人力資源管理與“翁格瑪利效應”

人力資源管理與“翁格瑪利效應”

“翁格瑪利效應”，是教育心理學(xué)中的術(shù)語(yǔ)，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠學(xué)得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。

在企業(yè)用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用“翁格瑪利效應”來(lái)激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng )造出驚人的效益。

“翁格瑪利效應”能促使受激勵者化壓力為動(dòng)力，快速適應崗位需要。士光敏擔任日本東芝會(huì )社社長(cháng)時(shí)，堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔。同時(shí)，士光敏還堅持內部聘才的原則，即企業(yè)不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都從內部提拔使用，使員工得到鍛煉的機會(huì )。對那些暫時(shí)未獲提升的員工也有一種心理暗示，相信只要自己努力，機會(huì )肯定會(huì )降臨。正是這種信任式的管理法，使東芝獲得了快速發(fā)展。在我國的聯(lián)想集團，有一個(gè)“小馬拉大車(chē)”的用人理論，也是充分發(fā)揮了“翁格瑪利效應”。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺�！靶●R拉大車(chē)”使“小馬”感受到集團的信任，自然會(huì )不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應工作。而當業(yè)務(wù)成熟了，長(cháng)成“大馬”了，很快又會(huì )有更大的車(chē)要拉。

“翁格瑪利效應”傳達了管理者對員工的信任和期望值。被管理界譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助，就是善用“翁格瑪利效應”的管理高手。他首創(chuàng )了“電話(huà)管理術(shù)”，經(jīng)常給下屬包括新招的員工打電話(huà)：“也沒(méi)有什么特別的事，就是想問(wèn)一下你那里最近的情況如何?”當下屬回答說(shuō)還算順利時(shí)，松下又會(huì )說(shuō)：“很好，希望你好好加油�！边@樣，使接到電話(huà)的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。松下從不對員工保密技術(shù)。即使是新招進(jìn)來(lái)的工人，也是毫無(wú)保留地把制造工藝和技術(shù)傳授給他們。有人擔心這樣做會(huì )造成技術(shù)泄密事故，但松下卻不擔心。他說(shuō)，技術(shù)只應對外保密，而不能對員工保密。他這樣做增強了員工的歸屬感，自愿自發(fā)地維護公司的技術(shù)和商業(yè)秘密，因而公司從未出現技術(shù)泄密事故。松下在招聘人才時(shí)，一般只選中才，他認為高才未必愿意埋頭苦干，且易跳槽。而中才反而會(huì )踏踏實(shí)實(shí)地工作，更珍惜來(lái)之不易的升遷機會(huì )。許多人在“翁格瑪利效應”的作用下，勤奮工作，逐步成長(cháng)為獨當一面的高才。

“翁格瑪利效應”還體現于培養團隊精神。豐田汽車(chē)公司積極推行“非正式教育”，開(kāi)展各種文體活動(dòng)，設立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴(lài)的人際關(guān)系。公司鼓勵員工提合理化建議，參與“動(dòng)腦筋創(chuàng )新”活動(dòng)，使員工的團隊精神得到增強。這種“非正式教育”，使員工普遍得到了“信任暗示”，激發(fā)了創(chuàng )造力。

而當下屬出現失誤時(shí)，更需要“翁格瑪利效應”的激勵。因為“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多”(管理專(zhuān)家約翰.杜威)。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營(yíng)失誤使公司在南美的投資損失了40%，貝特福特正準備挨罵，洛克菲勒卻拍著(zhù)他的肩說(shuō)：“全靠你處置有方，替我保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了�！边@位因失敗而受到贊揚的助手后來(lái)為公司屢創(chuàng )佳績(jì)，成為公司的臺柱子。

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