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我的HR觀(guān)
一、聚焦
如果單從書(shū)本上看，HR描述最多的是職能模塊了(戰略規劃、招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、安全與健康、人力資源問(wèn)題研究等)�；蛟S是理性的概述，即通過(guò)人力資源的管理(計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制)去實(shí)現公司的經(jīng)營(yíng)目標。一般認為，HR無(wú)非走過(guò)了人事(很多書(shū)本表述的一般的人力資源事務(wù)性工作。這種定義并不完全正確!)、人力資源、人力資本三個(gè)階段。曾有人這樣形容：當把人看作資源的時(shí)候，動(dòng)詞是利用;當把人看作是資本的時(shí)候，動(dòng)詞是增值。無(wú)論怎樣的觀(guān)點(diǎn)，HR的核其實(shí)就是人及與之相關(guān)問(wèn)題的解決，使資源得到整合運用，資本能夠增值。如何解決，大約六個(gè)字就可以了----機制+利益平衡。企業(yè)總是要賺錢(qián)的，沒(méi)有利潤，怎樣生存?如何發(fā)展?因此，企業(yè)在人才(能為企業(yè)賺錢(qián)的，能在崗位上做得別人無(wú)法取代的)的適配過(guò)程中，獲得名聲(品牌)、利潤和其他附加的價(jià)值，而個(gè)人則取得物資、金錢(qián)和非物資及金錢(qián)的收益(技能、平臺、自我價(jià)值)。所以，機制才是HR管理的核，它是以收益為導向的。同樣，它也是經(jīng)營(yíng)的原動(dòng)力，而收益則需要在雙贏(yíng)思維中得到最佳的平衡。
二、概念與工具
早些年，HR領(lǐng)域出現了很多新名詞、新工具。如：素質(zhì)模型(CM)、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、戰略平衡計分卡(BSC)、戰略人力資源管理(SHRM)、電子化人力資源管理(E-HRM)、業(yè)務(wù)單元人力資源管理(BU-HR)，諸如此類(lèi)，名目繁多。事實(shí)上，概念倒是多了，但真正能“因地制宜，因時(shí)制宜”令這些概念落到實(shí)處的，卻是很少，似乎掛個(gè)概念，HR管理就上了一個(gè)層次了，遠非如此。就拿戰略人力資源管理來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)連戰略是什么都未清楚，就去談戰略人力資源管理，實(shí)屬本末倒置。因為戰略涉及到競爭，企業(yè)連競爭對手是誰(shuí)都不清楚，何來(lái)的戰略?據實(shí)踐證明的戰略觀(guān)念，例如：波特的先競爭戰略，后公司戰略;特勞特的定位等。先清楚了公司的戰略，我們再去談戰略人力資源管理，戰略才會(huì )有根，否則，就是在玩概念。
這些所謂的概念、工具在信息化的今天，資源高度共享，從谷歌，百度上鼠標一點(diǎn)，盡可囊括而來(lái)。但問(wèn)題在于，知道工具是什么并不重要，重要的是知道什么情形、什么時(shí)期用何種工具去解決實(shí)際問(wèn)題，這才是關(guān)鍵所在!試想，企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)與作業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等的管理也同樣如此。并沒(méi)有一些所謂專(zhuān)業(yè)人士講得那么復雜。培訓界的一位朋友曾分享過(guò)一則事例，講課講得好的人要把講給博士聽(tīng)的東西，要講得讓街頭賣(mài)小菜的老太太都聽(tīng)得明白!這才叫高手!
三、績(jì)效管理
“考核到崗，責任到人”是無(wú)比正確的理念，但實(shí)際在運作的時(shí)候，常是偏離了績(jì)效管理的初衷，只見(jiàn)樹(shù)木，而忘了森林!績(jì)效考核時(shí)，連目標都不知道去哪里了，去做考核，無(wú)異于掩耳盜鈴，變相私分投資者的資產(chǎn)。權以為，生產(chǎn)需有產(chǎn)量、成本費用、工藝質(zhì)量、安全等關(guān)鍵的目標;營(yíng)銷(xiāo)需有市場(chǎng)份額、利潤率(單一時(shí)期或階段可能可以不賺錢(qián)，但得有清晰的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略及價(jià)格定位)、貨款回籠率(業(yè)績(jì)提成的實(shí)際依據)等關(guān)鍵的目標;供應鏈需有到貨及時(shí)率、入庫質(zhì)量、采購價(jià)格降低、供應商發(fā)展與管理、物流費用節約等關(guān)鍵的目標。唯有目標完成，崗位方可有激勵性的收益(獎金)，這才是機制!要不自己做老板試試!---你愿意在不斷燒錢(qián)的同時(shí)，給別人發(fā)獎金嗎?
