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企業(yè)如何獲取并保持競爭優(yōu)勢？
知己知彼，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼不知己，每戰必殆�！秾O子兵法謀攻篇》
企業(yè)的領(lǐng)袖要想在競爭中獲勝，并保持長(cháng)盛不衰，無(wú)非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時(shí)，對自身的力量有充分地了解，同時(shí)對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中制定出合適的戰略，獲得并保持競爭優(yōu)勢。但是，“知己知彼”說(shuō)起來(lái)容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒(méi)有人不認同“知己知彼”的重要性，然而要落到實(shí)處則寥若晨星。原因無(wú)它，無(wú)非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法�！秾O子》的偉大，在于他說(shuō)出了真理;而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學(xué)領(lǐng)域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關(guān)的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見(jiàn)。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實(shí)際，往往只能達到“伐兵”“攻城”的水平。
波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業(yè)內部和企業(yè)外部?jì)蓚�(gè)方面入手的。
企業(yè)內部情況：從某種程度上說(shuō)，管理的本質(zhì)就是協(xié)調。企業(yè)內部是由各種不同的活動(dòng)構成的，這些活動(dòng)要能夠銜接，使得企業(yè)作為一個(gè)整體運行，必然會(huì )涉及到各活動(dòng)之間的協(xié)調。只有各種活動(dòng)能夠前后協(xié)調一致，企業(yè)的運作才更加有效率。事實(shí)上，在波特看來(lái)，這些不同活動(dòng)之間的協(xié)調成本，是企業(yè)成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數是一些相關(guān)產(chǎn)品或互補產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品之間也存在協(xié)調問(wèn)題。
企業(yè)每一項活動(dòng)的成本，直接影響到企業(yè)的整體成本，關(guān)系到企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持狀況。例如，技術(shù)研發(fā)作為企業(yè)的一項輔助活動(dòng)，對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著(zhù)巨大作用。波特在《戰略與互聯(lián)網(wǎng)》一文中認為，現代信息技術(shù)的發(fā)展，大大改變了企業(yè)競爭的性質(zhì)和結果。如果企業(yè)在競爭中能夠運用信息技術(shù)占據先機，就能給企業(yè)帶來(lái)暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。之所以說(shuō)這種競爭優(yōu)勢是暫時(shí)的，是因為某一單項的技術(shù)，很容易被其他企業(yè)模仿。同技術(shù)的改進(jìn)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響一樣，企業(yè)的其他活動(dòng)也會(huì )在某個(gè)時(shí)刻發(fā)揮關(guān)鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項活動(dòng)會(huì )起到關(guān)鍵的作用，則要視產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、技術(shù)進(jìn)步情況而定。
實(shí)際上，波特認為，真正能夠給企業(yè)帶來(lái)持久競爭優(yōu)勢的是企業(yè)各項活動(dòng)的協(xié)調或“關(guān)聯(lián)”，換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)創(chuàng )造出獨特的“關(guān)聯(lián)”，比單純某一項活動(dòng)的創(chuàng )新更為關(guān)鍵。但是，有些企業(yè)僅僅看到企業(yè)的某兩項或多項活動(dòng)之間表面的一致性，而沒(méi)有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關(guān)聯(lián)基礎上的企業(yè)活動(dòng)整合，不僅不能使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，反而會(huì )增加企業(yè)的協(xié)調成本，或者會(huì )降低企業(yè)產(chǎn)品的特色，進(jìn)而損害企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的關(guān)聯(lián)有多種：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、營(yíng)銷(xiāo)關(guān)聯(lián)、技術(shù)開(kāi)發(fā)關(guān)聯(lián)、基礎設施關(guān)聯(lián)等等。這種種關(guān)聯(lián)帶來(lái)的對企業(yè)各項活動(dòng)的整合，如果選擇適當，就能夠使企業(yè)的所得超過(guò)所失，為企業(yè)帶來(lái)競爭對手難以復制的競爭優(yōu)勢。有時(shí)候，企業(yè)的各項活動(dòng)并不能自動(dòng)加以整合，只有企業(yè)上下付出巨大努力才能實(shí)現，此時(shí)企業(yè)就應當考慮設立跨多個(gè)部門(mén)的協(xié)調機構，波特稱(chēng)其為“橫向組織”。這種橫向組織專(zhuān)門(mén)負責不同部門(mén)之間的協(xié)調整合事務(wù)。這類(lèi)協(xié)調機構的負責人必須級別足夠高，并且具有相當的權威，否則會(huì )非常容易陷入部門(mén)利益爭斗的漩渦而不能自拔。
