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360度績(jì)效考核的好處
360度績(jì)效評估，又稱(chēng)“360度績(jì)效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。下面小編為大家整理了360度績(jì)效考核的好處，希望能為大家提供幫助!
360度績(jì)效考核的優(yōu)點(diǎn)
一、360度績(jì)效考核概念
360度績(jì)效考核法是從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jì)效評估的過(guò)程，這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來(lái)自下屬的自下而上的反饋(下屬);來(lái)自評級同事的反饋(同事);來(lái)自企業(yè)內部的支持部門(mén)和供應部門(mén)的反饋(支持者);來(lái)自公司內部和外部的客戶(hù)的反饋(服務(wù)對象)，以及來(lái)自本人的反饋。
二、360度績(jì)效考核的目的
360度績(jì)效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策，使有能力的員工居于高位，從而避免武大郎開(kāi)店的現象出現;但其目的也有培訓開(kāi)發(fā)性的，如績(jì)效考核結果對被考評者的反饋，以及據此結果制定與實(shí)施培訓計劃，使員工的能力隨時(shí)間的變化得到提升等�？�(jì)效考核的主要目的如下：
1、作為晉升、解雇和調整崗位依據。著(zhù)重在技術(shù)能力和管理能力發(fā)揮考核。
2、作為確定工資、獎勵依據，著(zhù)重在績(jì)效考核上。
3、作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓依據，著(zhù)重在工作能力和能力適應程度考核上。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進(jìn)上下級的溝通。
5、考核結果供生產(chǎn)、采購、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財務(wù)等部門(mén)制定工作計劃和決策時(shí)參考。
三、360度績(jì)效考核的優(yōu)點(diǎn)
許多企業(yè)如：IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等采用了360度績(jì)效考核。360度績(jì)效考核系統之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優(yōu)點(diǎn)：
1、 綜合性強，因為它集中了多個(gè)角度的反饋信息。這種被認為是對被考核人全方位的評估方式，即“360度績(jì)效評估制度”。通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢，從而使得個(gè)人職業(yè)規劃更好地與企業(yè)戰略相匹配。
2、 提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言，有時(shí)上級與下屬相處的時(shí)間與溝通機會(huì )較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績(jì)效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(cháng)，所以他們相互間的了解反而會(huì )比上級與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評，反而能比較客觀(guān)。因此，在考評中加入同事和下屬的意見(jiàn)顯得更合理。
3、通過(guò)強調團隊和內部外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理�？蛻�(hù)的評價(jià)對從事服務(wù)業(yè)、銷(xiāo)售業(yè)的人員特別重要。因為惟有客戶(hù)最清楚員工在客戶(hù)服務(wù)關(guān)系、行銷(xiāo)技巧等方面的表現與態(tài)度如何。
4、 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見(jiàn)對考核結果的.影響。通過(guò)多主管的多角度評估，會(huì )讓員工的能力得到更客觀(guān)的評價(jià)。
5、 從員工周?chē)娜四抢铽@取反饋信息，員工參與感強，可以增強員工的自我發(fā)展意識。
四、360度績(jì)效考核存在的問(wèn)題及相應的解決方案
1、 360度績(jì)效考核存在的問(wèn)題
第一，考核結果的客觀(guān)公正性問(wèn)題
雖然在進(jìn)行360度績(jì)效考核時(shí)，除上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進(jìn)行評分，計分時(shí)取其平均值。采用多名考核人，確實(shí)擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準確公正的。
(1)人的評分會(huì )帶有情感因素。一方面，一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會(huì )故意委曲對被考核人的評價(jià)，另一方面，很多考核人認為自己既是考核者，又是被考核者，覺(jué)得沒(méi)有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當考核的結果跟被考核人的工資掛鉤時(shí)，涉及到個(gè)人利益，考核者更有這種傾向。
(2)考核人很可能懼怕權威，而給上級以較高的評分。同時(shí)這種考核方式還會(huì )導致另一個(gè)極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內心不滿(mǎn)的工具。
(3)一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評培訓，對被考核人的實(shí)際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀(guān)的甚至與實(shí)際情況相反的判斷。
(4)考核人對人力資源部仍然不太信任，擔心自己的評價(jià)意見(jiàn)還是會(huì )被被考核人知曉，同時(shí)也擔心自己的評分是否受到了客觀(guān)公正的處理。
第二，考核流于形式，難見(jiàn)實(shí)際效果。中國文化中的中庸思想影響深遠，老好人意識嚴重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績(jì)效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績(jì)效管理。但往往是企業(yè)人力資源部觀(guān)念很新、積極性很高，希望通過(guò)360度績(jì)效考核使員工的整體工作績(jì)效提高，但由于企業(yè)本身的種種問(wèn)題，大大影響了其推行效果。
2、 針對360度績(jì)效考核存在的問(wèn)題相應的解決方案
綜合以上關(guān)于360度績(jì)效考核方式理論和實(shí)踐操作的探討，可以看出，360度測評方案雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當，也會(huì )造成負面影響和不必要的浪費，要克服以上所列問(wèn)題，需具備以下條件才能使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。
第一，要獲得高層領(lǐng)導的支持。360度績(jì)效考核涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導的全力支持，才有可能真正順利地開(kāi)展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中出現的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。
第二，通過(guò)培訓提升全員考評技能，消除考核中的人為因素。
第三，根據先易后難程度逐步推廣360度考核。每家企業(yè)員工及干部的素質(zhì)是不一樣的，但360度考核一步到位往往效果適得其反。筆者主張根據先易后難程度逐步推廣。首先從中高層推行360度考核，待逐步被中高層接受并不斷完善后再在員工中推行。
第四，建立企業(yè)內部的業(yè)績(jì)考核價(jià)值觀(guān)。使每位員工了解企業(yè)對員工的考核價(jià)值觀(guān)，了解企業(yè)對員工的短期、中期、長(cháng)期工作績(jì)效的期盼，從而不斷根據企業(yè)整體團隊的共同目標規范自身，這樣才能使360度績(jì)效考核法在企業(yè)的人力資源管理中更加規范，同時(shí)對企業(yè)總體目標的實(shí)現發(fā)揮更加有效的作用。
第五，每年落實(shí)員工的個(gè)人職業(yè)規劃，并將之公開(kāi)，使公司形成以讓員工良性競爭的環(huán)境，真正使得能者上庸者下。
第六，做好評價(jià)結果反饋�？�(jì)效考評完成后應通過(guò)績(jì)效面談方式及時(shí)向被考評者反饋考評結果。參與績(jì)效面談的人員有被考評者的上司、人力資源部主管和外來(lái)專(zhuān)家。結合考評的結果，采用直接面談的方式向被考評者提供反饋，用委婉的方式提出被考評者以往績(jì)效工作中的優(yōu)勢和不足，哪些地方有待改進(jìn)，該如何改進(jìn)。同時(shí)還可以將被考評者的自我評價(jià)分數和他人評價(jià)分數作比較，尋找分數差距及其產(chǎn)生的原因。在面談時(shí)要營(yíng)造一種平等談話(huà)氛圍，尊重被考評者的意見(jiàn)，允許申辯，發(fā)現與事實(shí)不符、有出入的地方，要及時(shí)糾正考評結果。
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