- 相關(guān)推薦
中華酷聯(lián)反顛覆，小米手機會(huì )否“波導化”？
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要通過(guò)跨界方式顛覆手機行業(yè)，傳統手機企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)延展業(yè)務(wù)，予以還擊。時(shí)隔兩年，兩場(chǎng)混戰。
2012年，盛大、360、阿里等百余家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍手機行業(yè)，甚是喧囂，結果多是出師未捷。小米、魅族是特例。
2014年，中華酷聯(lián)等傳統手機企業(yè)巨頭紛紛進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，熱鬧非凡，酣戰拉開(kāi)。圍攻對象正是小米。
兩場(chǎng)混戰，相同的打法。第一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打著(zhù)用戶(hù)之名、以更低的價(jià)格殺入，終因手機產(chǎn)業(yè)鏈條太長(cháng)、無(wú)法掌控而敗北，這里不贅述。第二場(chǎng)傳統手機企業(yè)來(lái)了一招“以彼之道還施彼身”，相同的粉絲營(yíng)銷(xiāo)、相同的低價(jià)戰略，討伐小米。
傳統手機企業(yè)的訴求
我認為，這場(chǎng)傳統手機企業(yè)的“反顛覆”之戰將無(wú)敗者。來(lái)看傳統手機企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的核心訴求：
第一，全面布局訴求。
中華酷聯(lián)等傳統手機企業(yè)，以全方位布局著(zhù)稱(chēng)：
產(chǎn)品，從低端到高端;
時(shí)間節點(diǎn)，從年初到年末;
銷(xiāo)售渠道，傳統分銷(xiāo)渠道、運營(yíng)商渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道，一應俱全。
小米們的突襲，讓傳統手機企業(yè)深深感受到自身互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足，堅定了他們彌補短板的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎目標，“做好”是加分項。布局的戰略意義大于盈利的現實(shí)意義。
第二，品牌拓展的訴求。
一 直以來(lái)，傳統手機企業(yè)過(guò)多的追求規模，與運營(yíng)商進(jìn)行定制合作、大量銷(xiāo)售低端產(chǎn)品等，使得品牌溢價(jià)較低。蘋(píng)果、三星霸占高端市場(chǎng)，有絕對的話(huà)語(yǔ)權。中端是最 佳突破點(diǎn)，B2C的方式能給用戶(hù)更強的品牌概念。相對于實(shí)體渠道來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)渠道成本更低、更容易廣泛接觸到用戶(hù)。對于品牌意識覺(jué)醒、想快速擺脫低端機印 象的傳統手機企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)是品牌拓展的必經(jīng)之路。然而，品牌的沉淀需要時(shí)間和歷史，需要用戶(hù)的深度參與，這是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。所以，在品牌拓展的過(guò)程中出現短期虧損可以理解為試錯，并不是失敗。
通過(guò)對核心訴求的分析可知，傳統手機行業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)是戰略思考，而不是戰術(shù)手段，盈利與否不影響大局，這是一場(chǎng)不會(huì )敗的戰爭。然而，對于想要快速擴張的小米來(lái)說(shuō)，這是重要的打擊，傳統手機企業(yè)不僅在爭奪了線(xiàn)上市場(chǎng)份額，而且在削弱了小米的互聯(lián)網(wǎng)品牌影響力。
小米的薄弱之處
以顛覆者形象出現的小米，經(jīng)歷了四年的探索，不再是無(wú)知者無(wú)畏，開(kāi)始明白做手機之難，自身的薄弱之處也不斷出現。
一是供應鏈上話(huà)語(yǔ)權不夠。芯 片、電源、屏幕等諸多環(huán)節，任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售或者體驗。今年年初的“換芯門(mén)”，可以看出小米在芯片上的資源獲取能力不足。培養話(huà) 語(yǔ)權，不只是下訂單那么簡(jiǎn)單，需要給供應商更多的利潤空間，讓供應商看到更多的合作前景，尤其是當貨源不充足時(shí)，需要給供應商一個(gè)優(yōu)先選擇你的理由，這些 不是短期內可以做到的。
二是銷(xiāo)售渠道單一。2013年小米手機出貨量1870萬(wàn)部，達成前提是，傳統手機企業(yè)未在互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)力，小米手機在對應價(jià)格段有相對價(jià)格優(yōu)勢。2014年小米目標是4000萬(wàn)部，同時(shí)面臨著(zhù)傳統手機企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上的圍攻壓力，如果僅憑電商渠道，目標很難達成。
三是產(chǎn)品種類(lèi)缺乏。蘋(píng)果可以做到一年一部手機，因為3000元以上的市場(chǎng)，基本上只有蘋(píng)果和三星兩家。2000元以下的市場(chǎng)不同，國內外主流品牌在各個(gè)價(jià)位段都有所布局。國內單產(chǎn)品線(xiàn)策略走得通、做不大。
小米的下一步?
