醫藥行業(yè)年終工作總結優(yōu)秀（7篇）
總結是事后對某一階段的學(xué)習、工作或其完成情況加以回顧和分析的一種書(shū)面材料，它可以使我們更有效率，不妨讓我們認真地完成總結吧�？偨Y怎么寫(xiě)才是正確的呢？以下是小編幫大家整理的醫藥行業(yè)年終工作總結，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
醫藥行業(yè)年終工作總結1
時(shí)間過(guò)的真快轉眼間我已經(jīng)在銷(xiāo)售崗位上一年了，公司給我這個(gè)平臺我會(huì )好好的去珍惜。
在20xx年的一年中我暴露了很多問(wèn)題，不過(guò)我覺(jué)得不是壞事，只有暴露問(wèn)題才能去改善自身的缺點(diǎn)與至于可以更快的提高自己的業(yè)務(wù)技能。扎實(shí)工作，全力培養敬業(yè)愛(ài)崗精神在努力鉆研本職工作的同時(shí)，加強對其它工作的了解和掌握，盡快適應本職工作的需要�！案梢恍�，愛(ài)一行，專(zhuān)一行，精一行”。
一個(gè)人有缺點(diǎn)并不可怕，但是如果不能發(fā)現自己的缺點(diǎn)就可怕了。因此，發(fā)現自己的問(wèn)題，正視自己的問(wèn)題，敢于糾正自己的問(wèn)題，才能在不斷的總結中成長(cháng)進(jìn)步
一、自身缺點(diǎn)：
脾氣暴躁，這是我的主要缺點(diǎn)脾氣喜怒無(wú)常，需要改良在以后的工作中我會(huì )改善這個(gè)缺點(diǎn)。
在業(yè)務(wù)部門(mén)一年的工作中，領(lǐng)導給予了我很大的支持和幫助，使我很快了解并熟悉了自己負責的業(yè)務(wù)，同時(shí)更感受到了市場(chǎng)部領(lǐng)導們“圣斗士”的精神和對員工無(wú)微不至關(guān)心的溫暖，感受到了市場(chǎng)部人“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見(jiàn)彩虹”的'豪氣，也體會(huì )到了市場(chǎng)部人作為公司核心部門(mén)工作的艱辛和堅決。更為我有時(shí)機成為市場(chǎng)部的一分子而榮幸和快樂(lè )。在領(lǐng)導和同事們的悉心關(guān)心和指導下，通過(guò)自身的努力，各方面均取得了一定的進(jìn)步，現將我的工作情況作如下簡(jiǎn)要匯報。
二、客戶(hù)分析：
1、紅橋分公司：雖然一個(gè)月任務(wù)只有1萬(wàn)，但是我預計在20xx年的業(yè)務(wù)開(kāi)展中我預計在5萬(wàn)—6萬(wàn)5左右。
2、南開(kāi)分公司：因我們年協(xié)議沒(méi)有簽下來(lái)，并且諾合龍被中新藥業(yè)統購的原因所以某某年沒(méi)做什么業(yè)務(wù)，不過(guò)我會(huì )在20xx年找尋品種更好的進(jìn)行維護工作。
3、奧其醫藥公司：20xx年全年合作了398萬(wàn)爭取在20xx年把業(yè)務(wù)做到400~600萬(wàn)把協(xié)議多簽我們公司，給我們公司帶來(lái)更高的利潤。
4、太平二分：在20xx年里太平二分和我們做的很好在新的一年中我們可以合作的更好當然協(xié)議也要多簽到我們這也希望公司給我鼓勵與支持。
5、博愛(ài)醫藥：20xx年我們合作的不是很好，年協(xié)議和二級協(xié)議都沒(méi)完成，在某某年的合作中多拿他們的適宜品種換貨。盡量不要他們欠我們錢(qián)
三、終端市場(chǎng)：
終端市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)了快1年了，總體來(lái)說(shuō)我的北辰市場(chǎng)開(kāi)的相當失敗，比預計的數量少了3倍主要原因有以下幾點(diǎn)。
1、品種結構：我們的品種結構對于北辰市場(chǎng)來(lái)說(shuō)不是很理想北辰的市場(chǎng)需要的是普藥價(jià)格低利潤高一些的品種。
2、促銷(xiāo)活動(dòng)：河北市場(chǎng)，奧其，博愛(ài)醫藥的活動(dòng)促銷(xiāo)對我們影響很大。
3、返點(diǎn)：這些影響我們北辰的占有力。
4、客戶(hù)的心理活動(dòng)：幾個(gè)商業(yè)公司返點(diǎn)都很高所以他們會(huì )問(wèn)返點(diǎn)高的商業(yè)單位，就算價(jià)格持平他們也會(huì )選擇別人。
5、維護困難：連續報幾次方案缺貨，少貨的問(wèn)題客戶(hù)會(huì )馬上選擇下個(gè)商業(yè)。
但是雖然有很多的困難我會(huì )堅持我的工作以其他方式發(fā)給公司的北辰市場(chǎng)帶來(lái)更大的效益。在20xx年我會(huì )加大力度，爭搶市場(chǎng)占有力，給公司帶來(lái)更大的利潤。
醫藥行業(yè)年終工作總結2
作為一名醫藥銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員，自己的崗位職責是：液在xx也只有高原地區，雖然經(jīng)濟落后。但是市場(chǎng)潛力巨大，從整體上來(lái)看xx
1、千方百計完成區域銷(xiāo)售任務(wù)；市場(chǎng)較xx市場(chǎng)相比開(kāi)發(fā)的較好。
2、努力完成銷(xiāo)售管理方法中的各項要求；xx市場(chǎng)：xx有一個(gè)客戶(hù)在合作，就x月份拿了二件貨。
3、負責嚴格執行產(chǎn)品的各項手續；xx市場(chǎng)：xx咀嚼片，xx有三個(gè)客戶(hù)在合作，xx注射液分別在xx、xx、xx、
4、主動(dòng)廣泛收集市場(chǎng)信息并準時(shí)整理上報領(lǐng)導；以及遵義地區都有客戶(hù)合作。其中，xx全年銷(xiāo)量累積到達14件，其它地區的銷(xiāo)量也并不抱負。從以上的銷(xiāo)售數據來(lái)看，xx根本上屬于空白市場(chǎng)。xx咀嚼片在xx也根本是空白。xx占據xx市場(chǎng)份額也不到三份之一。從兩地的經(jīng)濟上、市場(chǎng)標準狀況來(lái)看，xx比xx要有優(yōu)勢。從產(chǎn)品構造來(lái)看，xx咀嚼片走終端。
x注射液，xx滴眼液只能做務(wù)工作以來(lái)，始終以崗位職責為行動(dòng)標準，從工作中的一點(diǎn)一滴做起，嚴格依據臨床�！才R床品種進(jìn)醫院都需中標，前期開(kāi)發(fā)時(shí)間較長(cháng)〕。面臨的局勢也相當嚴峻職責中的條款要求自己的行為，首先自己能從產(chǎn)品學(xué)問(wèn)入手，在了解產(chǎn)品學(xué)問(wèn)的的。
同時(shí)認真分析市場(chǎng)信息并適時(shí)制定營(yíng)銷(xiāo)方案，其次自己經(jīng)常同其他區域業(yè)務(wù)員勤勤溝通，分析市場(chǎng)狀況、存在問(wèn)題及應對方案，以求共同提高。在日常的事務(wù)工作中，自己在接到領(lǐng)導支配的任務(wù)后，主動(dòng)著(zhù)手，在確保工作質(zhì)量的前提力求保質(zhì)保量按時(shí)完成工作中自己時(shí)刻明白只存在上下級關(guān)系，無(wú)論是份內、份外工作都一視同仁，把學(xué)業(yè)務(wù)與溝通技能向結合。
