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關(guān)于人力資源成本控制的思考！
隨著(zhù)現代企業(yè)制度的建立，人力資源成本管理進(jìn)人了新階段。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)展了對人力資源成本的監控，但也有不少企業(yè)仍然沒(méi)有完整的人力資源成本概念，缺乏對人力資源成本進(jìn)行核算、分析和控制的意識，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點(diǎn)進(jìn)行研究，找出影響因素，從而有效地控制人力資源成本，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)現最大的效益進(jìn)行探討。
一、人力資源成本及構成
(一)人力資源成本。人力資源成本是通過(guò)計算的方法來(lái)反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價(jià)值。即一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現自己的組織目標，創(chuàng )造最佳的經(jīng)濟和社會(huì )效益，而取得、開(kāi)發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。
(二)人力資源成本的構成。人力資源成本依據人力資源成本與員工的相關(guān)性來(lái)分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實(shí)際發(fā)生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和保險成本等;間接成本則指以時(shí)間、數量和質(zhì)量等形式反映出來(lái)的成本，包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業(yè)績(jì)低下成本等。
在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，無(wú)論是從事物質(zhì)資料生產(chǎn)的企業(yè)單位還是從事非物質(zhì)資料生產(chǎn)的事業(yè)單位，其人力資源成本控制都是攸關(guān)其健康發(fā)展、快速前進(jìn)的不可避免的管理重點(diǎn)。
二、人力資源成本控制觀(guān)念
隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)和管理的進(jìn)步，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)集中在人才的競爭上，對人力資源成本管理與控制成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。然而，我國仍然有不少企業(yè)對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相對國外先進(jìn)企業(yè)，我國對人力資源成本的控制觀(guān)念顯得薄弱，致使人力資源成本長(cháng)期居高不下，資源嚴重浪費：
(一)我國企業(yè)人力資源成本控制現狀
1.缺乏人力資源規劃理念
企業(yè)對人力資源的投資和開(kāi)發(fā)缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現為對人力資源規劃認識不全面;忽視人力資源規劃的價(jià)值，未能預測潛在的人力資源過(guò)�；虿蛔�;缺乏有效的晉升規劃，增大替代成本;企業(yè)外部環(huán)境變化快，規劃滯后;補充規劃不全面、調配規劃不當、培訓開(kāi)發(fā)規劃支持不夠等，造成人力資源成本難以控制。
2.人才高消費現象
表現為片面追求高學(xué)歷現象成為時(shí)尚，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，如一些職高、中專(zhuān)水平就可以勝任的崗位非要聘用大專(zhuān)或本科生，造成現有和潛在的人力資源浪費。同時(shí)，高學(xué)歷者必然希望高工資，導致人力資源成本的無(wú)謂增加。此外，有些企業(yè)在聘用人才上，對“人口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng )造的價(jià)值不符。
3.人才湊合使用現象
表現為需要高素質(zhì)、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務(wù)、人事培訓等對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘，存在著(zhù)“任人唯親”，“忌閑妒能”現象，從而影響工作的質(zhì)量和效率，同時(shí)，由于人崗不匹配導致一崗多人，出現投人高而回報低的現象，沒(méi)有達到人力資本投入的目的，特別是國有企業(yè)，普遍存在人力資源數量過(guò)剩，素質(zhì)偏低的現象，造成人力資源成本高企。
(二)國外先進(jìn)企業(yè)的人力資源成本觀(guān)念
1.戴爾公司的低成本觀(guān)念
基于商業(yè)模式以低成本戰略著(zhù)稱(chēng)的戴爾公司，在人力資源配置上，嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例，他們把人力資源管理部門(mén)劃分為人力資源“運營(yíng)”部門(mén)和人力資源“管理”部門(mén)，由人力資源“運營(yíng)”部門(mén)有效地處理大量日常事務(wù)，而人力資源“管理”部門(mén)則為事業(yè)部提供有效的專(zhuān)業(yè)支持，制定專(zhuān)門(mén)的人力資源戰略，從人力資源角度來(lái)幫助事業(yè)部實(shí)現企業(yè)戰略。部門(mén)崗位重置后，不但提高了工作效率，還精簡(jiǎn)了從事人力資源工作的人員。把以低成本領(lǐng)先為導向的人力資源戰略思想轉變成現實(shí)可操作的措施，是該企業(yè)始終追求的目標，也是該企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵所在。
2.豐田公司的人才選擇觀(guān)念
日本的豐田公司在人才招聘上，致力尋找經(jīng)歷和價(jià)值觀(guān)與公司文化相吻合的應聘者。豐田美國公司的總裁說(shuō)：“我們需要的是能夠自己進(jìn)行思考的人，這些人有自己解決問(wèn)題的能力;我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人�！彼麄冋J為，優(yōu)秀的要求是相對的，適合的要求是絕對的，沒(méi)有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的企業(yè)有著(zhù)不同的文化和價(jià)值觀(guān)念，豐田公司努力尋找融于企業(yè)文化的人才，是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。
三、影響人力資源成本控制的因素與對應措施
