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10大選人技巧和4個(gè)選人機制，HR必看
1、不要用來(lái)自同一地方、同一學(xué)校的人，也不要用具有相同背景、相同專(zhuān)業(yè)的人。長(cháng)期接受同一文化熏陶、同一專(zhuān)業(yè)訓練的人才往往具有同樣的思維與類(lèi)似的行為。團隊成員盡量多元化，多元化就會(huì )有不同的思維，不同思維的人**在一起才會(huì )產(chǎn)生火花，團隊才更具有活力。
2、很多時(shí)候專(zhuān)業(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專(zhuān)業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。
學(xué)什么已經(jīng)沒(méi)有那么重要了，關(guān)鍵要看這個(gè)人才是否有足夠的閱歷，是否對社會(huì )有足夠的理解，是否有足夠的學(xué)習力，是否有足夠的韌性與堅持力，是否有足夠的抗壓能力與團隊合作能力等。
3、不要用全來(lái)自農村的或者城市的。
農村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不夠寬闊;城市的人才視野非常寬闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團隊里最好既有來(lái)自農村的也要有來(lái)自城市的，這樣就可以規避各自的不足。
4、銷(xiāo)售人才最重要的素質(zhì)就是堅持、有很強的開(kāi)拓能力與執行能力，這跟學(xué)歷沒(méi)有太大的關(guān)系。
很多時(shí)候學(xué)歷越高思考越多，執行力越差。因此，銷(xiāo)售人才沒(méi)有必要要擁有那么高的學(xué)歷。除了銷(xiāo)售人員，其他部門(mén)的人才必須要有一定的學(xué)歷，因為學(xué)歷意味著(zhù)學(xué)識以及看問(wèn)題的深度與廣度。
5、無(wú)論是哪種性格都會(huì )有一定的缺陷。
因此在組建團隊配置人才時(shí)不要用同一性格的人，團隊成員的性格應互補�；パa可以規避某些缺陷，避免團隊在某一方面的盲區，進(jìn)而提高團隊的績(jì)效。
6、團隊成員的性別比例應當協(xié)調，不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使團隊有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點(diǎn)，只有協(xié)調使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來(lái)。
7、團隊不能全使用年輕的或年長(cháng)的。
年輕的有活力，有創(chuàng )新精神，思維活躍，但不夠穩重;年長(cháng)的穩重，做事踏實(shí)，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩;全使用年長(cháng)的雖很穩，但活力不夠。只有搭配使用才能使團隊既穩又不失活力。
8、精英是需要的，但不能太依賴(lài)精英。
精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng )造巨大的價(jià)值，可一旦“叛變”給公司帶來(lái)的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴(lài)精英，企業(yè)最好擁有一套制度將人才標準化。
9、人才最好內部培養，不要太相信空降兵。
如果從外部引進(jìn)人才，除了要看他的工作經(jīng)驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認同企業(yè)的文化。
如果兩者價(jià)值觀(guān)念不吻合，再好的人才也不要引進(jìn)。
10、中國企業(yè)不缺有想法的人，缺的是執行力強的人。
因此，無(wú)論是經(jīng)驗豐富的人，還是剛出校門(mén)的大學(xué)生，我們重點(diǎn)要看的是其是否具備足夠的執行力而不是看其學(xué)歷或想法
總體來(lái)說(shuō)，要遵循以下4個(gè)機制：
第一個(gè)，相馬不如賽馬。
什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績(jì)效考核是個(gè)好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？�(jì)效考核幫助企業(yè)認清員工，也幫助員工認清自己并不斷提高�？�(jì)效考核四個(gè)過(guò)程，指標制定、績(jì)效評估、過(guò)程支持與結果兌現。其中指標制定和績(jì)效評估是難點(diǎn)，過(guò)程支持和結果兌現是重點(diǎn)。比如，過(guò)程支持，企業(yè)是否給員工提供了實(shí)現績(jì)效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設備，軟性的比如導師或者上級的指導。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個(gè)人能力發(fā)展的針對性計劃，都是決定了員工績(jì)效好壞的關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過(guò)多關(guān)注了“難點(diǎn)”，忽略了“重點(diǎn)”。
第二個(gè)，創(chuàng )造發(fā)展空間。
用人就得有位置，沒(méi)有位置，就是沒(méi)有空間，沒(méi)有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個(gè)方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個(gè)方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎上，設定好動(dòng)態(tài)的通道轉換路徑，對各個(gè)層級、各個(gè)崗位進(jìn)行任職資格設計與晉級標準設計。就會(huì )建立相對完善的職位管理的體系。
第三個(gè)，注重團隊管理。
人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個(gè)宏觀(guān)的概念，而員工往往更重視身邊的微觀(guān)環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀(guān)的人力資源管理是宏觀(guān)人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結了四個(gè)針對，一是針對領(lǐng)導，建立領(lǐng)導力培訓系統;二是針對人與人的信息傳遞，建立導師制;三是針對內部工作的相互了解與復合人才培養，建立輪崗機制;四是針對小團隊的組織氛圍營(yíng)造與內部溝通，建立班組建設機制。
第四個(gè)，動(dòng)態(tài)用人。
用人首先要有標準，其次不能單一時(shí)點(diǎn)、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質(zhì)模型與針對人員的能力素質(zhì)測評，就是十分有效的管理手段。
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