集團公司財務(wù)管理方案

集團公司財務(wù)管理方案[大全2篇]

　　為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行，常常需要預先準備方案，一份好的方案一定會(huì )注重受眾的參與性及互動(dòng)性。那么問(wèn)題來(lái)了，方案應該怎么寫(xiě)？以下是小編為大家整理的集團公司財務(wù)管理方案，希望能夠幫助到大家。

集團公司財務(wù)管理方案1

　　企業(yè)集團管控是一個(gè)有機的體系，在企業(yè)集團化的過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。集團管控包含的內容很多，財務(wù)管控就是其中最主要的內容之一。在目前企業(yè)集團化的過(guò)程中，財務(wù)管控工作依然存在著(zhù)很多問(wèn)題。如果不對這些問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)處理，找到解決方案，就會(huì )嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時(shí)代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務(wù)管理工作也不再是以前那種僅僅滿(mǎn)足一個(gè)企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務(wù)管理工作涉及到對多個(gè)下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復雜。傳統的財務(wù)管理系統以及管理手段等都無(wú)法再滿(mǎn)足現今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務(wù)管理工作的功用，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務(wù)管控體系。本文以K企業(yè)的財務(wù)管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務(wù)管控工作進(jìn)行全面的闡述。

　　一、財務(wù)管控在企業(yè)集團化中的主要作用

　　企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務(wù)預測、決策到財務(wù)計劃的制定以及財務(wù)計劃的執行，都需要進(jìn)行仔細的規劃和實(shí)施。由此可見(jiàn)，企業(yè)集團化的'財務(wù)管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進(jìn)行分析。首先，財務(wù)管控工作通過(guò)各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供資本，可以說(shuō)財務(wù)管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎；其次，財務(wù)管控工作能夠對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的控制，進(jìn)而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門(mén)的資金消耗，可以說(shuō)財務(wù)管控是一切生產(chǎn)管理活動(dòng)的基礎。從上述分析不難看出，財務(wù)管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節，是企業(yè)集團開(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)的基礎。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)管控的獨特性

　　與單個(gè)企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管控工作有著(zhù)其獨有的特性。其特性主要體現在有利和不利兩個(gè)方面：

　　1.不利方面

　�。�1）管控的內容更為復雜

　　企業(yè)集團的財務(wù)管控工作主要包括籌資、投資、營(yíng)運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務(wù)管控內容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內部組織比單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為復雜，財務(wù)管理工作的規模更大，而且各個(gè)子公司都具有不同的經(jīng)營(yíng)特色，這就使得企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得更加復雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為廣闊，同時(shí)企業(yè)集團內部資金管理的各種職能也隨著(zhù)企業(yè)集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業(yè)集團的財務(wù)管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問(wèn)題，從而導致財務(wù)管理工作變得更為復雜。

　�。�2）管控的難度明顯增加

　　相比于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務(wù)信息量更加龐大，而且數據復雜。針對不同職能的子公司，其財務(wù)預算、核算方式也存在著(zhù)極大的差別，這就導致企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。

　　2.有利方面

　�。�1）資金籌集更有效率

　　企業(yè)集團以集團的形式來(lái)籌集資金，資金籌集的渠道比之單個(gè)企業(yè)更多。由此可見(jiàn)，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

　�。�2）集中利用內部資源

　　企業(yè)集團通過(guò)對資金的集中管理，當某部分出現資金緊缺情況時(shí)，可從集團的其它部分調用資金來(lái)平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來(lái)的風(fēng)險，同時(shí)還能對集團內部的資金進(jìn)行有效的利用。

　　三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務(wù)管控的解決方案

　　K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開(kāi)展了一系列的財務(wù)管控工作。目前K企業(yè)在財務(wù)管控方面采取的主要控制模式是“分權式”，即母公司只對子公司的重大財務(wù)事項保留決策權，而常規的財務(wù)收支決策權下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務(wù)事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營(yíng)與財務(wù)事項，母公司并不做過(guò)多的干預。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務(wù)制度、績(jì)效考核、資金控制等方法對子公司的相關(guān)財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權式”的財務(wù)管控模式對企業(yè)集團化的財務(wù)工作進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

