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人力資源總監如何在民企做“人”事？
隨著(zhù)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快、國內外經(jīng)濟環(huán)境以及職場(chǎng)人思想意識的變化，企業(yè)已過(guò)了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業(yè)需要應付繁多且復雜多變的事情，老板無(wú)論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專(zhuān)業(yè)的人士來(lái)操作，來(lái)應對外部變化的環(huán)境和變大的企業(yè)。因此，HRD等管理類(lèi)總監應運而生，就像企業(yè)在十多年前需要財務(wù)總監一樣。然而，清官難斷家務(wù)事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書(shū)……但練就在民企運作HR的經(jīng)驗與能力，卻注定將是未來(lái)馳騁HR市場(chǎng)的“上崗證”。那么，該如何做好民企HRD呢?以下幾方面工作要做好。
一、獲取老板的信任
具備規模的民營(yíng)企業(yè)盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問(wèn)題的替罪羊。因為企業(yè)所有的問(wèn)題都與人相關(guān)，所以HRD難免代人受過(guò)，最后悲壯地離開(kāi)�？偨Y起來(lái)，這些失意的HRD有以下環(huán)節沒(méi)有處理好：一是專(zhuān)業(yè)能力不夠精深;二是沒(méi)有為自己發(fā)揮專(zhuān)業(yè)能力創(chuàng )造好的環(huán)境;三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來(lái)自己是判官，結果成了被告;四是沒(méi)有把職業(yè)原則和企業(yè)實(shí)際環(huán)境有效結合起來(lái);五是認為老板請我來(lái)，就得完全聽(tīng)我的;六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結果是失去老板對自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，認為原來(lái)怎么做就怎么做。其實(shí)，角色發(fā)生了很大變化。民企HRD是綜合性角色，當然就需要更綜合的專(zhuān)業(yè)能力。僅靠原來(lái)的工具型人力資源已經(jīng)遠遠不夠。如果自認為HRD會(huì )六大模塊，或者會(huì )幾個(gè)測評工具，就可以去和老板對話(huà)，就很有可能碰一鼻子灰。
這在于你只記住了自己角色的一方面工具型的HR，而沒(méi)有搞清楚民營(yíng)企業(yè)HRD角色的其他方面決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企 HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說(shuō)決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業(yè)決策，要直接和老板對話(huà)。所以民企HRD，僅有過(guò)往工具型HR的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個(gè)更高層面的人力資源專(zhuān)業(yè)都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話(huà)，和老板相融。
那么，什么是決策型人力資源?什么是資本型人力資源?舉例回答：老板說(shuō)公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源;至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源最后制定出人工成本降低8%，其中通過(guò)裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策;至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實(shí)現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員、淘汰績(jì)效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線(xiàn)的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會(huì )帶來(lái)企業(yè)內部的震蕩和沖突，這就用上了員工關(guān)系處理建設的人力資源工具。
所以，HRD要在民營(yíng)企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問(wèn)題和處理問(wèn)題。
HRD要明白：自己的優(yōu)勢就是“專(zhuān)業(yè)”，你唯一吸引老板的就是你的專(zhuān)業(yè)。沒(méi)有了專(zhuān)業(yè)，就沒(méi)有價(jià)值，就不是HRD，所以應發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。而你的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢包括上面講的三個(gè)層面，而不是簡(jiǎn)單的工具層面。
三、策略性地營(yíng)造環(huán)境
專(zhuān)業(yè)HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然，老板也沒(méi)必要請你來(lái)。這時(shí)也許空揣著(zhù)工具的你會(huì )發(fā)現無(wú)從下手。還拿不準時(shí)，老板卻一再催促你下刀，你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處即使沒(méi)有砍到老板，結果砍到了與老板關(guān)系近的人身上于是不得了，群起而攻之。而你又是外來(lái)戶(hù)，和老板沒(méi)有情感基礎和信任基礎，空有專(zhuān)業(yè)能力也用不上。時(shí)間一長(cháng)，老板會(huì )認為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結果你不灰溜溜地離開(kāi)又能怎么辦?
其實(shí)，首先你不要急于建功立業(yè)，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問(wèn)題，你完全可以發(fā)揮你的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽(tīng)著(zhù)都新鮮。而老板了解企業(yè)的實(shí)際狀況，他會(huì )做出選擇和決策，有策略地發(fā)布實(shí)施和執行，當然會(huì )讓你輔助實(shí)施。一試，不錯，初見(jiàn)成效，老板自然高興，他會(huì )從心底里認知你的專(zhuān)業(yè)水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專(zhuān)業(yè)建議，結果也不會(huì )太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來(lái)。正常情況下，有你的專(zhuān)業(yè)建議、老板的慎重抉擇，是不會(huì )有大閃失的。然后步步為營(yíng)，穩扎穩打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會(huì )贏(yíng)得老板的信任，老板也就會(huì )陸續授予你權杖。這種穩扎穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法，一般不會(huì )招致元老的嫉妒，反而會(huì )贏(yíng)得他們的支持。因為，你的到來(lái)和做法為組織贏(yíng)得了效益，也潛移默化地改變著(zhù)企業(yè)混亂的現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權杖資源;有元老的信任，你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源，你就具備了發(fā)揮專(zhuān)業(yè)工具能力的基礎，就可以逐步舞動(dòng)起你HRD的權杖，構建起一個(gè)健康完善的人力資源體系。
但需切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結派，做些不正派的活動(dòng)，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進(jìn)人員結成弱勢同盟。有時(shí)企業(yè)差不多同一時(shí)期引進(jìn)了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動(dòng)，很容易結成情感上朋友，于是幾位新進(jìn)的中高管人員惺惺相惜，結成弱勢同盟。這對開(kāi)展工作是有百害而無(wú)一利。
四、巧用大旗，兼豎小旗
民營(yíng)企業(yè)老板的大旗是不能倒的，也不會(huì )倒的，除非資本結構發(fā)生了重大改變。所以在民營(yíng)企業(yè)做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點(diǎn)頭或知曉，不反對就可以打;如果情形緊急，來(lái)不及和老板打招呼打了老板旗號，過(guò)后也要搶得第一時(shí)間和老板溝通到位。
當然，自己的旗號也要打，關(guān)鍵看什么時(shí)候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業(yè)內積累了一定的基礎資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結果，有可能會(huì )出現以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪;有些人會(huì )到老板那里試探，老板大多不會(huì )理睬;只有不識時(shí)務(wù)者才會(huì )找老板直接告惡狀，反而自討沒(méi)趣。這種情況下正是HRD樹(shù)自己小旗的時(shí)候。
如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹?，估計抹不了幾次，自己也該下課了。
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