對領(lǐng)導支配的工作絲毫不能馬虎、怠慢，在承受任務(wù)時(shí)，一方面主動(dòng)了解領(lǐng)導圖及需要到達的標準、要求，力爭在要求的期限內提前完成，另一方面在營(yíng)銷(xiāo)的
1、每周要增加2個(gè)以上的新客戶(hù)，還要有3到6個(gè)潛在客戶(hù)。
模式上要主動(dòng)思考并補充完善。
2、一周一小結，每月一大結，看看有哪些工作上的`失誤，準時(shí)改正下次不要再犯。
3、見(jiàn)客戶(hù)之前要多了解客戶(hù)的狀態(tài)和需求，再做好預備工作才有可能不會(huì )丟失這個(gè)客戶(hù)。滿(mǎn)挑戰的行業(yè)！這是我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的初衷。剛開(kāi)頭工作的時(shí)候，我布滿(mǎn)了信念，
4、對客戶(hù)不能有隱瞞和哄騙，這樣不會(huì )有忠誠的客戶(hù)。在有些問(wèn)題上你和信任自己確定可以把這份工作做好！隨著(zhù)工作進(jìn)展，我的一些問(wèn)題被一點(diǎn)一點(diǎn)的客戶(hù)是始終的。暴露出來(lái)，雖然有點(diǎn)灰心，但謝主任一件一件的幫我指出來(lái)，在開(kāi)會(huì )的時(shí)候提出
5、要不斷加強業(yè)務(wù)方面的學(xué)習，多看書(shū)，上網(wǎng)查閱相關(guān)資料，與同行們溝來(lái)，大家一起幫我解決！讓我受益良多，所以我特殊感謝熱心謝主任和同事們！通，向他們學(xué)習更好的方式方法。是他們讓我不再迷茫，同時(shí)教會(huì )了我很多東西！
6、對全部客戶(hù)的工作看法都要一樣，但不能太低三下氣。給客戶(hù)一好印象，比方說(shuō)：我在第一次拜見(jiàn)醫生的時(shí)候，一進(jìn)門(mén)就會(huì )說(shuō)：“老師，您好，我是為公司樹(shù)立更好的形象。利可君的小李，這是我的名片。〞然后雙手給醫生送上名片，醫生就會(huì )說(shuō)：“我
7、客戶(hù)遇到問(wèn)題，不能置之不理確定要盡全力關(guān)懷他們解決。要先做人再以前怎么沒(méi)見(jiàn)過(guò)你��！〞我說(shuō)：“我是新來(lái)的，剛接手咱們醫院，以后還請您多做生意，讓客戶(hù)信任我們的工作實(shí)力，才能更好的完成任務(wù)。多照看！〞有些醫生就會(huì )考我一些產(chǎn)品學(xué)問(wèn)，其中由于緊急說(shuō)的比較差！就這樣
8、自信是特殊重要的。要經(jīng)常對自己說(shuō)你是最好的，你是獨一無(wú)二的。擁反復的拜見(jiàn)醫生，不斷的訂正錯誤，我的進(jìn)步以可見(jiàn)的速度向前！在這里，我覺(jué)有安康樂(lè )觀(guān)主動(dòng)向上的工作看法才能更好的完成任務(wù)。得我們辦事處謝主任很有水平，為了讓我提高，在開(kāi)會(huì )的時(shí)候提出演練拜見(jiàn)醫生，
9、和公司其他員工要有良好的溝通，有團隊意識，多溝通，多探討，才能然后講解其中不合理的地方，對我有著(zhù)很強的促進(jìn)作用。還有產(chǎn)品學(xué)問(wèn)演講，每不斷增長(cháng)業(yè)務(wù)技能。次我都能從中得到新的啟發(fā)，對一些不生疏的地方，加強了記憶！
10、為了今年的銷(xiāo)售任務(wù)每月我要努力完成8到15萬(wàn)元的任務(wù)額，為公司通過(guò)這段時(shí)間的工作，我覺(jué)得做我們這一行，自我感覺(jué)并不是說(shuō)需要很多的制造更多利潤。銷(xiāo)售閱歷，主要還是說(shuō)與客戶(hù)們的關(guān)系，關(guān)系好了自然而然的想上量，那就是很
以上就是我這一年的工作打算，工作中總會(huì )有各種各樣的困難，我會(huì )向領(lǐng)導簡(jiǎn)潔的事了。當然做銷(xiāo)售首先就是說(shuō)做人很重要，我們在做產(chǎn)品的時(shí)候首先是要請示，向同事探討，共同努力抑制。為公司做出自己最大的奉獻。
醫藥行業(yè)年終工作總結3
20xx年xx月xx日至xx日，藥品營(yíng)銷(xiāo)公司隆重舉行了20xx年上半年工作總結及培訓會(huì )議，集團總裁、營(yíng)銷(xiāo)總監、各總經(jīng)理助理、各辦事處經(jīng)理、新員工和公司內勤部門(mén)經(jīng)理及相關(guān)人員60余人出席了會(huì )議。
在藥品營(yíng)銷(xiāo)公司半年工作總結報告會(huì )中，某總指出，上半年藥品營(yíng)銷(xiāo)公司健全了內部組織與制度，運作越來(lái)越獨立，部門(mén)職責更清楚，下一步運營(yíng)更加規范。截止某月某日，藥品營(yíng)銷(xiāo)公司成立了28個(gè)辦事處，銷(xiāo)售隊伍擴大到58人，但是目前銷(xiāo)售隊伍較年輕，整體經(jīng)驗不足，銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)知識、技能、社會(huì )閱歷等都有待提高，公司將會(huì )給予支持，加強教育、培訓，以提高銷(xiāo)售隊伍的整體水平。某總還明確指出公司下一步的發(fā)展戰略方向，強調辦事處管理模式、職能與辦事處經(jīng)理職責的轉變，保證團隊發(fā)展。
會(huì )上，內勤各部門(mén)以幻燈片形式匯報六月工作總結及上半年工作總結，以某總的要求“以數字為導向、以市場(chǎng)為中心、以客戶(hù)為中心、以銷(xiāo)售為中心”為宗旨，從銷(xiāo)售、客戶(hù)以及市嘲四率”幾個(gè)方面，用數據的方式分析各省區的工作情況，指出優(yōu)勢與不足。外勤匯報半年以來(lái)的銷(xiāo)售工作情況、進(jìn)展以及下一步的工作開(kāi)展計劃，并且采勸問(wèn)答”方式，外勤人員提出存在的問(wèn)題，某總逐一給予明確答復。通過(guò)總結報告，充分達到內、外勤工作透明化、程序化的效果，同時(shí)使內、外勤之間的工作得以互相理解，為今后的溝通、協(xié)作奠定良好的基礎。
員工培訓通過(guò)自組和外聘老師相結合的培訓方式，特聘請北京某管理顧問(wèn)公司講師某老師進(jìn)行培訓。整個(gè)培訓圍繞著(zhù)提升辦事處經(jīng)理管理能力、執行力、營(yíng)銷(xiāo)技巧、產(chǎn)品知識等方面內容進(jìn)行培訓和交流，全面提高公司各辦事處經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)能力，完善各辦事處的管理模式。
會(huì )議最后，經(jīng)全體參會(huì )人員公開(kāi)投票選舉的.方式，評選出半年度優(yōu)秀員工，并對評選出的優(yōu)秀員工以及第一季度、第二季度綜合考核第一名至第五名的員工進(jìn)行了表彰。
某總對藥品營(yíng)銷(xiāo)公司下一步工作提出要求：要深度營(yíng)銷(xiāo)，根據公司產(chǎn)品特點(diǎn)，向二級、三級市場(chǎng)推進(jìn)。對產(chǎn)品合理定位，組成產(chǎn)品群，同時(shí)細分市嘗細分產(chǎn)品，銷(xiāo)售不走單一路線(xiàn)，慢慢滲透到終端，更貼近終端市場(chǎng)，下半年將啟動(dòng)OTC市常加強團隊建設，使我們的員工隊伍更有戰斗力、凝聚力，員工要適應企業(yè)文化，與公司共同發(fā)展，共同進(jìn)步!