10年前的波導!
回顧手機歷史，顛覆者多是命途多舛。10多年前波導的經(jīng)歷，值得我們再次思考研究。
2003年，波導以“農村包圍城市”的戰略，打破手機傳統分銷(xiāo)格局，為國內手機企業(yè)引領(lǐng)了一條路。在國內出貨量第一，成為第一個(gè)躋身全球前10名的國產(chǎn)手機品牌。
顛覆傳統之后，緊接著(zhù)要面對的是諾基亞的渠道模仿與創(chuàng )新，中華酷聯(lián)的挑戰與圍攻。深入技術(shù)研究不足，變革渠道模式不夠，使得波導走下浪潮之巔。小創(chuàng )新者往往跑不過(guò)大模仿者，波導最終以投資收入、代工等方式得以幸存。
那么小米呢?
退一步，它可以像魅族一樣，保持一定規模，在小圈子里稱(chēng)王。
如果不退，繼續追求規模，就需要更深入的走進(jìn)手機產(chǎn)業(yè)鏈，快速布局。
第一，通過(guò)資本運作或者戰略合作的方式加強供應鏈上的話(huà)語(yǔ)權。有上游的大力支撐，穩住后方，才有下游營(yíng)銷(xiāo)的游刃自如。循序漸進(jìn)的磨合跟不上小米的速度，戰略合作甚至資本運作的方式，能最快達到效果。
第二，加大實(shí)體渠道的銷(xiāo)售拓展。線(xiàn)上市場(chǎng)很快會(huì )變?yōu)榧t海，對于已經(jīng)具有品牌溢價(jià)能力的小米手機來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下發(fā)展空間還很大。以紅米為例，線(xiàn)上799元一機難求，線(xiàn)下1100-1200元同樣市場(chǎng)銷(xiāo)量較好。同時(shí)，多渠道策略也是降低存貨風(fēng)險的有力措施。
第三，與運營(yíng)商合作，打好交叉補貼的牌。小米手機具有獨特的定制系統及面向互聯(lián)網(wǎng)的應用布局，使得其用戶(hù)的ARPU值高于一般智能手機用戶(hù)。借運營(yíng)商探索流量經(jīng)營(yíng)的時(shí)機，開(kāi)展定向流量、后向流量合作，能夠通過(guò)交叉補貼增加手機利潤，利于擴大規模。沿著(zhù)這條路，可以考慮做虛擬運營(yíng)商。
這些思考僅在手機領(lǐng)域，小米有更高的戰略平臺。究竟走向何方?期待著(zhù)一條不同尋常的路。
[中華酷聯(lián)反顛覆，小米手機會(huì )否“波導化”？]相關(guān)文章：
1.中華酷聯(lián)反顛覆,小米手機會(huì )否“波導化”?
【中華酷聯(lián)反顛覆，小米手機會(huì )否“波導化”？】相關(guān)文章：
小米2手機多少錢(qián)？07-10
小米3手機怎么樣？07-10
鋼琴《四手聯(lián)彈》評課稿07-30
小米3手機專(zhuān)用手勢有哪些？07-10
小米手機怎么修改個(gè)性化運營(yíng)商名稱(chēng)07-10
小米手機3和MX3手機哪個(gè)好07-10
騰訊手游天天酷跑改版后進(jìn)擊任務(wù)的完成方法07-13
小米3與小米2S的區別07-10