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收購合并中的員工進(jìn)退
本月中國兩大上市的視頻并購，引得市場(chǎng)猜想聯(lián)翩，并購由此引發(fā)的人事變動(dòng)也是“圍觀(guān)”者的一大話(huà)題。好事的我自然不舍這難得及機會(huì )， 加入“八卦”的行列。
收購兼并的公式是1+1=1，所以幾乎每次并購都會(huì )引發(fā)較大的人事震蕩動(dòng)勞資糾紛。 早有聯(lián)想收購IBM PC部門(mén)， 近有百事中國把在內地的瓶裝廠(chǎng)等業(yè)務(wù)賣(mài)給了康師傅。想來(lái)也簡(jiǎn)單，一加一應該是二， 硬要變成一， 那就只能瘦身了。假定并購前兩家的高管各有10人， 并購后的新公司不可能有20名高管，在重要的部門(mén)和市場(chǎng)，也不可能同時(shí)有兩人當家。
所以聽(tīng)到收購兼并購的消息， 老道的人會(huì )多問(wèn)一句：“誰(shuí)并誰(shuí)”? 收購方通常在人事安排上有話(huà)語(yǔ)權，但并非完全如是。員工通常是最后知道公司被并購或者公司兼并了自己的對手，在獲知消息后，多半是吃驚、忐忑或者忐忑， 通常需要一段時(shí)間才能“逐漸接受事實(shí)”， 繼而直面的就是“我怎么辦”或者“我會(huì )不會(huì )受影響”。并購的一個(gè)作用就是借機“整合”。公司一大，難免決策遲緩，掉頭不易，在并購整合之際，主導方可乘勢對內部運營(yíng)不佳的部門(mén)或表現不好的員工“下手”。在并購后， 最安全的人多來(lái)自主導企業(yè)內獲利能力高的部門(mén)，或不受影響， 或得到提拔派往被兼并的企業(yè)， 當然前提是平時(shí)和管理者關(guān)系不錯。否則，哼哼……
早幾年， 收購兼并的談判中，對被并購企業(yè)的員工處置往往是決定并購能否進(jìn)行的決定因素之一。 以前訪(fǎng)問(wèn)一些跨國企業(yè)的人事高管曾說(shuō)，在并購的談判中，HR須對對方企業(yè)的雇員要進(jìn)行評估，預算并購后人員處置和企業(yè)文化融合的成本。從人才管理和雇主聲譽(yù)角度， HR要給出是否適合并購的專(zhuān)業(yè)建議。換言之， 一旦達成并購協(xié)議，并購雙方企業(yè)內的人誰(shuí)走誰(shuí)留已經(jīng)基本清楚， 誰(shuí)升誰(shuí)降也有安排， 如何補償安置也有了初步估算。 接下來(lái)就是HR們的操作技巧，盡量安穩地、緩和地實(shí)施，過(guò)程一般比較漫長(cháng)。
近一兩年不少并購則顯得比較“簡(jiǎn)潔”。比如 新近UPS宣布收購TNT，但沒(méi)有達成勞工方面的具體協(xié)議，荷蘭日報說(shuō)TNT可能裁減員工20,000人。中國企業(yè)在海外的收購就多被要求保證不裁減被收購的國外企業(yè)。比如三一重工收購德國企業(yè)普茨邁斯特， 承諾不解雇一名德國雇員。
“企業(yè)并購了， 我們怎么辦”?對于被并購企業(yè)的員工自然兩手準備， 在外面開(kāi)始張羅是否有合適的機會(huì )，同時(shí)為被可能有一天被新雇主“請走”準備協(xié)商資本。但是，最佳辦法還是不要輕舉妄動(dòng)。多個(gè)案例顯示，并購消息釋放之初， 大多數員工會(huì )無(wú)心工作，挖掘內幕，打探動(dòng)向，甚至持抵觸情緒， 但是如果無(wú)進(jìn)一步明確動(dòng)向后， 大家就會(huì )恢復常態(tài)。
并購后的12個(gè)月內是員工離職的高發(fā)期， 之后會(huì )逐步趨向平穩。最先離去的往往企業(yè)內中高級經(jīng)理，他們對職位和環(huán)境的改變接受度較低。普通員工一般影響不是很大。其實(shí)，企業(yè)并購也罷， 換了老板也罷， 今天的職業(yè)人士必須牢記，公司前途不等于個(gè)人的前途，個(gè)人前途在自己手里， 在哪家公司工作并不是很重要。在經(jīng)濟波動(dòng)的時(shí)期， 企業(yè)的變動(dòng)是無(wú)法預測和準備的， 提高個(gè)人的就業(yè)能力才是最大的保全之策。
其實(shí)，收購兼并對主導方的才是最難的。事實(shí)告訴我們， 并購案失敗的比例遠高于成功的。 并購后人力資源和企業(yè)文化的整合是長(cháng)期而且“要命“的。并購非�？赡軐е略瓋善髽I(yè)雇員之間的不配合，被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低。麥肯錫公司研究表明，僅36%的企業(yè)在并購能維持收入增長(cháng)。并購后的企業(yè)對人事采取”緩慢療法”比”快刀斬亂麻“更安全。
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