20xx年上半年，在市委、市政府和省局的正確領(lǐng)導下，我局始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀(guān)統攬全市食品藥品監管工作，全面貫徹落實(shí)省食品藥品監管工作會(huì )議和市委五屆十一次全會(huì )精神，圍繞我市“爭先進(jìn)位、率先崛起”的目標，把保障群眾飲食用藥安全作為中心任務(wù)，深入開(kāi)展食品藥品安全專(zhuān)項整治工作，繼續強化藥品市場(chǎng)監管，大力推進(jìn)機關(guān)效能建設，確保了廣大人民群眾飲食用藥安全有效。
醫藥行業(yè)年終工作總結4
20xx年OTC市場(chǎng)的變化主要來(lái)自三個(gè)方面，一是醫藥處方市場(chǎng)形式的變化對OTC市場(chǎng)的影響，二是OTC市場(chǎng)零售連鎖市場(chǎng)競爭格局的加劇白熱化和連鎖經(jīng)營(yíng)管理對企業(yè)規模和盈利的要求所導致的經(jīng)營(yíng)模式的變革，三是國家對農村基層醫療機構和城市社區醫療服務(wù)的政策導向，第三終端市場(chǎng)潛力的快速釋放�？偨Y起來(lái)就是第一、二、三終端市場(chǎng)的變化相互作用、相互影響使20xx年醫藥OTC市場(chǎng)呈現明顯的發(fā)展和營(yíng)銷(xiāo)變革趨勢，當然還包括外資對華醫藥投資的增加所帶來(lái)的醫藥市場(chǎng)的競爭加劇。
趨勢一：處方藥市場(chǎng)的寒流影響促使處方藥企業(yè)紛紛轉戰醫藥OTC市場(chǎng)，加劇OTC市場(chǎng)的競爭狀況：
今年醫藥形式中幾件重大事件使處方藥市場(chǎng)銷(xiāo)售迎來(lái)前所未有的惡劣環(huán)境，主要體現在國家針對醫藥行業(yè)的專(zhuān)項整治醫藥購銷(xiāo)賄賂；對藥品注冊申請進(jìn)行全面清查，治理“一藥多名”現象，規范藥品包裝、標簽和說(shuō)明書(shū)；全面檢查藥品GMP實(shí)施情況，組織跟蹤檢查、飛行檢查等等。同時(shí)國家發(fā)改委一輪接一輪的藥品降價(jià)風(fēng)潮，以廣東省為代表的藥品網(wǎng)上限價(jià)競價(jià)招標采購形式和即將全面推行的兩票制即一級經(jīng)銷(xiāo)商必須直接從生產(chǎn)商購貨、結算，屬轉配送的二級經(jīng)銷(xiāo)商必須直接從一級經(jīng)銷(xiāo)商購貨及結算，二級經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)項發(fā)票必須由一級經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)具。都對現有的醫院處方藥品的營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)了巨大的難題，尤其是以醫生回扣促銷(xiāo)為主要推廣手段的營(yíng)銷(xiāo)模式將遭遇到前所未有的困難。部分企業(yè)產(chǎn)品面臨招標的淘汰和中標后的超低價(jià)格，而無(wú)法進(jìn)行正常的醫院銷(xiāo)售。在20xx年醫院藥品前三個(gè)季度銷(xiāo)售額僅比20xx年同期增展了6.3％，為歷史最低水平，并且外資和合資企業(yè)的藥品銷(xiāo)售增長(cháng)遠遠高于國內的制藥企業(yè)，市場(chǎng)份額增長(cháng)顯著(zhù)。許多處方藥企業(yè)在此醫藥大環(huán)境下不得不調整企業(yè)的戰略方向，紛紛將OTC市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)作為企業(yè)的發(fā)展方向，甚至有的企業(yè)提出：處方市場(chǎng)為企業(yè)生存奠定了基礎，而OTC市場(chǎng)則為企業(yè)發(fā)展提供了機會(huì )。更多的企業(yè)進(jìn)入OTC市場(chǎng)，使原本市場(chǎng)競爭就非常激烈的OTC市場(chǎng)，競爭就更加慘烈。
趨勢二：第三終端醫藥市場(chǎng)潛力凸顯促使醫藥企業(yè)紛紛進(jìn)軍農村和城市社區醫藥市場(chǎng)，第三終端市場(chǎng)容量的增加也分流了部分OTC市場(chǎng)銷(xiāo)售份額，同時(shí)還加劇了OTC市場(chǎng)精耕細作和深度拓展的競爭格局。
今年國家醫療體制改革的另一大舉措醫療體制改革就是合理調整醫療資源，政府大力扶持基層醫療機構，保障廣大人民群眾的基本醫療服務(wù)體系，大力發(fā)展農村醫療衛生服務(wù)網(wǎng)絡(luò )和城市社區衛生服務(wù)建設。農村兩網(wǎng)建設和新農合政策的實(shí)施，國家針對城市社區醫療服務(wù)機構的宏觀(guān)政策指導以及今年年底開(kāi)始的北京社區醫療服務(wù)機構政府集中統一招標采購，政府補貼零差價(jià)銷(xiāo)售的模式正在在向全國推廣實(shí)施。國家政策引導下的第三終端市場(chǎng)潛力正在快速釋放，國家財政加大了對基層醫療服務(wù)機構的投入和建設，使更多的老百姓在基本醫療服務(wù)中得到真正的實(shí)惠，這必然會(huì )將OTC市場(chǎng)中的部分消費人群分流到農村基層醫療機構和城市社區醫療機構中去。同時(shí)基層醫療機構的招標模式和零差價(jià)銷(xiāo)售模式，有將進(jìn)一步帶動(dòng)OTC市場(chǎng)藥品的價(jià)格降低，使藥店銷(xiāo)售藥品的利潤降低，而最終將轉嫁到OTC制藥企業(yè)，降低OTC制藥企業(yè)的盈利水平。
再有，第三終端市場(chǎng)潛力的凸顯，加快了制藥企業(yè)對第三終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和拓展，使原來(lái)市場(chǎng)競爭程度相對較小的中低端市場(chǎng)競爭格局加劇，使許多已經(jīng)進(jìn)入和準備進(jìn)入中低端市場(chǎng)開(kāi)展OTC市場(chǎng)深度拓展和精耕細作的企業(yè)面臨并不輕松的`激烈市場(chǎng)競爭。
趨勢三：商業(yè)流通企業(yè)的配送功能和模式的轉變催生部分醫藥商業(yè)公司開(kāi)始向以市場(chǎng)推廣為主要功能的新型醫藥銷(xiāo)售公司出現，加劇OTC市場(chǎng)競爭格局。
醫藥體制的改革和掛網(wǎng)競價(jià)招標的模式推行，第三終端藥品集中招標采購模式與指定商業(yè)公司配送形式，使醫藥商業(yè)公司同樣面臨生死考驗，能否拿到藥品的配送權，關(guān)系到商業(yè)公司的生存與發(fā)展。這種嚴峻的形式下，許多醫藥商業(yè)公司紛紛開(kāi)始轉型，由原來(lái)以藥品配送功能為主開(kāi)始向市場(chǎng)推廣功能轉化，許多銷(xiāo)售OTC產(chǎn)品為主的醫藥物流公司開(kāi)始建立和擴大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，拓展OTC市場(chǎng)的銷(xiāo)售和推廣職能，增加第三終端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的人員和拓展力度，形成了多品種低分攤營(yíng)銷(xiāo)成本的銷(xiāo)售模式。而在目前競爭激烈的OTC市場(chǎng)上，醫藥商業(yè)公司的營(yíng)銷(xiāo)團隊無(wú)論是成本優(yōu)勢還是品種優(yōu)勢等方面都遠遠強過(guò)于生產(chǎn)企業(yè)的OTC營(yíng)銷(xiāo)團隊。OTC市場(chǎng)競爭加劇和營(yíng)銷(xiāo)成本和費用的不斷攀升也促使生產(chǎn)企業(yè)需要調整市場(chǎng)推廣思路，加強與具有市場(chǎng)推廣功能的醫藥商業(yè)的戰略合作，相互利用彼此間的市場(chǎng)資源和優(yōu)勢，才能在目前激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出。與區域專(zhuān)業(yè)OTC醫藥推廣公司的強強合作，利用專(zhuān)業(yè)醫藥OTC推廣公司搶占產(chǎn)品市場(chǎng)推廣優(yōu)勢。
趨勢四：OTC市場(chǎng)中藥店終端的格局變化，連鎖門(mén)店盈利模式從單一產(chǎn)品銷(xiāo)售盈利向管理資源整合盈利方向發(fā)展，促使OTC企業(yè)市場(chǎng)推廣營(yíng)銷(xiāo)模式的變革。