企業(yè)不僅可以利用現有的關(guān)聯(lián)來(lái)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，當技術(shù)或其他方面存在關(guān)聯(lián)的可能性時(shí)，企業(yè)可以對這種收益進(jìn)行評估，并據此作出是否向某一方面發(fā)展的決策。這在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中稱(chēng)為相關(guān)多元化戰略�，F代社會(huì )很少有企業(yè)只提供單一產(chǎn)品和服務(wù)，嚴格來(lái)講，絕大多數大企業(yè)都是相關(guān)多元化企業(yè)，它們的產(chǎn)品大都或多或少具有相關(guān)性。
僅僅以產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性為例，波特分析了相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)利弊。通常一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品組合中會(huì )包括許多互補品，在互補品的銷(xiāo)售實(shí)踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經(jīng)營(yíng)和交叉補貼。假定互補品為二種，那么，控制互補品是二者都賣(mài)但可拆分，捆綁式經(jīng)營(yíng)是二者同時(shí)出售不單賣(mài)，交叉補貼是賣(mài)甲品促銷(xiāo)乙品�？刂苹パa品經(jīng)營(yíng)中能夠獲得的競爭優(yōu)勢，包括改善產(chǎn)品的價(jià)值，增加歧異性，提高客戶(hù)的轉移成本等。但是，這種經(jīng)營(yíng)方式對協(xié)調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產(chǎn)業(yè)可能差別較大，整合協(xié)調的困難較突出。捆綁式經(jīng)營(yíng)可以利用一種產(chǎn)品的優(yōu)勢帶動(dòng)另一種產(chǎn)品的銷(xiāo)售，具有經(jīng)濟性，有利于擴大規模和增加銷(xiāo)售，降低單位成本。在客戶(hù)對產(chǎn)品的熟練程度較差時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)方式可以減少客戶(hù)的學(xué)習成本。但是，捆綁式經(jīng)營(yíng)方式也容易降低產(chǎn)品的歧異性，并且可能會(huì )因為其中一種產(chǎn)品影響其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售和信譽(yù)。交叉補貼最簡(jiǎn)單的例子就是買(mǎi)剃須刀片送刀架，這種營(yíng)銷(xiāo)策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產(chǎn)品(虧本產(chǎn)品)與盈利產(chǎn)品有相當密切的關(guān)聯(lián)，能夠有效促進(jìn)盈利產(chǎn)品的銷(xiāo)售，否則就會(huì )帶來(lái)虧損。這種具體的關(guān)聯(lián)分析，一環(huán)套一環(huán)，能夠如抽絲剝繭般理出產(chǎn)品組合的戰略思路。
企業(yè)外部環(huán)境：在波特的理論中，企業(yè)的外部環(huán)境主要指產(chǎn)業(yè)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境既包括產(chǎn)業(yè)結構分析、產(chǎn)業(yè)細分，又包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)集群。
產(chǎn)業(yè)結構是企業(yè)直接面臨的息息相關(guān)的環(huán)境，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢直接發(fā)生影響。產(chǎn)業(yè)結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時(shí)刻可能是某一種要素在發(fā)揮主導作用，但是任何產(chǎn)業(yè)結構要素要發(fā)揮作用，必須通過(guò)其他要素才能實(shí)現，單獨的某一項要素很難給產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。即使能夠帶來(lái)競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢也是暫時(shí)的，很難持久。
在產(chǎn)業(yè)結構中，競爭對手具有重要作用�，F有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業(yè)共同維持良好的產(chǎn)業(yè)競爭秩序，有利于競爭優(yōu)勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰略十分重要。再加上實(shí)力強大的供應商、挑剔的客戶(hù)等，多個(gè)方面共同作用帶來(lái)的競爭優(yōu)勢，是其他企業(yè)短期內難以復制的。
企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，還有一個(gè)前提就是要對所屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細分。產(chǎn)業(yè)細分能夠使企業(yè)將有限的資源投入到一個(gè)集中的目標上，有利于創(chuàng )造和保持更大的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)細分有多種標準，比如產(chǎn)品、客戶(hù)、銷(xiāo)售渠道、地理區域等。產(chǎn)業(yè)細分的方法沒(méi)有優(yōu)劣之別，只有適應與否。企業(yè)對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細分，必須根據企業(yè)的現有資源進(jìn)行，這樣才能夠在競爭中充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)可以對產(chǎn)業(yè)同時(shí)進(jìn)行多種細分，然后根據多種細分的結果制作產(chǎn)業(yè)細分矩陣，用產(chǎn)業(yè)細分矩陣指導企業(yè)的戰略決策。
