好多分級別的素質(zhì)模型圖表。
這20個(gè)素質(zhì)要素，對人類(lèi)的知識、技能、社會(huì )角色、自我概念、性格、動(dòng)機作了全面的概括，形成了任職者的完整的素質(zhì)模型。
1、成就與行動(dòng)族，具體包括4個(gè)素質(zhì)要素：成就動(dòng)機、主動(dòng)性、對品質(zhì)、次序和精確度的重視、信息采集、收集意識和能力。
2、幫助與服務(wù)族，具體包括2個(gè)要素：人際理解能力、客戶(hù)服務(wù)導向。
3、沖擊與影響族，具體包括3個(gè)要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認知能力。
4、管理族，具體包括4個(gè)要素：培養他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導能力，命令/果斷性。
5、認知族，具體包括3個(gè)要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專(zhuān)業(yè)知識。
6、個(gè)人效能族，具體包括4個(gè)要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。
在此，繼續敲個(gè)黑板，勝任力模型從這六個(gè)維度分析的是成功者的素質(zhì)，因此勝任力模型建立的程度也是因企業(yè)的目的、規模、資源等條件不同而有所區別。
勝任力模型會(huì )出現在什么情況下被討論呢？一般是這幾種情況：
一、在招聘過(guò)程中，用人部門(mén)總在不停的調整崗位要求，自己也不知道自己到底要什么樣的人。
二、在企業(yè)中，人崗不匹配的情況非常嚴重，導致效能過(guò)低或人員冗余。
三、人才盤(pán)點(diǎn)后發(fā)現高潛力、低績(jì)效的人數占比過(guò)多。
這些問(wèn)題出現的時(shí)候，就是大家要考慮是否在企業(yè)中進(jìn)行勝任力模型的搭建。各類(lèi)書(shū)籍以及各大咨詢(xún)機構在進(jìn)行勝任力搭建的時(shí)候，通常會(huì )用這幾個(gè)步驟進(jìn)行：
第一步：確定職位及其績(jì)效標準:銷(xiāo)售量、利潤、管理風(fēng)格、客戶(hù)滿(mǎn)意度等
第二步：確定效標樣本：一般樣本、優(yōu)秀樣本
第三步：獲取樣本數據：BEI、問(wèn)卷調查、評價(jià)中心、專(zhuān)家評議組
第四步：數據處理分析：訪(fǎng)談結果編碼、調查問(wèn)卷分析
第五步：建立模型：確定competency項目、確定等級、描述等級
第六步：驗證模型：BEI、問(wèn)卷調查、評價(jià)中心、專(zhuān)家評議組
然而，中小企業(yè)HR要想按這個(gè)步驟及流程進(jìn)行不太可能，如果企業(yè)不大，也不太可能花費數百萬(wàn)請外部咨詢(xún)機構搭建一套勝任力素質(zhì)模型，但是HR自己還是要懂得如何在企業(yè)中自己進(jìn)行簡(jiǎn)化的勝任力模型搭建。
怎么做呢？我的建議如下：
1、組建內部小組，召集內部專(zhuān)家團隊
通常包括HR、對崗位非常熟悉且是公司里績(jì)效與潛力都比較高的員工（非崗位越高越好，可能高管也說(shuō)不清楚某種技術(shù)崗位需要什么樣的素質(zhì)模型）、部分高管等
2、不要糾結，抓緊時(shí)間做工作分析
無(wú)數次強調工作分析工作是任何一件人力資源重大事件的首要前提，如果工作分析都沒(méi)有做，企業(yè)與HR是根本不可能通過(guò)任何方式搭建簡(jiǎn)單的素質(zhì)模型，即使從網(wǎng)上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。
3、建立績(jì)優(yōu)標準
這一步就是確定企業(yè)中到底哪一群人是能夠被稱(chēng)得上是“優(yōu)秀的人、干的更好的人”， 如何評判他們是優(yōu)秀的。確定崗位的績(jì)優(yōu)標準通常包括：全員中的通用素質(zhì)極好的評判標準最好、對崗位進(jìn)行績(jì)效考核指標拆解時(shí)崗位的重點(diǎn)核心指標極好的。例如：銷(xiāo)售經(jīng)理的考核指標強調銷(xiāo)售額、回款率，而這家公司全員核心是希望更勤奮更創(chuàng )新。確定績(jì)優(yōu)標準的目的是用該標準確定誰(shuí)是需要訪(fǎng)談的對象。 確定績(jì)優(yōu)者與績(jì)效一般者的目的是尋找合適的訪(fǎng)談對象，可以根據績(jì)效考核結果確定，也可以根據上級主管提名確定。
在外部機構進(jìn)行企業(yè)內的勝任力模型搭建時(shí)，甄選過(guò)程中通常都會(huì )堅持“雙盲理論”，即訪(fǎng)談?wù)卟恢涝诖_定的訪(fǎng)談對象中誰(shuí)是績(jì)優(yōu)者，誰(shuí)是績(jì)效一般者。
4、行為事件BEI訪(fǎng)談
這個(gè)環(huán)節是非常重要的，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1）確定校標和校標群組。（評價(jià)標準）