隨著(zhù)藥品零售市場(chǎng)的發(fā)展，零售連鎖藥店得到了長(cháng)足的發(fā)展和壯大，連鎖藥店的規模和數量也越來(lái)越向集中度方向發(fā)展。而連鎖藥店的藥品銷(xiāo)售額占比也越來(lái)越大，在藥品零售市場(chǎng)中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發(fā)展也相應伴隨者其管理的進(jìn)一步規范，而各區域市場(chǎng)中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門(mén)店，連鎖藥店公司對其下屬的各門(mén)店資源和店員的管理也越來(lái)越規范。
目前零售藥店發(fā)展的核心問(wèn)題依然是產(chǎn)品的價(jià)格和利潤，即以?xún)r(jià)格競爭為主要競爭手段的市場(chǎng)現實(shí)。而隨著(zhù)零售藥店規�；徒�(jīng)營(yíng)管理統一性進(jìn)程的加快，連鎖藥店的盈利模式已經(jīng)開(kāi)始從單一產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤最大化過(guò)渡到脫離價(jià)格競爭泥潭，演變門(mén)店資源優(yōu)勢，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，樹(shù)立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)思想，通過(guò)門(mén)店的精心經(jīng)營(yíng)、創(chuàng )造和積累門(mén)店資源，充分利用和合理轉化門(mén)店資源優(yōu)勢，并通過(guò)上游供應廠(chǎng)商實(shí)現門(mén)店資源價(jià)值的利潤轉化，增加門(mén)店的盈利水平。其重點(diǎn)工作在于兩個(gè)方面：
一、建立和完善自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢資源。
二、通過(guò)有效途徑換取藥店經(jīng)營(yíng)利潤和發(fā)展機會(huì )。
面對醫藥零售終端格局和經(jīng)營(yíng)思路的調整，對于OTC企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊來(lái)說(shuō)，OTC代表單兵作戰遇到終端工作效果明顯下降的挑戰，OTC代表通過(guò)門(mén)店拜訪(fǎng)而完成終端推廣工作的內容和項目任務(wù)達成率降低。OTC代表工作內容發(fā)生變化由點(diǎn)對點(diǎn)的工作向點(diǎn)對面的整體合作方向發(fā)展，業(yè)務(wù)代表的綜合素質(zhì)和談判協(xié)調能力等綜合素質(zhì)要求需要提高。加強與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協(xié)調能力完成終端推廣工作的內容和項目成為OTC營(yíng)銷(xiāo)模式主要方式。加強與連鎖公司的整體合作，協(xié)助連鎖公司軟件管理建設，提升門(mén)店盈利水平，而換取自身產(chǎn)品的門(mén)店銷(xiāo)售主動(dòng)權力
趨勢五：適應連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)模式變化，不同產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)模式細分，促進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式的多元化發(fā)展。
連鎖藥店的盈利模式已經(jīng)發(fā)展為多元化，如連鎖公司有組織有秩序地推薦高毛利產(chǎn)品，強力終端攔截銷(xiāo)售公司底價(jià)產(chǎn)品，發(fā)展自有品牌（PB）產(chǎn)品，直接與生產(chǎn)企業(yè)合作進(jìn)行貼牌加工，門(mén)店產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)模式，藥妝店贏(yíng)利模式，個(gè)性化專(zhuān)業(yè)化藥店模式，有組織地店員團隊促銷(xiāo)模式，駐店店員促銷(xiāo)模式，平價(jià)大賣(mài)場(chǎng)模式，社區便利店模式等等。這就要求我們OTC營(yíng)銷(xiāo)團隊應該針對自身不同產(chǎn)品的發(fā)展階段和不同產(chǎn)品對企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)的不同，進(jìn)行以產(chǎn)品為核心的多元化營(yíng)銷(xiāo)策略。例如強勢品牌產(chǎn)品的企業(yè)，連鎖藥店因為其利潤太低都不愿意銷(xiāo)售，終端攔截現象極其普遍，企業(yè)OTC團隊想改變目前的現狀非常困難，如產(chǎn)品門(mén)店陳列位置不好；產(chǎn)品零售價(jià)格過(guò)于偏低，維價(jià)工作難以開(kāi)展；店員負面推薦工作普遍，終端攔截愛(ài)你沒(méi)商量等等。而這些品牌企業(yè)往往還有很多非品牌的其他產(chǎn)品，為什么我們不用其他非品牌產(chǎn)品與連鎖藥店進(jìn)行整體戰略合作？而品牌企業(yè)的非品牌產(chǎn)品本身就有企業(yè)品牌的帶動(dòng)作用，連鎖企業(yè)非常愿意與品牌企業(yè)進(jìn)行非品牌產(chǎn)品的低價(jià)合作、貼牌產(chǎn)品合作等，利用非品牌產(chǎn)品與連鎖公司的合作，建立彼此之間長(cháng)期業(yè)務(wù)合作，也能促使合作的連鎖藥店放棄對其品牌產(chǎn)品的負面影響因素。
醫藥行業(yè)年終工作總結5
難題之一：開(kāi)發(fā)第三終端的主體醫藥公司管理能力不足，制藥企業(yè)一頭熱
有人可能會(huì )問(wèn)，開(kāi)拓第三終端的難題和醫藥公司的強弱有什么關(guān)系，當然有關(guān)，因為目前階段，除了少數大型制藥企業(yè)自己收購或者注冊醫藥公司，在第三終端專(zhuān)做自己的產(chǎn)品為主外，其余的藥品生產(chǎn)企業(yè)主要還是依托醫藥公司開(kāi)拓第三終端；此外，由于多年各地醫藥流通體制的影響和社會(huì )分工使然，使得各地的醫藥公司在覆蓋當地終端客戶(hù)方面具有優(yōu)勢。但是制藥企業(yè)不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司大家公認的現狀是：整體經(jīng)營(yíng)管理水平弱于制藥企業(yè)，積極開(kāi)拓進(jìn)取的意識不強，盡管有些已經(jīng)從坐商變?yōu)樾猩�，但是由于數量遠遠多于制藥企業(yè)，競爭激烈，利潤微薄，想開(kāi)拓市場(chǎng)也是有心無(wú)力，在這種狀況下，他們對制藥企業(yè)只能是等、靠、要，更有一些醫藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區域市場(chǎng)不做調研、不研究客戶(hù)和消費者需求，對開(kāi)拓市場(chǎng)無(wú)規劃，對自己企業(yè)發(fā)展無(wú)規劃與定位，僅憑經(jīng)驗辦事；還有些把收取廠(chǎng)家開(kāi)拓第三終端的會(huì )務(wù)費作為自己贏(yíng)利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費用，盲目開(kāi)展訂貨會(huì )，訂貨會(huì )上銷(xiāo)量也要靠廠(chǎng)家洽談為主，凡此種種，作為開(kāi)拓第三終端市場(chǎng)的主體，顯得開(kāi)拓管理管理明顯不足，讓制藥企業(yè)失望。
我公認認為各地醫藥公司生存競爭的需要，本來(lái)醫藥公司應該比制藥企業(yè)對開(kāi)拓第三終端更有積極性和主動(dòng)性，但是我們看到的卻是開(kāi)拓第三終端都是制藥企業(yè)在學(xué)習、研討、培訓、規劃、開(kāi)拓第三終端。而醫藥公司未見(jiàn)人學(xué)習研討如何開(kāi)拓第三終端，據筆者所知，就國藥控股天津醫藥股份有限公司、徐州淮海醫藥公司和廣西桂臨醫藥有限公司作過(guò)專(zhuān)門(mén)的第三終端開(kāi)拓培訓，其余大多數醫藥公司都未做這方面的的學(xué)習與規劃。在這方面更有搶先意識的醫藥公司比如徐州淮海醫藥公司股份有限則會(huì )主動(dòng)出擊，有計劃的跨區域開(kāi)拓�？上н@樣的公司太少了。
因此目前的現狀和結論是第三終端的開(kāi)拓是制藥企業(yè)剃頭挑子一頭熱，制藥企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，醫藥公司基本是被動(dòng)接受。