一般而言，矩陣制作中運用的標準越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：“細分矩陣本身并不是目的，它只是一種分析工具�！蓖ㄟ^(guò)將競爭對手標識在產(chǎn)業(yè)細分矩陣上，企業(yè)可以發(fā)現新的細分市場(chǎng)，而這類(lèi)細分市場(chǎng)如果是一個(gè)新興細分市場(chǎng)，并且企業(yè)有相應的資源進(jìn)行這方面的投資，那么，“搶先進(jìn)入”戰略很可能給企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。當然，是否搶先進(jìn)入，還應考慮企業(yè)自身的情況，尤其是新的細分市場(chǎng)要求的企業(yè)各類(lèi)活動(dòng)同企業(yè)現有活動(dòng)之間能否整合。如果新的細分市場(chǎng)同企業(yè)原有活動(dòng)差別較大，進(jìn)軍新的細分市場(chǎng)帶來(lái)的收益就有可能不足以彌補協(xié)調成本。
此外，經(jīng)濟活動(dòng)并不是靜止不變的，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，新的產(chǎn)業(yè)細分也會(huì )不斷涌現，這要求企業(yè)不斷運用產(chǎn)業(yè)細分矩陣，對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產(chǎn)業(yè)，意味著(zhù)企業(yè)比競爭對手多了一個(gè)獲得競爭優(yōu)勢的機會(huì )。
任何產(chǎn)業(yè)都會(huì )經(jīng)歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業(yè)而言，所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段是進(jìn)行長(cháng)期戰略決策的重要因素，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立和保持具有長(cháng)期影響。
波特認為，“從戰略制定的觀(guān)點(diǎn)看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒(méi)有游戲規則，新興產(chǎn)業(yè)的競爭問(wèn)題是全部規則都必須建立，使企業(yè)可以遵循并在這些原則下發(fā)展繁榮。缺乏規則既是風(fēng)險又是機會(huì )的來(lái)源�！毙屡d產(chǎn)業(yè)面臨著(zhù)共同的結構特征，技術(shù)、成本乃至企業(yè)發(fā)展戰略都存在著(zhù)極大的不確定性。在這種沒(méi)有規則的環(huán)境中，企業(yè)必須時(shí)刻保持警惕，關(guān)注競爭對手的行動(dòng)，對技術(shù)發(fā)展的新趨勢高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新興產(chǎn)業(yè)既有風(fēng)險，又蘊藏著(zhù)巨大的機遇，在這樣的環(huán)境中，企業(yè)可以根據自己的優(yōu)勢，塑造新興產(chǎn)業(yè)結構，參與新的產(chǎn)業(yè)標準的建立，同時(shí)增加本企業(yè)產(chǎn)品的歧異性，加大客戶(hù)的轉移壁壘，增強客戶(hù)的忠誠度。
如果說(shuō)新興產(chǎn)業(yè)的最大特征是不確定性，那么逐漸成熟或已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)特征則是日趨激烈的競爭。在新興產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng )新，同時(shí)獲得成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢。但是，當產(chǎn)業(yè)逐漸成熟的時(shí)候，企業(yè)必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時(shí)，企業(yè)要想進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，首先會(huì )面臨著(zhù)較高的進(jìn)入壁壘。其次，該產(chǎn)業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再單單集中在產(chǎn)品的性能方面，而是越來(lái)越轉向產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)方面，企業(yè)的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。處在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，對國際化有著(zhù)更大的動(dòng)力，因為產(chǎn)業(yè)內部往往會(huì )發(fā)生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至會(huì )出現價(jià)格戰。這時(shí)，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價(jià)的勞動(dòng)力，往往會(huì )成為在競爭中獲勝的一個(gè)出路。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)處于新興階段和成熟階段的時(shí)間長(cháng)短由產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定。由于技術(shù)進(jìn)步、需求變動(dòng)等因素，總有一些產(chǎn)業(yè)的社會(huì )需求處于不斷下降的狀態(tài)，波特把這類(lèi)產(chǎn)業(yè)稱(chēng)之為衰退產(chǎn)業(yè)。當企業(yè)斷定某一產(chǎn)業(yè)處于或即將進(jìn)入衰退階段時(shí)，通常面臨著(zhù)三種選擇：盡早退出該產(chǎn)業(yè)、獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位或采取收割戰略。如果企業(yè)要選擇退出，必須要在競爭對手察覺(jué)該產(chǎn)業(yè)前景暗淡之前退出，否則企業(yè)的退出就會(huì )面臨較大的損失。在退出戰略中，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)預期的準確度是戰略成敗的關(guān)鍵。獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位是指通過(guò)進(jìn)一步增加投資，顯示自己在該產(chǎn)業(yè)繼續經(jīng)營(yíng)的決心和巨大的實(shí)力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產(chǎn)業(yè)中扮演領(lǐng)導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關(guān)鍵在于競爭對手對該產(chǎn)業(yè)的預期及
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