人力資源成本控制是指運用各種方法，預定成本限額，按限額開(kāi)支，以實(shí)際與限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jì)與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預定的效果。當前，影響人力資源管理成本控制的主要因素有：
(一)取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場(chǎng)價(jià)格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過(guò)程費用屬于可控成本;職位的市場(chǎng)價(jià)格等為不可控成本�？刂迫〉贸杀究蓮娜矫嬷�(zhù)手：一是做好人力資源規劃，充分發(fā)掘現有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優(yōu)招聘方式，能內部競聘解決問(wèn)題的不對外招聘，實(shí)施簡(jiǎn)單輔助業(yè)務(wù)外包，以節省成本，調動(dòng)現有員工的積極性。三是規范招聘流程，把所需職務(wù)、空缺職位數、擬采用招聘方式、預算費用納入計劃，選擇與企業(yè)招聘成本、招聘時(shí)間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。
(二)開(kāi)發(fā)成本因素
開(kāi)發(fā)成本因素主要是因培訓耽誤工作而產(chǎn)生的機會(huì )成本等不可控成本因素;培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點(diǎn)是提高開(kāi)發(fā)成本的使用效率�？刂崎_(kāi)發(fā)成本可從三方面著(zhù)手：一是加強培訓需求分析，制定可行的培訓規劃，堅持分級、分類(lèi)、分層次的培訓，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓與個(gè)人自學(xué)相結合;堅持育人與用人相結合;堅持提高培訓質(zhì)量，講求培訓效益，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開(kāi)支。三是促進(jìn)培訓效果轉化，鼓勵學(xué)員將所學(xué)新知識、新技能應用于實(shí)踐，及時(shí)分析、調查培訓效果，總結成功與不足。
(三)使用成本因素
使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動(dòng)
部分，前者由崗位、年資、學(xué)歷構成，屬不可控成本;后者由企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工績(jì)效等因素構成，屬可控成本�？刂剖褂贸杀究蓮娜矫嬷�(zhù)手：一是制定合理的薪酬計劃，確保薪酬成本不會(huì )溢出。二是制定適合企業(yè)的薪酬戰略，對核心人才采取市場(chǎng)領(lǐng)先戰略，對普通管理層采取市場(chǎng)跟隨戰略，對一般性員工采取成本導向戰略。三是薪酬發(fā)放要發(fā)揮激勵和制約的導向作用。
(四)離職成本因素
主要指高級技術(shù)人員、管理人員等核心員工離職產(chǎn)生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動(dòng)等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發(fā)展空間受阻等可控因素導致�？刂崎_(kāi)發(fā)成本可從三方面著(zhù)手：一是以激勵機制留住人才，包括危機激勵、考核激勵和企業(yè)文化激勵。二是以情感機制留住人才，給員工帶來(lái)有家的感覺(jué)，使其忠誠于企業(yè)，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，并自愿主動(dòng)地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結合起來(lái)。三是以福利機制留住人才，根據不同層次人力資源的需求，以激起員工的最大熱情為限，并做到對內具有公平性，對外具有競爭力。
四、控制人力資源成本的對策
(一)增強人力資源成本控制意識
首先，要樹(shù)立科學(xué)的人才觀(guān)念，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學(xué)認識，明確人力資源同樣需要成本核算。其次，要對人力資源成本有正確的認識，人力資源成本存在于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節上，絕非是簡(jiǎn)單的少花錢(qián)、多辦事的問(wèn)題，需要用高水平的管理，來(lái)獲得最佳的經(jīng)濟效益。再次，要有人力資源成本控制意識，堅持合理引進(jìn)和使用人才，避免人才消費上的誤區，企業(yè)要正確把握不同崗位的人才評價(jià)標準，切實(shí)把能力和業(yè)績(jì)作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使人力資源成本降至最低。
(二)制定科學(xué)的人力資源規劃
根據企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制定適合的人力資源規劃。首先，建立完善人力資源信息系統，做好各個(gè)階段人力資源的規劃和需求預測，有效控制取得成本。其次，完善職業(yè)生涯規劃，努力將人力資源規劃和企業(yè)文化融合與滲透，使企業(yè)與員工的發(fā)展互為依托，相互促進(jìn)，有效控制替代成本。再次，完善崗位設置規劃，明確每個(gè)崗位的工作內容、硬件要求和任職資格，從而做到所選人員從一開(kāi)始就能適合企業(yè)內各崗位的需要，避免造成額外的費用。
(三)合理調整組織結構
目前大多數企業(yè)應改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無(wú)效性。要明確規定每個(gè)部門(mén)的職能，規定實(shí)現這些職位必須設立的崗位，規定每個(gè)崗位應承擔的工作責任;并且部門(mén)之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。同時(shí)每個(gè)崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個(gè)崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。同時(shí)，崗位的設置要為員工施展才干，培養人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺。通過(guò)機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
(四)加強薪酬管理
一是制定與企業(yè)戰略相匹配薪酬管理制度，使其利于促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展，并正確處理內部公平和外部競爭的關(guān)系，實(shí)現對員工的有效管理，調動(dòng)員工的工作熱情，促進(jìn)其關(guān)注企業(yè)的
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