這一難題的解決，有待于市場(chǎng)競爭產(chǎn)生的危機感、有賴(lài)于中小醫藥公司管理人員經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，有待于廠(chǎng)家對醫藥公司的指導和顧問(wèn)式行銷(xiāo)，也有待于競爭淘汰一些沒(méi)有能力和發(fā)展潛力的醫藥公司，可以肯定地說(shuō)，中小醫藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發(fā)達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己的第三終端客戶(hù)資源！服務(wù)到位。
難題之二：品種結構難題，制藥企業(yè)的產(chǎn)品深度廣度都較難適應第三終端的市場(chǎng)特點(diǎn)
由于第三終端客戶(hù)具有：“點(diǎn)多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購頻次）高”的特點(diǎn)，因此一個(gè)企業(yè)要開(kāi)拓第三終端，就必須有適合第三終端的產(chǎn)品結構，制藥企業(yè)在產(chǎn)品結構上的第一大難題是沒(méi)有一下普藥、新普藥、大普藥的產(chǎn)品結構。
普藥
90年代初期以前，產(chǎn)品比較缺乏時(shí)期，一些中成藥和常見(jiàn)的西藥，廣泛應用于城鄉市場(chǎng)，這些藥物家喻戶(hù)曉、價(jià)格低廉，療效確切的產(chǎn)品，認知度高。
新普藥
90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經(jīng)過(guò)醫藥代表在醫院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產(chǎn)品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進(jìn)入農村市場(chǎng)被廣泛接受，成為新的普藥：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。
大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。
近5－8年內，一些好的中成藥以及西藥，原來(lái)沒(méi)有很大銷(xiāo)量，但生產(chǎn)企業(yè)在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹(shù)立了品牌，并且堅持一段時(shí)間，被市場(chǎng)接受的中西產(chǎn)品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說(shuō)大品牌的產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，一般都會(huì )成為普藥，成為渠道流通品種。
制藥企業(yè)開(kāi)拓第三終端產(chǎn)品機構的第二大難題是不具備一下產(chǎn)品組合：
產(chǎn)品療效選擇組合好：機理簡(jiǎn)單，醫生清楚，不需要做學(xué)術(shù)推廣，患者容易接受，品質(zhì)好是產(chǎn)品長(cháng)期占領(lǐng)農村市場(chǎng)的關(guān)鍵，藥品沒(méi)有療效，品牌無(wú)論如何也樹(shù)立不起來(lái)的。
產(chǎn)品組合：在確定產(chǎn)品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時(shí)間（季節）進(jìn)行組合。最好有3-5個(gè)主產(chǎn)品，若干個(gè)輔助產(chǎn)品，形成產(chǎn)品線(xiàn)。
產(chǎn)品價(jià)位：價(jià)格賣(mài)穿，離死不遠。價(jià)太低就沒(méi)有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個(gè)具有價(jià)格優(yōu)勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞制藥，產(chǎn)品結構非常齊全，但是質(zhì)優(yōu)價(jià)高，基本沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢，開(kāi)拓市場(chǎng)就需要長(cháng)期培養才行，你的告訴客戶(hù)和消費者，你的產(chǎn)品為什么價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，日均消費1－5元/日的產(chǎn)品都是第三終端消費者那位接受的價(jià)位。
產(chǎn)品結構要齊全：在選擇產(chǎn)品結構時(shí)注意一下要素：一是盈利產(chǎn)品和走量產(chǎn)品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點(diǎn)推廣一些應時(shí)的季節性產(chǎn)品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發(fā)區，鼻咽癌是整個(gè)廣東省的“省病”。
針劑是農村市場(chǎng)必不可少的劑型。農村鄉村醫生看病，打針是其最為常規的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏(yíng)利來(lái)源之一。
企業(yè)在開(kāi)拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產(chǎn)品線(xiàn)。而且產(chǎn)品線(xiàn)難題不是企業(yè)一時(shí)半會(huì )能解決的，有一個(gè)過(guò)程，只是很多企業(yè)本來(lái)產(chǎn)品線(xiàn)夠長(cháng)，只是自己原來(lái)有生產(chǎn)批文，但是沒(méi)有生產(chǎn)或者銷(xiāo)售過(guò)而已，僅拿目前暢銷(xiāo)的一兩個(gè)品種來(lái)做！每次的訂貨量就難以做到很大，這是結構性問(wèn)題！
解決思路：延長(cháng)產(chǎn)品線(xiàn)，完善自己的產(chǎn)品結構，實(shí)在沒(méi)有的產(chǎn)品，可以和具有互補性質(zhì)的產(chǎn)品的廠(chǎng)家聯(lián)合開(kāi)拓第三終端。
某個(gè)企業(yè)該承擔的費用分攤方法計算如下：
承擔的費用＝總費用金額×（自己企業(yè)的產(chǎn)品訂貨數量/總訂貨數量×40％＋自己企業(yè)的訂貨金額/總訂貨金額×60％）
難題之三、第三終端市場(chǎng)開(kāi)拓的投入產(chǎn)出比較大問(wèn)題
這個(gè)難題是很多企業(yè)都頭痛的問(wèn)題，不做怕措施良機，做了發(fā)現投入大產(chǎn)出小，劃不來(lái)。造成這一問(wèn)題的原因如下：
首先：這是前面兩個(gè)難題的延續，由于醫藥公司開(kāi)拓管理乏力，自然，很多工作就落在制藥企業(yè)自己頭上；定貨會(huì )靠自己實(shí)施、訂單靠自己拉，客戶(hù)客情關(guān)系靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自己然就高了。
第二：一些醫藥公司不是站在制藥企業(yè)的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，又自己不愿花費力氣和投入，自己下鄉開(kāi)會(huì )的人員差旅、運費等都從企業(yè)的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業(yè)交的第三終端推廣會(huì )會(huì )務(wù)費作為自己贏(yíng)利的一部分時(shí)，當然費用就居高不下。
第三：一些醫藥公司在開(kāi)定貨會(huì )時(shí)，對終端客戶(hù)缺乏管理、一位討好，車(chē)馬費足哦發(fā)，來(lái)了定不定貨也要吃飯。把本來(lái)可以作為定貨會(huì )獎勵的一點(diǎn)費用無(wú)效花掉。
第四：制藥企業(yè)自己的產(chǎn)品線(xiàn)不夠寬廣或者產(chǎn)品線(xiàn)不適合第三終端客戶(hù)需求時(shí)，開(kāi)拓第三終端的.定貨會(huì )就可能沒(méi)有訂貨量，人員下去跑市場(chǎng)也就同樣跑不出多少量，自然成本就會(huì )居高不下。還有就是沒(méi)有高毛利產(chǎn)品作為支撐，全是低價(jià)普藥，則投入產(chǎn)出也會(huì )不成比例。
