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kpi績(jì)效考核難以執行的原因
KPI績(jì)效考核，又稱(chēng)“關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標”考核法，是企業(yè)績(jì)效考核的方法之一。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有三種：一是效益類(lèi)指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運類(lèi)指標，如部門(mén)管理費用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類(lèi)指標，如滿(mǎn)意度水平、服務(wù)效率等。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
01
KPI績(jì)效考核在國內水土不服的原因
為什么很多很好的管理制度到了一些企業(yè)有水土不服的現象？就像KPI績(jì)效考核一樣執行得很不好，甚至還不如個(gè)人色彩比較偏重的人治管理辦法。主要原因是企業(yè)沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。在不同假設前提下會(huì )有不同的結論，管理問(wèn)題也一樣。有這樣一家民營(yíng)企業(yè)，市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連年徘徊在1億元左右。該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營(yíng)企業(yè)，老板的親信遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，各個(gè)機構山頭林立，企業(yè)內耗嚴重，并且導致企業(yè)價(jià)值理念非�；靵y，很多事情只有老板親自過(guò)問(wèn)才有成效。為了實(shí)現企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過(guò)流程改善，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jì)效指標——KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。但是，企業(yè)應用一段時(shí)間，發(fā)現成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復老樣子。究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時(shí)，機械地套用管理工具，沒(méi)有能充分認識這一方法使用的假設前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標準和內容沒(méi)有達成一致，將“計劃趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結果不盡如人意。這種現象在中國企業(yè)引入先進(jìn)管理工具或者時(shí)屢見(jiàn)不鮮。究其原因不外乎如下：
1、過(guò)于追求簡(jiǎn)單化，缺乏明確的戰略目標�？�(jì)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒(méi)有制定科學(xué)的戰略規化，只有粗淺的企業(yè)和部門(mén)的年度工作目標計劃。這就造成目標的短視行為和完成目標的不確定性，進(jìn)而難以進(jìn)行KPI考核指標的設定和執行。
2、KPI考核指標設計科學(xué)性不夠，缺乏和制度保證�？�(jì)效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長(cháng)分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的制度流程和信息系統作基礎。但在很多中國企業(yè)這些基礎都沒(méi)有，如果也去追求完全量化就有很大難度。
3、績(jì)效核算體系不規范、數據造假?lài)乐�。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生和個(gè)人喜好”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)有對員工分出個(gè)三六九等的現象。KPI考核指標的實(shí)施就會(huì )出現偏差和背離，導致形同虛設，難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)的作用。
由此看來(lái)，以上的種種原因都可以導致績(jì)效考核系統失靈，為盡量避免這些問(wèn)題的出現，就要嚴格設置績(jì)效考核系統，不要讓企業(yè)為績(jì)效考核系統付出的金錢(qián)和時(shí)間白白浪費。
02
實(shí)施績(jì)效考核管理的必要性
企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著(zhù)重要意義。國內外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對于期望持續發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jì)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應該為績(jì)效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應該為績(jì)效考核支付時(shí)間成本。員工對于績(jì)效考核結果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報。在執行績(jì)效考核時(shí)，管理者應該重視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設，而不是停留在如何改善績(jì)效考核體系上。通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的設定與溝通、績(jì)效考核與績(jì)效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)，最終實(shí)現公司整體工作績(jì)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效改善，KPI考核結果將為激勵（工資調整、獎金發(fā)放）和人員調整與發(fā)展（職務(wù)升降、崗位調整、培訓）提供事實(shí)依據；通過(guò)KPI指標的整合和控制，使員工績(jì)效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，使企業(yè)的績(jì)效考核與企業(yè)的戰略實(shí)施緊密地結合在一起，有力地保證了企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
03
真正有效的績(jì)效考核體系應做好以下工作
1、前期階段獲得高層管理者的支持并進(jìn)行廣泛動(dòng)員。在績(jì)效考核全面展開(kāi)之前，要取得高層管理者的支持以便保障項目方案的順利實(shí)施，并且要進(jìn)行廣泛動(dòng)員，讓全體員工明確考核目標和具體的操作辦法，獲得大家的支持與配合。并且確定各類(lèi)各級崗位的考核者，對他們進(jìn)行前饋式面談、考核實(shí)施、溝通與積極聆聽(tīng)、反饋評價(jià)結果等技巧的培訓。
2、實(shí)現組織目標為績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)。在明確企業(yè)的戰略目標和組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)的基礎上確定出整個(gè)企業(yè)層面的KPI，根據部門(mén)關(guān)鍵成功因素，各部門(mén)的主管依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定實(shí)現目標的工作流程，以便確定考核指標體系。企業(yè)通過(guò)績(jì)效考核體系把企業(yè)目標分解成為個(gè)體績(jì)效目標，同時(shí)通過(guò)績(jì)效考核來(lái)衡量企業(yè)現狀，并將現狀和未來(lái)目標進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現組織目標。
3、員工職責履行情況為績(jì)效考核的依據�？�(jì)效考核應該考核什么？一種非常普遍的說(shuō)法就是“德、能、勤、績(jì)“。其實(shí)這樣的理解是擴大了績(jì)效考核的外延，是員工全面考核而不是績(jì)效考核�？�(jì)效考核顧名思義就是要考核“績(jì)和效”，也就是說(shuō)考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時(shí)要根據不同的職位來(lái)合理設置，要把員工的職責履行情況當作績(jì)效考核的主要依據。
4、各級管理者為績(jì)效考核的直接責任者。不可否認，人力資源部是績(jì)效考核工作的組織部門(mén)，但是人力資源管理部門(mén)的主要責任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價(jià)下屬工作的績(jì)效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個(gè)人目標，才能實(shí)現績(jì)效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀(guān)事實(shí)。
5、員工績(jì)效是通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核的。對于員工的績(jì)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績(jì)效進(jìn)行定量描述�，F代管理技術(shù)（例如IT技術(shù)）的成熟為定量衡量員工績(jì)效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績(jì)效考核就是希望可以對員工的工作績(jì)效進(jìn)行量化，找出員工之間存在的差距。這也就是人力資源管理部門(mén)作為績(jì)效考核組織部門(mén)所負有的最重要職責。
6、員工績(jì)效考核結果應運用于員工薪酬調整或職業(yè)發(fā)展的決策中。絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績(jì)效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會(huì )直接掛鉤，他們希望員工能夠對績(jì)效考核有足夠的重視，同時(shí)根據績(jì)效考核結果來(lái)進(jìn)行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。
通過(guò)對KPI績(jì)效考核在企業(yè)執行難的探討，告訴我們一個(gè)道理：企業(yè)在學(xué)習一種理論與方法時(shí)，要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長(cháng)階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎管理的差異、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀(guān)念的差異等，要用來(lái)指導企業(yè)將經(jīng)驗上升為理論和方法，指導企業(yè)實(shí)踐。
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