校標可以是客觀(guān)的績(jì)效標準如銷(xiāo)售額或利潤、客戶(hù)滿(mǎn)意度等，也可以通過(guò)上級評定、360度評價(jià)方法來(lái)確定。當然，一定要記住，需要依據一定的標準區分業(yè)績(jì)更好的與普通業(yè)績(jì)的員工，例如：在團隊里排名前5的就是業(yè)績(jì)最優(yōu)的員工，排名低于15%以后的為業(yè)績(jì)一般的員工。為什么要不同的員工都要有，其實(shí)就是要把不同標準的員工拉一起對比分析才能分析出更好的人，就好像你單獨看一個(gè)男生是蠻帥的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪個(gè)更合適做你老公。
2）運用STAR的情景法訪(fǎng)談
分別對業(yè)績(jì)優(yōu)異的和業(yè)績(jì)一般的分別進(jìn)行訪(fǎng)談，敘述的內容包括事件發(fā)生的情境、當時(shí)所面臨的任務(wù)和所采取的行動(dòng)、最后達到的結果。按照STAR追問(wèn)的四個(gè)步驟，逐步將被訪(fǎng)談人的陳述引向深入，并逐漸挖掘出被訪(fǎng)談人潛在的信息：
情境（Situation）：關(guān)于事件或問(wèn)題背景的具體描述。
目標（Target）：訪(fǎng)談對象在特定情境中所要達到的目標、所需完成的任務(wù)。
行動(dòng)（Actions）：訪(fǎng)談對象針對上述情境所采取的行動(dòng)，或未采取的行動(dòng)。
結果（Results）：訪(fǎng)談對象已經(jīng)采取的行動(dòng)導致的最終結果。
5、根據6大類(lèi)20個(gè)要素或者是直接根據6個(gè)要素編輯公司能力素質(zhì)字典
關(guān)于6大類(lèi)20個(gè)要素或者6要素我在上述已經(jīng)闡述。其實(shí)從訪(fǎng)談內容到編制詞典中間有一個(gè)非常重要的過(guò)程就是整理信息，編譯信息。這個(gè)過(guò)程是需要有專(zhuān)業(yè)技能能力支撐的。這需要從每個(gè)人人講出來(lái)的東西里按6個(gè)方向提煉出總結。
6、定義崗位勝任素質(zhì)
這個(gè)階段主要工作是對素質(zhì)進(jìn)行定義和行為等級劃分。素質(zhì)定義需要根據不同企業(yè)行業(yè)特征進(jìn)行，舉個(gè)例子，生產(chǎn)銷(xiāo)售型企業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線(xiàn)上教育銷(xiāo)售經(jīng)理都是銷(xiāo)售經(jīng)理，但是素質(zhì)模型的強度及等級是不一樣的。前者的溝通能力要求更強，而后者運營(yíng)能力要求更高。
7、勝任素質(zhì)模型的驗證
勝任素質(zhì)模型確定以后必須進(jìn)行素質(zhì)驗證，需要與崗位有直接關(guān)系的上級、同事、下級包括專(zhuān)家共同評議崗位的勝任素質(zhì)模型。對于有爭議的內容需要所有參與者進(jìn)行充分的討論后最終確定，這就是用德?tīng)柗品炞C素質(zhì)模型的過(guò)程。
在實(shí)操過(guò)程中，我的建議是盡量找第三方咨詢(xún)機構進(jìn)行。很多HR會(huì )直接從網(wǎng)絡(luò )上下載一套模型，到也不是不行。但必須要根據企業(yè)的特征進(jìn)行調整，例如同樣是銷(xiāo)售經(jīng)理的素質(zhì)模型，生產(chǎn)制造行業(yè)的長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)理與在線(xiàn)教育平臺的短線(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)理都根本不應該套用同一套。當然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步驟自己實(shí)施。
究竟什么是勝任力模型：
影響力
定義：說(shuō)服或影響他人接受某一觀(guān)點(diǎn)，推動(dòng)某一議程，或領(lǐng)導某一具體行為的能力。
一級
懂得運用直接說(shuō)服法 ：以試圖產(chǎn)生影響。呈現合理的論據、數據和具體的實(shí)例。并清楚地組織事實(shí)與論據。
行為示范：
1．清晰地解釋相關(guān)事實(shí)，呈現合理的準備充分的案例；
2．運用直接的證明，諸如關(guān)于實(shí)質(zhì)特征的數據、意見(jiàn)一致范圍與利益等進(jìn)行說(shuō)服；
3．提出有說(shuō)服力的論據以支持個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，要求對方做出承諾或保證。
二級
懂得用行動(dòng)或語(yǔ)言引起別人的興趣和同意。預測你的語(yǔ)言或行動(dòng)將會(huì )造成何種影響。
行為示范：