第五：人員管理費難題：市場(chǎng)開(kāi)拓人員費用居高不下，主要是原來(lái)的銷(xiāo)售隊伍不熟悉第三終端的市場(chǎng)和消費特點(diǎn)，不了解開(kāi)拓第三終端的醫藥公司的營(yíng)運模式，加上原來(lái)熟悉第一終端和第二終端的運作，不愿或者無(wú)奈服從公司安排才去開(kāi)拓；還有人員沒(méi)有本地化，用城里的人或者長(cháng)期在城市工作的業(yè)務(wù)員去開(kāi)拓第三終端市場(chǎng)，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不到位。
解決思路
1、規劃好你的產(chǎn)品結構，盡量把一些品種做齊全，另外可以采用以產(chǎn)定銷(xiāo)，把GMP車(chē)間的廠(chǎng)房的空置產(chǎn)能發(fā)揮到最大，24小時(shí)生產(chǎn)，讓產(chǎn)能最大化，這樣降低所有生產(chǎn)成本，依靠大批量降低原材料采購、生產(chǎn)、管理成本。形成價(jià)格競爭力。
2、設法降低第三終端訂貨會(huì )上的無(wú)效投入：比如吃飯、車(chē)馬費、場(chǎng)地費等，事實(shí)上是有方法的，比如說(shuō)深圳市金活醫藥有限公司的第三終端訂貨會(huì )議就是做到三點(diǎn)：不定貨者不參會(huì )；來(lái)參會(huì )者不請客吃飯，只聽(tīng)取我們的專(zhuān)家講座；三是不送車(chē)馬費，只送一本《如何經(jīng)營(yíng)一家賺錢(qián)藥店》，或者《如何經(jīng)營(yíng)一家診所》、《國家衛生產(chǎn)業(yè)政策》等。
3、控制費用和投入產(chǎn)出比的第三個(gè)方法－人員當地化
·為保證員工隊伍的穩定性，縣級市場(chǎng)業(yè)務(wù)員學(xué)歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛校、藥物學(xué)校等中專(zhuān)畢業(yè)為宜。
·農村最佳，家境較貧寒為好。
·體力充沛，肯吃苦為第一要求。
·本地化，有人擔保：熟悉當地的村村鎮鎮。工資成本低。
·有用醫藥公司、醫院、制藥企業(yè)背景最佳。
·男性?xún)?yōu)于女性，女孩不要太漂亮的。
·在城里呆時(shí)間長(cháng)了的業(yè)務(wù)員不要。
4、降低投入產(chǎn)出的第四個(gè)方法－控制好費用預算
計算所有工作的提出產(chǎn)出比，嚴格控制之。
設定每人每月達到公司規定投入金額的銷(xiāo)售指標，高壓之。
對每項工作都進(jìn)行費用考核。節省加大獎勵力度
轉變觀(guān)念，投入期可高一些。以后就會(huì )分攤平均。
采取突擊隊的方法：人員先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員。
需要清楚地知道每個(gè)品種的費用空間，并做好各項費用的分解規劃，要做“周扒皮”。
醫藥行業(yè)年終工作總結6
去年海王和供應商的沖突，今年海王正在采取的點(diǎn)購產(chǎn)品策略（消費者點(diǎn)名才銷(xiāo)售，基本不陳列）的沖突；以及今年南京醫藥和西安楊森之間的沖突，把工商之間的博奕推向了風(fēng)口浪尖，讓人無(wú)法回避，至少這種沖突提示醫藥工業(yè)企業(yè)必須認真思考以下四個(gè)問(wèn)題：
1、產(chǎn)品價(jià)值鏈的維護和產(chǎn)品價(jià)值鏈上工商之間利益的重新切分
2、制藥企業(yè)的渠道策略規劃與渠道策略的重新調整。
3、商業(yè)渠道在產(chǎn)品價(jià)值鏈上的作用到底有多大，如何評估？
4、工商能否雙贏(yíng)如何雙贏(yíng)？
下面這些問(wèn)題以及如何應對工商博奕中商業(yè)的強勢利益訴求問(wèn)題，做一詳細說(shuō)明：
第一部分：藥品價(jià)值鏈在縮短，工商利益訴求在加大
一、藥品價(jià)值鏈在縮短
我沒(méi)有用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而是用“藥品價(jià)值鏈”這樣一個(gè)概念，我認為藥品零售價(jià)格就是它的價(jià)值鏈長(cháng)度，這么多年來(lái)藥品一直趨于降低，因此藥品價(jià)值鏈一直在逐步縮短，而且藥品價(jià)值鏈被壓縮的速度越來(lái)越快。導致藥品價(jià)值鏈縮短的原因如下：
1、制造價(jià)值鏈上游眾多競爭者惡性?xún)r(jià)格競爭導致價(jià)值鏈縮短
·制藥企業(yè)的多、小、散、亂（目前GMP過(guò)關(guān)的仍然有5000多家）一直是中國醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典型特點(diǎn)，中國制藥企業(yè)沒(méi)有絕對的龍頭企業(yè)，大而不強一直是困擾產(chǎn)業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。這么多小藥廠(chǎng)大都是低水平重復建設，產(chǎn)品雷同在所難免，使得本來(lái)就處在產(chǎn)品價(jià)值鏈最低端（與歐美，甚至印度相比，我們都是處于低端）。
·國務(wù)院研究室綜合司司長(cháng)陳文玲研究員的數據說(shuō)，全國有2/3的省份和80多個(gè)地區或城市都將藥品生產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)，國藥品生產(chǎn)結構雷同，生產(chǎn)能力嚴重過(guò)剩。
·從產(chǎn)業(yè)集中度看，國際上前十名大藥廠(chǎng)銷(xiāo)售收入集中度從90年代的30%上升到54%，呈現高度集中的態(tài)勢。反觀(guān)國內醫藥制造業(yè)集中度一直都比較低，20xx年醫藥制造業(yè)前10名集中度還不到12%，較20xx年還有所下滑。
·從子行業(yè)集中度看，化學(xué)藥和生物制品集中度較高，而中藥飲片集中度最低，除了化學(xué)制劑藥，其他子行業(yè)20xx年集中度較20xx年都有所下降。
2、渠道成員為搶奪終端客戶(hù)與市場(chǎng)而采取的惡性?xún)r(jià)格競爭導致價(jià)值鏈在縮短
·目前國內醫藥公司（渠道商）還有8000多家，OTC零售終端競高達25萬(wàn)家。渠道成員之間以及終端成員之間的相互競爭使產(chǎn)品的價(jià)格體系混亂與一路走低，也使價(jià)值鏈縮短，利益分配矛盾加劇是必然形象。很多渠道成員把一些著(zhù)名品牌產(chǎn)品當成打價(jià)格戰的首選品種和帶貨品種，不惜犧牲品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系。
·廠(chǎng)商沒(méi)有聯(lián)合起來(lái)維護和提升渠道和終端藥品應有的價(jià)值鏈價(jià)格。廠(chǎng)家維護價(jià)格不理，沒(méi)有明確廠(chǎng)家和商家各自在維護產(chǎn)品價(jià)格體系穩定中的作用，每次商業(yè)的爭奪市場(chǎng)的價(jià)格都會(huì )引起廠(chǎng)家的傷痛的。
·有的商業(yè)公司和零售終端將品牌藥作為普藥銷(xiāo)售來(lái)“拉客”，把品牌藥作為帶貨品種，或者干脆降低點(diǎn)價(jià)格就是硬通貨，致使品牌藥的價(jià)格體系被摧毀，商業(yè)然后再從自己的主推品種中獲得高額利益，形成整體上的收益平衡，因此，并不能完全歸咎于品牌藥生產(chǎn)企業(yè)的供貨價(jià)高，生產(chǎn)商是絕對留足了渠道各級的價(jià)格操作與利潤空間的。
·10多年來(lái)的各地藥市和醫藥快批公司（靠?jì)r(jià)格競爭搶奪市場(chǎng)和重新洗牌）崛起也是藥品的價(jià)值鏈大大縮短，快批公司靠著(zhù)價(jià)格競爭一路攻城略地，所向披靡，靠的主要就是價(jià)格競爭。
3、國家宏觀(guān)政策尤其是政策性降價(jià)導致藥品值鏈縮短
·國家發(fā)改委對醫保目錄內藥品的24次降價(jià)令使藥品價(jià)值鏈大大縮短。也許降價(jià)還會(huì )繼續下去。外企的藥品是沒(méi)有降價(jià)的，人家是專(zhuān)利藥，可以申請單獨定價(jià)，受傷的都是我們國內的制藥企業(yè)。降價(jià)也讓我們產(chǎn)品價(jià)值鏈大大縮短。降價(jià)影響到處方藥可能更大一些。
·處方藥個(gè)體商依靠換包裝與規格提價(jià)的暗箱操作行為，使國家職能部門(mén)監管加強，于是今年出臺24號令，還有去年出臺的差比定價(jià)政策，徹底限制了依靠改換包裝來(lái)擴大一些藥品價(jià)值鏈的行為。也縮短了藥品價(jià)值鏈。
二、藥品價(jià)值鏈上眾多的利益分配參與者與不合理的利益分配比例
