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高績(jì)效人力資源系統“揭密”
【牛津管理評論-訊】根據公司多年咨詢(xún)實(shí)踐，我們概括了一個(gè)描述高績(jì)效人力資源系統的CODE模型。CODE是能力(competency)、組織 (organization)、產(chǎn)出(delivery)、活力(energy)的簡(jiǎn)稱(chēng)，也是密碼的含義。用四個(gè)因素來(lái)解釋高績(jì)效人力資源系統的密碼。C 能力，主要關(guān)注管理層的能力和核心人才的能力，包括能力的規劃、識別、評價(jià)和發(fā)展。O組織，關(guān)注的是分工協(xié)作的結構體系，包括部門(mén)及崗位設置和縱橫關(guān)系。D產(chǎn)出，界定的是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系，是行為的指揮棒。E活力，是指人的精神狀態(tài)，是能力能否得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵，薪酬體系和文化建設均會(huì )提高人的活力。強調CODE四個(gè)方面相互支持和銜接，共同貢獻于高績(jì)效的人力資源系統，是該模型的核心思想，而不僅僅是四個(gè)方面的簡(jiǎn)單概括。
于CODE四個(gè)方面的互相支持關(guān)系，我們可以舉些例子來(lái)說(shuō)明。先說(shuō)組織(O)需要的支持。先有戰略，后有組織。有什么樣的戰略，就有什么樣的組織。比方說(shuō)，通用電氣為了確保在印度本土化項目的進(jìn)展，準備把所有在印度的業(yè)務(wù)組建為一個(gè)獨立核算的業(yè)務(wù)單元，并賦予其相當大的調用全球研發(fā)資源的權力。而之前，通用電氣在組織結構方面是以產(chǎn)品為先，再考慮國家的。但是，在設計組織時(shí)，一定要考慮人的能力(C)因素。比方說(shuō)，事業(yè)部制雖然說(shuō)能夠調動(dòng)業(yè)務(wù)單元的積極性，對市場(chǎng)進(jìn)行快速反應，但是，事業(yè)部制對經(jīng)營(yíng)管理者和職能管理人才的要求高，如果沒(méi)有復合型的事業(yè)部總經(jīng)理，就不要急于推行事業(yè)部制。再比方說(shuō)，在人的能力不足時(shí)，就不要急于實(shí)現組織的扁平化管理。
組織(O)設計不好，也會(huì )影響人的能力(C)發(fā)揮和活力(E)表現。當年微軟中國公司之上設了一個(gè)大中華區，結果弄得幾任高管離職。不是這些高管的能力不行，而是組織結構不合理，限制了人的能力的發(fā)揮。
因此，組織(O)是高績(jì)效人力資源系統的基礎，組織設計不好，就會(huì )扯皮、內耗，束縛人的才能的發(fā)揮，甚至會(huì )打亂仗。分工明確是現代組織的一個(gè)基本特征，正是分工帶來(lái)了組織的高效率。
再來(lái)談產(chǎn)出(D)需要的支持。明確一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)崗位的產(chǎn)出，特別是關(guān)鍵的產(chǎn)出，為任職者指明能力發(fā)揮的方向和重點(diǎn)，這是高績(jì)效人力資源系統中容易被忽視的方面。對業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)出的界定是容易的，但職能部門(mén)產(chǎn)出的界定非常困難，也會(huì )花費更大的成本。但是，在競爭比較充分的環(huán)境中，職能部門(mén)的作用越來(lái)越關(guān)鍵，想辦法界定其產(chǎn)出，是現代人力資源管理的重點(diǎn)之一。產(chǎn)出(D)的來(lái)源主要有兩個(gè)。從內容上看，產(chǎn)出(D)取決于組織或者崗位(O)的職責和整體的、動(dòng)態(tài)的戰略目標。O和整體目標不明確，是無(wú)法確定D的。從產(chǎn)出的質(zhì)量標準和數值上看，它還要受到能力(C)的影響。能力越高，產(chǎn)出值就越高。
最后讓我們看看活力(E)需要的支持。員工活力的主要來(lái)源是激勵機制，而激勵機制的關(guān)鍵有兩個(gè)。一是崗位價(jià)值的確定，使崗位的基本薪酬體現崗位的作用大小，這要以崗位職責(O)的界定為基礎;二是浮動(dòng)薪酬的確定，使多勞者多得，這要以產(chǎn)出(D)的評價(jià)為基礎。在實(shí)踐當中，浮動(dòng)薪酬的激勵作用更顯著(zhù)，需要倍加重視，要把產(chǎn)出的評價(jià)和浮動(dòng)薪酬掛起鉤來(lái)。
不同單位存在的瓶頸問(wèn)題是不一樣的。例如，某二級分行在CODE四個(gè)方面或多或少都存在著(zhù)一些問(wèn)題，但經(jīng)過(guò)診斷后發(fā)現，有些問(wèn)題是次要的，或者衍生出來(lái)的，如活力(E)方面表現為員工士氣低落，組織(O)方面表現為扯皮現象常有，產(chǎn)出(D)方面表現為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標不夠明確等等。但是，最關(guān)鍵的還是能力(C)，主要是分行班子成員，特別是一把手的能力不足。一把手對業(yè)務(wù)不熟悉，幾個(gè)副手又各有缺陷，一把手駕馭不了副手。因此，解決該行績(jì)效問(wèn)題的切入點(diǎn)是更換一把手。有能力的一把手上任后，用好副手，再對O、D、E進(jìn)行改善，問(wèn)題就解決了。
CODE模型不可能窮盡一個(gè)單位的所有問(wèn)題，但它的好處是幫助我們建立起診斷和提升組織績(jì)效問(wèn)題的思維框架，便于我們從紛繁復雜的現象和問(wèn)題中找到關(guān)鍵點(diǎn)，并對需要解決的問(wèn)題進(jìn)行統籌規劃，使繁雜的管理工作變得簡(jiǎn)單一些、有效一些。
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