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中國KPI績(jì)效考核
每個(gè)公司都有自己適合的考核方式，就像為何KPI那么火，卻得不到很好實(shí)施，或者實(shí)施起來(lái)效果偏差太大，那問(wèn)題又在哪呢?
為什么國內KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個(gè)主要原因就是沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。
一次，愛(ài)因斯坦對學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿(mǎn)臉煤灰，請問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì )去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說(shuō)：“當然是那位滿(mǎn)臉煤灰的人嘍�！�
愛(ài)因斯坦說(shuō)：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見(jiàn)另一位滿(mǎn)臉煤灰，他覺(jué)得從煙囪里爬出來(lái)很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì )去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺(jué)得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時(shí)，卻覺(jué)得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了�！�
所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見(jiàn)愛(ài)因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)是干凈的，另一個(gè)是臟的呢?前提不正確，結果肯定沒(méi)有意義!”
離開(kāi)了既定的前提條件，分析所得出的結論便毫無(wú)意義，甚至是錯誤的。在不同假設前提下會(huì )有不同的結論。
管理問(wèn)題也一樣。
KPI的使用前提
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連年徘徊在5000萬(wàn)元左右。
為了實(shí)現企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過(guò)完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jì)效指標KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。但是，實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)成本不降反升，中層也，最終不得不恢復老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時(shí)，機械地套用管理工具，沒(méi)有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標準和內容沒(méi)有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當然實(shí)施結果不盡如人意。
這種現象屢見(jiàn)不鮮。怎么才能實(shí)現管理工具同中國具體管理實(shí)踐的完美結合?中國企業(yè)在導入KPI時(shí)需要注意哪些具體的使用前提?
前提一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標
績(jì)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標。但是中國有多少企業(yè)有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績(jì)效考核?
前提二：?jiǎn)T工職責明確
職責明確不僅僅是績(jì)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒(méi)有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗、多頭領(lǐng)導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長(cháng)兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘 的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷(xiāo)售，還有其他親戚于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車(chē)間指揮工人，老板親自過(guò)問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)，多頭領(lǐng)導不僅干擾了中層領(lǐng)導權威的建 立，更是影響了基層員工的價(jià)值標準。像這樣的企業(yè)怎么能夠實(shí)施績(jì)效考核?
前提三：管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬工作績(jì)效的動(dòng)機
既然管理者是績(jì)效考核的直接責任者，那么顯然管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬工作績(jì)效的動(dòng)機，也就是說(shuō)要敢于肩負起一個(gè)管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問(wèn)號。
在傳統國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當管理者了解績(jì)效考核的結果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予 一個(gè)不錯的考核結果，而表現出色的下屬也沒(méi)有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來(lái)就是走走過(guò)場(chǎng)。這樣執行績(jì)效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績(jì)效考核也是如此。要想讓績(jì)效考核系統真正發(fā)揮作用，就得花錢(qián)又花時(shí)間。
從經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)說(shuō)，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績(jì)效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到 困惑。因為對于績(jì)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jì)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數，而且如何準確計量績(jì)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難題。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來(lái)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jì)下滑是正常的，這也是企業(yè)應當付出的成本之一。國內外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對于期望持 續發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jì)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應該為績(jì)效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應該為績(jì)效考核支付時(shí)間成本。
前提五：企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會(huì )對于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的
員工對于績(jì)效考核結果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績(jì)效考核結果都漠不關(guān)心，很難想象績(jì)效考核系統會(huì )發(fā)揮出什么作用。
在執行績(jì)效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說(shuō)績(jì)效考核的結果很難兌現，通過(guò)考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì )辭職。因為辭 職容易引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(cháng)了以后，績(jì)效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績(jì)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會(huì )對于被考 核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設，而不是停留在如何改善績(jì)效考核體系。
中國企業(yè)在學(xué)習一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長(cháng)階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀(guān)念等多方面差異。
KPI的基本特征
考察國內外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現績(jì)效考核的預期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個(gè)月進(jìn)行考核，有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級進(jìn)行考核，有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過(guò)海，各顯”。
然而，真正有效的績(jì)效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實(shí)現組織目標視為績(jì)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)
管理不是目的而是手段，績(jì)效考核也是如此。從管理控制理論上講，績(jì)效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是�，F組織目標的有效管理控制手段。
組織通過(guò)績(jì)效考核體系把組織目標分解成為個(gè)體績(jì)效目標，同時(shí)通過(guò)績(jì)效考核來(lái)衡量組織現狀，并將現狀和未來(lái)目標進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項資源)和管理機制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現組織目標。
kpi績(jì)效考核表特征二：?jiǎn)T工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據
績(jì)效考核應該考核什么?一種非常普遍的說(shuō)法就是“德”、“能”、“勤”、“績(jì)”。一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì )發(fā)生變化嗎?績(jì)效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。
其實(shí)這樣的理解是擴大了績(jì)效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績(jì)”是員工全面考核而不是績(jì)效考核�！翱�(jì)效考核”顧名思義就是要考核“績(jì)”和 “效”，也就是說(shuō)考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時(shí)要根據不同的職位來(lái)合理設置，也就是說(shuō)要把員工的職責履行情況當做績(jì)效考核的主要依據。
特征三：管理者是績(jì)效考核的直接責任者
誰(shuí)對績(jì)效考核應該負責呢?很多人都把責任歸于人力資源管理部門(mén)，其實(shí)這是對績(jì)效考核的。人力資源管理部門(mén)的主要責任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價(jià)下屬工作的績(jì)效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。
只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個(gè)人目標，也只有各級管理者全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀(guān)事實(shí)。所以說(shuō)，組織中的各級管理者是績(jì)效考核的直接責任者。
特征四：對員工績(jì)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核
現代企業(yè)的管理精細化程度越來(lái)越高，對于員工的績(jì)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績(jì)效進(jìn)行定量描述。同時(shí)，現代管理技術(shù) (例如IT技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績(jì)效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績(jì)效考核就是希望可以對員工的工作績(jì)效進(jìn)行量化。
績(jì)效考核體系的復雜度體現在如何量化評估員工的工作績(jì)效、如何準確識別員工實(shí)際工作績(jì)效和預定目標的差距、如何準確衡量?jì)蓚�(gè)員工之間工作績(jì)效所存在的差距，這也是人力資源管理部門(mén)作為績(jì)效考核組織部門(mén)所負有的最重要職責。
特征五：?jiǎn)T工績(jì)效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中
絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績(jì)效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會(huì )直接掛鉤，他們希望員工能夠對績(jì)效考核有足夠的重視，同時(shí)，根據績(jì)效考核結 果來(lái)進(jìn)行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績(jì)效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或 者當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;另一方面，績(jì)效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，可以有效實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員 工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。
讓KPI真正發(fā)揮作用
很多企業(yè)在導入管理工具時(shí)，往往沒(méi)有深入思考這些管理工具的具體使用和系統要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴大為放之四海而皆準的普遍真理，結果往往是誤入。
在學(xué)習一種理論與方法時(shí)，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長(cháng)階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度 的差異、基礎管理的差異、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀(guān)念的差異等。理論是在假設前提下成立的(假設前提，是指分析和觀(guān)點(diǎn)得以成立的條件)。設定前提是思維嚴謹性 的一種具體體現，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。學(xué)習這種嚴謹的科學(xué)，一方面有利于指導我們將經(jīng)驗上升為理論和方法，指導企業(yè)實(shí)踐;另一方面，促使我們在 學(xué)習思想和方法時(shí)，深入了解和認識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習。
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