藥品從科研到生產(chǎn)，到批發(fā)零售，到最后醫生和店員指導病人用掉，存在一個(gè)價(jià)值鏈，每個(gè)環(huán)節都創(chuàng )造了一定的價(jià)值，所以每個(gè)環(huán)節都應分享藥品價(jià)值鏈上的利潤。藥品價(jià)值鏈上各環(huán)節的腳色定位，從醫藥保健產(chǎn)業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)看：消費者是價(jià)值鏈的終端環(huán)節，上游是醫療服務(wù)機構和藥店，其與患者直接構成服務(wù)關(guān)系的主體，制藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是進(jìn)行健康服務(wù)的工具，而醫藥流通企業(yè)則是實(shí)現健康工具與手段有效結合的橋梁。
目前在藥品價(jià)值鏈上的分羹者眾多，他們是：5000家藥廠(chǎng)，10多萬(wàn)名醫藥代表，30多萬(wàn)個(gè)醫院藥房和210萬(wàn)名有處方權的醫生，上萬(wàn)家招標機構，一些醫院院長(cháng)、藥房主任和采購員，8000多家流通企業(yè)，25萬(wàn)家藥品零售藥店，非法藥品集貿市場(chǎng)上大量現金交易的個(gè)體藥商等等。
藥品價(jià)值鏈上的利益分配狀況是：制造業(yè)拿走了利潤的10%，商業(yè)拿走10-15%，個(gè)體商或者叫做居間人拿走了10-20％，醫院各環(huán)節拿走60-70%。顯而易見(jiàn)由于體制的問(wèn)題，使得醫院依靠壟斷分配到了藥品價(jià)值鏈上的最大部分，這也是藥價(jià)高的主因。
三、目前醫藥工商利益沖突的主因
·首先是如上所述的各種原因導致的藥品價(jià)值鏈的不�？s短，尤其是品牌藥品，價(jià)格一路走低，而與此同時(shí)工商各自的利益訴求卻在增加，導致利益沖突的不可避免。
·工商沒(méi)有聯(lián)合創(chuàng )造價(jià)值和增加藥品價(jià)值鏈。就是說(shuō)沒(méi)有維護與提升產(chǎn)品的價(jià)格體系，商業(yè)一味降價(jià)競爭搶奪客戶(hù)，工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之間也是相互價(jià)格戰來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)客戶(hù)，造成事實(shí)上很多產(chǎn)品的價(jià)格都遠遠低于國家物價(jià)部門(mén)規定的零售價(jià)。
·雙方的價(jià)值沒(méi)有被對方充分認知和肯定，尤其是醫藥商業(yè)的價(jià)值目前也沒(méi)有認定的標準。到底渠道值多少錢(qián)，能為供應商產(chǎn)生什么價(jià)值，必須有一個(gè)評定標準。
·雙方資源沒(méi)有共享。雙方設防的多，戰略合作的少，下游總想控制上游廠(chǎng)商，雙方很少考慮協(xié)助對方賺更多的錢(qián)。另外價(jià)值鏈上利益切分多少沒(méi)有評估的標準。自然切分得也就不會(huì )很合理，尤其是醫院環(huán)節利益分配太多。
·就目前而言：渠道集中度還沒(méi)有到家電美國蘇寧那樣的壟斷階段，因此短期內價(jià)值創(chuàng )造和判斷權還是在工業(yè)企業(yè)手上。當然醫藥工業(yè)企業(yè)也絕對不可能象格力那樣在全國范圍內自建渠道。但商業(yè)的擴張和強大在慢慢改變這一狀況。
第二部分：流通和終端控制上游的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨
以下幾個(gè)原因說(shuō)明流通和終端控制上游的時(shí)代來(lái)臨
一、產(chǎn)品同質(zhì)化使得渠道成為稀缺資源，話(huà)語(yǔ)權加大
·產(chǎn)品同質(zhì)化促成同一產(chǎn)品或者同類(lèi)產(chǎn)品在渠道中形成擁擠，渠道成為稀缺資源，大家都在搶商業(yè)，搶渠道，進(jìn)行惡性的價(jià)格競爭，你給渠道的貨便宜，我給他的貨物更便宜，競爭集中在結算價(jià)格、返利、其它各種推廣支持、區域擴大等幾個(gè)方面，這樣就使得渠道的話(huà)語(yǔ)權、自主權很自然就擴大了。渠道成員慢慢有了當爺的感覺(jué)。
·渠道選擇權在加大。非獨家產(chǎn)品就是可以取代的品種。比如說(shuō)嗎丁啉，大概全國最少有12家在生產(chǎn)，加上兩家馬來(lái)酸多潘立酮，也可能有14家企業(yè)，如果嗎丁啉是楊森獨家生產(chǎn)的，可能就沒(méi)有這個(gè)事件了。非獨家的產(chǎn)品，沒(méi)有研發(fā)能力，沒(méi)有產(chǎn)品力，別人取代你這是很正常的.。
·醫藥流通渠道商迅速崛起，集中度提高，規模越來(lái)越大，控制了越來(lái)越強大的下游終端網(wǎng)絡(luò )。由于終端是產(chǎn)品和消費者直接見(jiàn)面的地方，這樣渠道成員通過(guò)自己大量的銷(xiāo)售和對終端的控制，改變了原來(lái)單獨由廠(chǎng)家話(huà)事的局面。
·醫藥流通公司和終端崛起后的贏(yíng)利模式發(fā)生改變。當流通企業(yè)規模完成后，流通公司產(chǎn)業(yè)地位大大提升，強勢流通企業(yè)開(kāi)始重新規劃其經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展戰略，盈利模式從獲取藥品差價(jià)和供應商返利盈利模式轉向家電連鎖式一樣依靠OEM、BP產(chǎn)品來(lái)獲取更大的利潤，想取得對產(chǎn)品定價(jià)能力的控制權。
·流通和終端崛起后人員和營(yíng)運成本也大幅度提高，導致自己的利潤越來(lái)越低，轉而向上游廠(chǎng)商謀求更大的利潤。
2、“弱肉強食”的叢林規則在醫藥產(chǎn)業(yè)鏈上和藥品價(jià)值鏈上也同樣適用。
就是說(shuō)誰(shuí)強大了，誰(shuí)就有話(huà)語(yǔ)權，誰(shuí)就是游戲規則的制定者。
3、利益分配確實(shí)存在問(wèn)題使得商業(yè)企業(yè)開(kāi)始覺(jué)醒訴求更大利益比如20xx年，醫藥工業(yè)贏(yíng)利水平是8.4％，商業(yè)僅有0.62％，可見(jiàn)商業(yè)的利潤十分微薄，商業(yè)企業(yè)奮而起來(lái)爭取自己的利益。
4、商業(yè)老大心態(tài)：
我的地盤(pán)我做主，我是龍頭老大，我是地頭蛇，離開(kāi)我你的生意無(wú)法做。
以上原因導致流通商業(yè)和醫藥終端企業(yè)迅速崛起，開(kāi)始嘗試爭奪話(huà)語(yǔ)權和嘗試控制上游生產(chǎn)企業(yè)。但筆者以為，醫藥商業(yè)想真正叫板醫藥工業(yè)企業(yè)，還必須做好以下幾項基本功：
·第一是資金和管理實(shí)力。
·第二，憑借終端控制網(wǎng)點(diǎn)數量和質(zhì)量，而不是只做一個(gè)物流。
·第三，憑市場(chǎng)開(kāi)拓能力，必須自己具備把新產(chǎn)品做上量的能力，否則總是工業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，你來(lái)坐分一杯羹，工業(yè)是不會(huì )讓步的。
·第四，憑市場(chǎng)管控能力控制好產(chǎn)品的價(jià)值體系就是提升了價(jià)值鏈。
第三部分：如何應對渠道控制廠(chǎng)商
一、轉變觀(guān)念，正確面對，積極應對
·要充分認識到渠道轉而想控制商業(yè)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭的必然結果，掌握了離消費者最近的終端資源的流通企業(yè)一定會(huì )叫板上游的，只是遲早的事。南京醫藥不叫板，西京醫藥、東京醫藥同樣會(huì )叫板。
·基于以上認識，生產(chǎn)企業(yè)就應該在觀(guān)念上重視、組織上重視，管理上重視，成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的應對談判小組。作為一個(gè)危機公關(guān)來(lái)應對。心里做好最壞的打算，有幾套應急方案。
·拿出應對工商博奕應對基金：有些事情需求讓利來(lái)解決。
二、重視消費者利益，在消費者心目中做大做強自己的品牌