　　1、人員控制方案

　　K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務(wù)管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務(wù)管理人員在集團財務(wù)部總負責人的領(lǐng)導下統一開(kāi)展工作，日常財務(wù)工作接受集團總部和子公司財務(wù)部的雙重領(lǐng)導�？偛课�派的財務(wù)管理人員負責子公司的財務(wù)考核、人員調配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務(wù)部門(mén)發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。

　　2、財務(wù)制度方案

　　財務(wù)制度是保證財務(wù)管控體系有效運行的關(guān)鍵，企業(yè)集團對財務(wù)制度進(jìn)行統一，有利于規范集團內部各成員企業(yè)的日常財務(wù)活動(dòng)，指導財務(wù)管控工作的正常進(jìn)行。K企業(yè)目前針對財務(wù)管控工作頒布了一系列的財務(wù)管理制度，比如《財務(wù)管理制度》、《總部費用開(kāi)支管理辦法》、《財務(wù)中心結算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務(wù)制度方面的發(fā)展情況而言，財務(wù)管理制度已經(jīng)基本完善。

　　3、預算控制方案

　　K企業(yè)的預算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個(gè)部分對預算進(jìn)行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況以及市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行全面的分析以后，制定并落實(shí)切實(shí)可行的預算方案；二是預算執行，K企業(yè)總部將預算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實(shí)預算執行工作，集團總部對預算的執行過(guò)程并不做過(guò)多干預；三是預算考核，K企業(yè)每隔半年對預算的執行情況進(jìn)行一次分析，年終對所有子公司的預算執行情況進(jìn)行考核，分析得失，并加以改進(jìn)。

　　4、資金控制方案

　　K企業(yè)在成立之初便設置了財務(wù)結算管理部門(mén)，全權負責K企業(yè)的資金管理和監控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點(diǎn)：

　�。�1）賬戶(hù)管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開(kāi)戶(hù)情況進(jìn)行調查以后，確定以農業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開(kāi)戶(hù)行。各子公司可以任選其中一家銀行開(kāi)設收支戶(hù)頭。

　�。�2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶(hù)進(jìn)行核算，并將逐筆收入實(shí)時(shí)歸結到總部中心賬戶(hù)。

　�。�3）資金使用：各子公司根據用款需求，向集團公司的財務(wù)部門(mén)提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務(wù)部門(mén)共同協(xié)商才能予以撥付。

　　5、績(jì)效考核方案

　　目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績(jì)效考核辦法，其主要內容是按年對子公司的領(lǐng)導進(jìn)行考核�？己朔譃樗膫�(gè)等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內容根據子公司的實(shí)際情況而定，對于經(jīng)營(yíng)狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營(yíng)狀況一般的子公司，考核標準相對降低。

　　四、結束語(yǔ)

　　財務(wù)管控工作，簡(jiǎn)而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)環(huán)節的財務(wù)工作進(jìn)行管理和控制。通過(guò)財務(wù)管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續發(fā)展，對實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟增長(cháng)和競爭力的提升有著(zhù)不可估量的作用。

集團公司財務(wù)管理方案2

　　一、集團公司對財務(wù)決策權的合理配置

　　經(jīng)營(yíng)管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長(cháng)期資金來(lái)源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務(wù)決策權應集中在股東會(huì )和董事會(huì )。但在實(shí)務(wù)中，股東會(huì )和董事會(huì )所擁有的財務(wù)決策權要部分地授權給經(jīng)理層來(lái)執行。這就需要研究財務(wù)決策權在股東會(huì )和董事會(huì )與經(jīng)理層之間的分割與配置問(wèn)題。

　　一般認為，財務(wù)的決策分為2類(lèi)：

　　1、財務(wù)戰略決策；

　　2、財務(wù)戰術(shù)決策。

　　即使是在授權制度下，財務(wù)的戰略決策權也必須集中在股東會(huì )和董事會(huì )，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權給經(jīng)理層來(lái)作出。