績(jì)效管理確有四個(gè)原則，一是被考核對象知道共同的目標所在(部門(mén)為單位的績(jì)效引擎)，考核者與被考核者一起制定方案并互相認同;其二，考核項目得有清晰可衡量的標尺(如僅是將優(yōu)、良、中、差換成打分制，只不過(guò)是由一種形容詞轉換成了另一種，則類(lèi)似于重慶火鍋老店燉的老湯，形式上是創(chuàng )新了，實(shí)則是換湯不換藥，哄哄自己罷了!);第三，目標是靈活的，并能反映不同時(shí)期的管理需要(階段性。如果等到事情好全了才去做，黃花菜都涼了!);最后，考核者是幫助被考核者成功，不僅僅是監督�？墒�，落實(shí)情況怎樣呢?只要現實(shí)不嚇著(zhù)你，產(chǎn)生了激勵效果，那說(shuō)明考核方案至少近期是符合管理需要的
從心底來(lái)說(shuō)，倒是反對做績(jì)效考核，盡管很多“專(zhuān)家”說(shuō)：“你考核什么就會(huì )得到什么!”，但不盡言。從愛(ài)德華.戴明在實(shí)踐中的研究和管理的實(shí)踐(日本企業(yè)近代運營(yíng)管理的精益化)證實(shí)，不做績(jì)效考核企業(yè)同樣可以取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，但是雖不做考核，卻是從系統建設的方面入手做績(jì)效管理，通過(guò)系統建設讓作業(yè)者沒(méi)有機會(huì )犯錯誤，最終產(chǎn)生良好的工作績(jì)效。這種做法看起來(lái)是與管理大師彼得.德魯克的目標管理(MBO。即：設目標，設標準，考核得到想要經(jīng)營(yíng)結果。)大相徑庭，但卻產(chǎn)生了可持續性的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。故，考核未必是管理的靈丹妙藥!系統建設才是績(jì)效管理的根本途徑!因為良好的系統營(yíng)造了一種正向的態(tài)勢，進(jìn)入系統，則必須按系統的規則運行。如《孫子兵法》所言：“善戰者，求之于勢，不擇于人，故能擇人而任勢�！边@個(gè)“勢”我們可以理解為系統。
也曾審慎地對比過(guò)360度考核，德、能、勤、績(jì)考核和和真正績(jì)效管理(系統建設與對具體業(yè)績(jì)結果的專(zhuān)注)的區別，前者專(zhuān)注的是對人的考核，后者才是對事(業(yè)績(jì)結果)考核與管理。因此，績(jì)效管理要真正做好，不是為哄投資者，不是為哄自己而做，而是專(zhuān)注于對工作業(yè)績(jì)成果的評估與管理。這才是績(jì)效管理的核心所在!
四、招聘---第一時(shí)間就做對
真正的生產(chǎn)經(jīng)理制造(僅讓設備開(kāi)動(dòng)起來(lái)，出點(diǎn)產(chǎn)品叫生產(chǎn)。讓設備和操作者有機結合， 創(chuàng )造超出設備和人工本身價(jià)值的產(chǎn)品才是制造)產(chǎn)品時(shí)，總是期望一次就做對，因為這樣成本是最低的。如果反反復復地返工，不但完不成生 產(chǎn)產(chǎn)量任務(wù)，而且成本費用消耗高，問(wèn)題處理也多，實(shí)在是事倍功半。但很多時(shí)候我們習慣于這樣，至少解決問(wèn)題時(shí)可充當能人，獲得投資者的青睞 ，員工的認可，僅僅是從常識的角度，誰(shuí)都會(huì )認為這樣的做法是不對的。所以類(lèi) 比而言，招聘也是同樣的道理，強調第一時(shí)間就做對。具體如次：
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