1．通過(guò)指出他們的憂(yōu)慮以及強調共同利益來(lái)說(shuō)服他人；
2．預期別人怎樣反應，并采取相應的表現方式；
3．根據相應的需要采取實(shí)時(shí)的風(fēng)格和語(yǔ)言應對；
�。矗冒咐蛘摀⻊�(chuàng )造出一個(gè)“雙贏(yíng)”的解決方案實(shí)現雙方目標。
三級
采取多元化的影響戰略：采用多樣的行為去影響聽(tīng)眾，每一種行為要適應其目標聽(tīng)眾。
行為示范：
1．運用新的宣傳媒介吸引聽(tīng)眾；
2．開(kāi)發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽(tīng)眾的興趣；
3．使用的宣傳方式適于整合關(guān)鍵聽(tīng)眾的“興奮點(diǎn)”，并結合其它關(guān)鍵事件和策略以提高你的影響力。
四級
運用復雜間接的影響：通過(guò)第三者或專(zhuān)家來(lái)施加影響。結成聯(lián)盟，建立幕后支持，構成影響
別人行為的有利形勢。
行為示范：
1．游說(shuō)關(guān)鍵性人物，證實(shí)并解決他們的憂(yōu)慮和擔心，利用這些個(gè)人去支持自己的觀(guān)點(diǎn)影響
他們；
2．精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時(shí)間的安排，策劃關(guān)鍵事件，預測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的
提議，影響證言等）。
其實(shí)除了勝任力模型也外，與人崗匹配度有緊密關(guān)系的就是任職資格及人才盤(pán)點(diǎn)。人才盤(pán)點(diǎn)及人才培育在三茅HRPM《HR職業(yè)經(jīng)理人》課程中有詳細闡述，任職資格與勝任力素質(zhì)模型有關(guān)系也有不同。目前，針對任職資格與勝任素質(zhì)模型，大體有三種看法。
第一種看法：層次不同論
這種看法認為勝任力素質(zhì)模型與任職資格兩者是同一事物，但層次不一樣。即任職資格強調的從事某個(gè)崗位的基本要求，而勝任素質(zhì)模型關(guān)注的是能力、績(jì)效，強調的是能力提升及高績(jì)效導向。
第二種看法：包括關(guān)系
第二種看法認為這兩者是包含關(guān)系，任職資格更廣，其包含了勝任素質(zhì)模型。
第三種看法：概念不同，但相互有交叉
這個(gè)看法認為，兩者均有自己的特色，同時(shí)也有融合的地方。特色體現在：任職資格包含了學(xué)歷、經(jīng)驗、特殊要求項等硬性的外在指標，而勝任素質(zhì)模型關(guān)注了隱形的能力，即價(jià)值觀(guān)、自我形象、傾向性等。融合的地方體現在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。
我本人更傾向于第三種看法。
任職資格更像是“張三能夠成功應聘上XX崗位“的基礎要求，有什么證書(shū)、有什么技能、有什么知識、具備什么技巧、工作要滿(mǎn)幾年�！� 這些JD里撰寫(xiě)出來(lái)的要求。
所以，如果工作分析沒(méi)有做，任職資格體系沒(méi)有建，招聘JD可能就是拍腦袋胡亂撰寫(xiě)的或者是網(wǎng)上抄一抄，這樣對于如何撰寫(xiě)JD或者如何建立招聘體系就根本不可能實(shí)現，人崗匹配也自然不懂得應該如何進(jìn)行。
目前國內大多數人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒(méi)能掌握，勝任力模型運用所要求的知識和技能，短時(shí)間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任力模型在我國無(wú)法普遍建立的直接原因。勝任力模型在理論上具有相當的優(yōu)越性，在西方國家的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質(zhì)以及基礎管理的限制，注定現階段它還無(wú)法在我國全面推廣，必須循序漸進(jìn)，先從理念的引入，再到實(shí)踐運用，并最終在人力資源測評實(shí)踐中發(fā)揮重要作用。
這也是為什么我非常反對HR做兩件事情：1、每次遭遇問(wèn)題就是先想到網(wǎng)上抄一抄 抄得了今天明天你能抄的了嗎？換一個(gè)公司能抄嗎？或者能夠等做的到管理層還能靠網(wǎng)絡(luò )上抄一抄下載一個(gè)用一用嗎？2、整天只想著(zhù)拿來(lái)即用，而不是根據學(xué)習的步驟與方法論去掌握思路。
表格怎么畫(huà)不重要，文檔怎么寫(xiě)不重要，重要的是能夠圍繞不同企業(yè)不同情況思考出思路懂得源頭、懂得框架理論、懂得步驟與基本流程以后，再結合企業(yè)適當調整，即使不夠完美，那也是你自己的思考結果而不是不動(dòng)腦子的找其他人抄一份、要一份，那是沒(méi)有辦法變成你自己的核心競爭力的。
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