　　按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會(huì )保留的財務(wù)戰略決策權的主要內容是：制定或審批公司年度財務(wù)預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務(wù)管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經(jīng)營(yíng)方案；聘任公司財務(wù)負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的報酬事項等。

　　二、集團公司對財務(wù)執行權的合理配置

　　財務(wù)執行權屬于企業(yè)內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會(huì )計信息的準確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動(dòng)企業(yè)堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會(huì )授權進(jìn)行日常財務(wù)決策；二是為董事會(huì )制定財務(wù)戰略決策擬訂方案；三是負責實(shí)施董事會(huì )制定的財務(wù)戰略決策方案。

　　按照《公司法》的規定，經(jīng)理層為董事會(huì )擬訂的財務(wù)戰略方案包括：。擬訂公司內部財務(wù)機構設置方案；擬訂公司的`基本管理制度和財務(wù)管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人等。

　　經(jīng)理層在實(shí)施董事會(huì )的財務(wù)戰略決策方案時(shí)，必須采用職能專(zhuān)門(mén)化的授權實(shí)施體制。即日常的財務(wù)活動(dòng)主要由職能化的財務(wù)管理部門(mén)來(lái)負責實(shí)施。

　　三、集團公司對財務(wù)監督權的合理配置

　　《會(huì )計法》在“會(huì )計監督”一章中，確立了單位內部會(huì )計監督制度、社會(huì )會(huì )計監督和政府有關(guān)部門(mén)監督的會(huì )計監督體系。國務(wù)院去年以第283號令的《國有企業(yè)監事會(huì )暫行條例》規定：監事會(huì )以財務(wù)監督為核心，根據有關(guān)法律、法規和財政部的有關(guān)規定，對企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)及企業(yè)負責人的管理行為進(jìn)行監督，確保國有資產(chǎn)及其權益不受侵犯。因此，財務(wù)監督就是依據國家法律法規和企業(yè)單位內部財務(wù)預算、規章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動(dòng)的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和督促。財務(wù)監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。

　　一是內部財務(wù)監督體系，包括橫向財務(wù)監督、縱向財務(wù)監督、內部審計監督和員工財務(wù)監督。

　　二是外部財務(wù)監督體系，包括政府的財務(wù)監督、出資者的財務(wù)監督、債權人的財務(wù)監督和擔當“經(jīng)濟衛士”身份的注冊會(huì )計師的財務(wù)監督等。

　　在企業(yè)內部，財務(wù)治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。

　　一、集團總公司與分公司之間的財務(wù)治理權配置

　　集團公司對其所屬的分公司的財務(wù)治理，按權限集中或分散的程度劃分，通�？梢苑譃�3種類(lèi)型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務(wù)治理體制，應注意以下兩點(diǎn)：

　　一是分公司是集團公司內部的一個(gè)非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產(chǎn)權和財務(wù)治理權；

　　二是分公司具有相對獨立的財務(wù)責任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責任和財務(wù)利益又必須與財務(wù)權利相結合才能得以實(shí)現。

　　換句話(huà)說(shuō)，財務(wù)體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務(wù)治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時(shí)通過(guò)會(huì )計委派制等方式，加強對日常財務(wù)活動(dòng)的控制與監督：

　　二、集團總公司與子公司之間的財務(wù)治理權配置

　　子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權，公司董事會(huì )和經(jīng)理會(huì )依法對其內部的財務(wù)戰略和日常財務(wù)決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的企業(yè)。集團公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營(yíng)的控制權。因此，子公司董事會(huì )決定的重要的財務(wù)戰略方案，必須經(jīng)過(guò)集團公司審查批準，方能實(shí)施。主要包括：審查批準于公司的基本財務(wù)制度：審查批準予公司的年度財務(wù)預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來(lái)重大影響的財務(wù)行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務(wù)監督權，主要包括：委派財務(wù)總監或財務(wù)主管；對公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)進(jìn)行考評做法監督對集團公司財務(wù)政策的執行情況；決定于公司的董事長(cháng)、監事會(huì )主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。

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