人力資源價(jià)值鏈

人力資源價(jià)值鏈

人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理。這條價(jià)值鏈上有三個(gè)主要環(huán)節，第一個(gè)環(huán)節是“價(jià)值創(chuàng )造”，第二個(gè)環(huán)節是“價(jià)值評價(jià)”，第三個(gè)環(huán)節是“價(jià)值分配”�！皟r(jià)值創(chuàng )造”強調的是創(chuàng )造要素的吸納與開(kāi)發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng )新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng )新者和企業(yè)家，盡管他們的人數占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng )造了企業(yè)80%以上的價(jià)值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時(shí)也要注重通過(guò)開(kāi)發(fā)提升員工的價(jià)值。

第二個(gè)環(huán)節是“價(jià)值評價(jià)”強調的是要建立科學(xué)的價(jià)值評價(jià)考核體系，這一體系包括個(gè)性特質(zhì)評價(jià)、職業(yè)行為能力評價(jià)和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核。

個(gè)性特質(zhì)評價(jià)指的是評價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)，或者說(shuō)是“主題特征”。進(jìn)行個(gè)性特質(zhì)評價(jià)首先要建立企業(yè)內部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說(shuō)，開(kāi)發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng )新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習等方面的個(gè)性特質(zhì);中試崗位要求任職者具備愛(ài)挑毛病，窮根問(wèn)底，影響需求高于親和需求，影響沖動(dòng)強于避免討厭的沖動(dòng)等方面的個(gè)性特質(zhì);銷(xiāo)售崗位要求任職者具備主動(dòng)性、敏感性;能把握商機，對別人施加影響;能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕;善于談吐等個(gè)性特質(zhì)。以上所說(shuō)的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個(gè)基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)。

職業(yè)行為能力評價(jià)指的是評價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說(shuō)是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價(jià)的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價(jià)值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標準。比如說(shuō)，有一家大型企業(yè)規定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進(jìn)行人力資源需求調查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案;

②能進(jìn)行招聘活動(dòng)的策劃、實(shí)施，熟悉有關(guān)勞動(dòng)法規和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件;

③能處理應聘人員的分流、安置工作;

④能從事招聘管理制度建設。

有了這個(gè)行為能力標準，就可以用它來(lái)衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務(wù)行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格;凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。

關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核的基礎是在企業(yè)內部建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系，在這個(gè)體系中，個(gè)人目標、部門(mén)目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說(shuō)，企業(yè)先要根據不同時(shí)期的戰略目標和管理重點(diǎn)制訂出某一段時(shí)期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標系統。這一指標系統的確立決不是某個(gè)領(lǐng)導人拍腦袋想出來(lái)的，而是經(jīng)過(guò)對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標準。比方說(shuō)，某公司經(jīng)過(guò)研討后，認為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)優(yōu)勢、利潤增長(cháng)等6個(gè)方面，接著(zhù)他們找出這些要素所體現的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現在產(chǎn)品品種、推向市場(chǎng)速度等重點(diǎn)業(yè)務(wù);市場(chǎng)優(yōu)勢體現在市場(chǎng)份額、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等重點(diǎn)業(yè)務(wù)，這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的項目。在這個(gè)基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著(zhù)，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標分解到各個(gè)部門(mén)和單位，最后分解到每個(gè)員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。

“價(jià)值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會(huì )、學(xué)習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計。

薪酬設計首先要根據人力資源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長(cháng)階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動(dòng)而波動(dòng)，保安、衛生類(lèi)人員的工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。

其次，要通過(guò)職位評估，確定企業(yè)內部各個(gè)職位的相對價(jià)值，從而確定其工資的等級標準。據統計，進(jìn)入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個(gè)方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目;二為“解決問(wèn)題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰等項目;三為“應負責任”要素，包括采取行動(dòng)的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價(jià)要素為標準來(lái)衡量企業(yè)中的每個(gè)職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價(jià)值及工資的等級標準。應該說(shuō)，這是一套比較科學(xué)的評估標準。

從激勵的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系，可以說(shuō)，激勵的依據是價(jià)值評價(jià)，激勵的手段是價(jià)值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng )造力，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。

中國企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題主要表現為價(jià)值分配不公平，價(jià)值評價(jià)不科學(xué)。

關(guān)于經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值分配

中國歷來(lái)有“不患貧而患不均”的傳統思想，在計劃經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區別也不大。即使進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，這種傾向在相當多企業(yè)中還是保持著(zhù)。比如，紅塔山集團原總裁褚時(shí)健領(lǐng)導企業(yè)年創(chuàng )利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬(wàn)元。假如在西方的大企業(yè)集團當總裁，他的年薪肯定要過(guò)千萬(wàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。

關(guān)于知識型員工的薪酬問(wèn)題

中國歷來(lái)有“官本位”的傳統，誰(shuí)的“官”大，誰(shuí)的薪資就高。這一傳統也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學(xué)歷低、職稱(chēng)低、能力低，但因為資歷老、關(guān)系好，謀個(gè)部長(cháng)、副部長(cháng)之類(lèi)的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學(xué)歷高、職稱(chēng)高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿(mǎn)了，因而工資比那些當部長(cháng)、副部長(cháng)的少很多。

關(guān)于普通員工的薪酬問(wèn)題

在相當一部分中國企業(yè)，由于沒(méi)有建立起一套科學(xué)的價(jià)值評價(jià)體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時(shí)，往往帶有主觀(guān)隨意性，對一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬"順著(zhù)桿子往上爬"的人給予高工資，而實(shí)際上，這些人的工作并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)較高的價(jià)值與利益。相反的，有的員工扎扎實(shí)實(shí)做好本職工作，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值和利益，但因為不善于揣摩領(lǐng)導的心思，不善于取悅領(lǐng)導，因而只能領(lǐng)取比較低的工資標準。

要解決以上問(wèn)題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價(jià)值鏈”，只有建立起科學(xué)的價(jià)值評估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動(dòng)企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng )新者為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。

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