·品牌是不可取代的，品牌是不可戰勝的。品牌產(chǎn)品不應該降價(jià)出售。品牌是質(zhì)量和品質(zhì)的象征，也是消費者利益的保證。很多企業(yè)尤其是品牌企業(yè)都有一個(gè)內控質(zhì)量標準，是高于GMP標準的，因此其產(chǎn)品質(zhì)量是無(wú)可替代的。建議生產(chǎn)商在產(chǎn)品質(zhì)量上、產(chǎn)品差異化上、公關(guān)上、消費者服務(wù)和教育、品牌傳播上、公益活動(dòng)上加大投入，長(cháng)期堅持培養強勢優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品，成為消費者的首選，這樣就不怕了。
·從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來(lái)看，價(jià)值最大的始終是產(chǎn)品和沉淀在產(chǎn)品上的品牌價(jià)值。產(chǎn)品做好了，品牌強大了，就具備了通過(guò)消費者
終端
渠道的倒逼源動(dòng)力，這就是品牌渠動(dòng)力。即品牌驅動(dòng)各級渠道商經(jīng)營(yíng)你的產(chǎn)品，因此也可叫做品牌吸引力。比如嗎丁啉市場(chǎng)占有率在95%以上，其它產(chǎn)品始終無(wú)法撼動(dòng)其地位。
·另外，所有的PB產(chǎn)品，OEM產(chǎn)品，主推產(chǎn)品都是針對一個(gè)或者幾個(gè)品牌產(chǎn)品來(lái)想攔截之或者取而代之的。如果是個(gè)無(wú)名產(chǎn)品新上市，你商業(yè)渠道和終端無(wú)論怎么去推，有消費者和客戶(hù)要嗎？你能推得動(dòng)嗎？沒(méi)有品牌你替代什么呢？因此可以說(shuō)品牌是不可替代的。
三、強力維護好價(jià)格體系和管理好市場(chǎng)容量：保利大于返利
·價(jià)格賣(mài)穿，離死不遠，這是說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品如果價(jià)格體系倒掛（即賣(mài)穿），這個(gè)產(chǎn)品離退出市場(chǎng)的時(shí)間也就不遠了。因此工商一切沖突來(lái)源都是價(jià)格體系的混亂和產(chǎn)品價(jià)值鏈的縮短，所謂縮短就是產(chǎn)品價(jià)格體系一路持續走低，越賣(mài)越低。
·產(chǎn)品價(jià)格體系混亂和倒掛是各級渠道環(huán)節和終端沒(méi)錢(qián)賺的根本原因，正是這一原因直接導致醫藥商業(yè)向廠(chǎng)商直接叫板，要求利潤增加，結算價(jià)格降低。問(wèn)題是如果沒(méi)有解決好區域管理問(wèn)題，商業(yè)之間的價(jià)格競爭問(wèn)題，就算你降價(jià)了，商業(yè)也會(huì )把工業(yè)讓的利潤在讓出去，到頭來(lái)還是不會(huì )形成自己的利益。因此我提出協(xié)助商業(yè)保利大于返利和降價(jià)。工業(yè)企業(yè)必須強力維護好自己的價(jià)格體系不亂。保持合理的價(jià)差體系。工業(yè)企業(yè)必須設計好產(chǎn)品價(jià)格體系，并強力維護好自己的價(jià)格體系不亂，保持各級商業(yè)合理的價(jià)差體系。給商業(yè)任務(wù)下達任務(wù)時(shí)要切合實(shí)際，不讓商業(yè)感覺(jué)到完不成任務(wù)而降價(jià)異地出貨。另外應該協(xié)助商業(yè)保利而不是返利，嚴格控制過(guò)程返利，讓它把利保住，我們有現款購貨獎、價(jià)格維護獎、協(xié)作獎，設計一些過(guò)程的返利，自然他就不再期待到年終一次性的返幾個(gè)點(diǎn)，價(jià)格降多少，他就不降了，同時(shí)加強與商業(yè)溝通與監控，讓商業(yè)不把自己的產(chǎn)品當成降價(jià)帶貨品種和換現產(chǎn)品。
·重心下移，做大市場(chǎng)容量，深度分銷(xiāo)是非常好的方法之一，工業(yè)企業(yè)可以成立專(zhuān)門(mén)終端推廣隊伍，是總部垂直管理，盡管這樣的管理效率可能在辦事處會(huì )引起一些矛盾，但是在一定時(shí)期內也堅持必須這樣做，因為不這樣做的話(huà)，市場(chǎng)容量無(wú)法擴大，辦事處完不成任務(wù)的時(shí)候還會(huì )協(xié)助商業(yè)去竄貨亂價(jià)。
四、實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)戰略，以獨家產(chǎn)品應對渠道利益的重新劃分
·產(chǎn)品是價(jià)值鏈上各方實(shí)現利益的載體，產(chǎn)品力才是最根本的競爭力。獨家產(chǎn)品、專(zhuān)利產(chǎn)品一定會(huì )受到保護，二是沒(méi)人和你價(jià)格競爭。渠道利益自然也就有保證。非獨家的所謂“品牌產(chǎn)品”總會(huì )被替代者攪局而導致蛋糕被且分。
·必須加大研發(fā)投入和進(jìn)行產(chǎn)品升級換代，我們的藥品囿于國標，很少有人去升級換代，提高質(zhì)量標準，比如魚(yú)腥草針劑的副作用主要是過(guò)敏反應，而過(guò)敏反應主要是純度問(wèn)題，只要解決了這一問(wèn)題，你就可以理直氣壯向消費者保證，我的產(chǎn)品沒(méi)有副作用，應該賣(mài)高價(jià)，渠道各級利益就有保證。
·尋求國際新技術(shù)，增強研發(fā)能力。美國30％的新藥研發(fā)活動(dòng)在境外進(jìn)行，而在美國境內進(jìn)行的研發(fā)活動(dòng)中49％是由外國企業(yè)完成的。例如，traZeneca公司在5個(gè)國家建有9個(gè)研發(fā)機構；Roche公司在6個(gè)國家設立了17個(gè)研發(fā)機構；GSK公司在7個(gè)國家設有24個(gè)研發(fā)機構。美國很多研發(fā)資金是VC資本，我國也應該鼓勵VC資本介入藥品研發(fā)領(lǐng)域。
五、不把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )多元化，規劃好自己的渠道覆蓋網(wǎng)絡(luò )
重新審視自己的渠道策略：目前沒(méi)有哪家渠道成員可以做到壟斷終端。
商業(yè)控制上游提示我們以往的渠道策略是否需要改變，至少筆者認為，不要把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子，中國的市場(chǎng)到底是需要八家一級商，十家一級商還是二十家，我覺(jué)得十家是少了，至少是一個(gè)省兩家一級商，因此50－150家是比較合適的，當然這跟企業(yè)的規模和管理方式是有關(guān)的。我覺(jué)得渠道商數量要適當和分類(lèi)，最起碼做醫院的商業(yè)和做零售的商業(yè)是有差別的，做城市的商業(yè)和做第三終端的商業(yè)也是有差異的，建議按照終端類(lèi)型來(lái)設置渠道商，培養更多的忠誠二級商和中小渠道商，如果通過(guò)你控制的協(xié)議即非協(xié)議二級商的銷(xiāo)售量超過(guò)一級商的60％以上的銷(xiāo)售量時(shí)，就可以控制大渠道商的叫板。
另外在自己企業(yè)的控制能力達不到時(shí)，建議慎重壓縮渠道成員的數量，渠道商的數量越少，他的銷(xiāo)售在你企業(yè)中的占的比例必然就越大，你的風(fēng)險也就越大。一般來(lái)說(shuō)不能讓一家商業(yè)銷(xiāo)售額占到你總銷(xiāo)售額的5％以上。
自己的隊伍控制終端，建立對渠道的制約機制，讓渠道僅是物流商，這樣就不怕了。
六、真正重視渠道成員的利益訴求－為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值
·重新認真評估渠道成員的價(jià)值和利益訴求：渠道在物流、信息流、資金流和終端覆蓋方面確實(shí)為企業(yè)提供了價(jià)值，到底有多大價(jià)值，工業(yè)企業(yè)也應該重視和正視，認真評估，如果其價(jià)值大于工業(yè)企業(yè)對其投入所得，就應該提高其應該且分的蛋糕份額，提高渠道成員在價(jià)值鏈上的利益分配比例，否則這將是不斷沖突的起因。
·為渠道提供和創(chuàng )造價(jià)值：比如提供營(yíng)運知道、品類(lèi)管理、贏(yíng)利模式設計、培訓服務(wù)、顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等，比如P&G的渠道商對P&G忠誠就是因為P&G提供了價(jià)值。盡管經(jīng)銷(xiāo)P&G的產(chǎn)品不怎么賺錢(qián)，但P&G永遠會(huì )教會(huì )經(jīng)銷(xiāo)商怎樣賺錢(qián)，提供其新的理念、價(jià)值觀(guān)、做事的方法技巧等。
·醫藥商業(yè)、連鎖藥店結盟越來(lái)越多，如果說(shuō)品牌生產(chǎn)商結盟起來(lái)力量更大，這樣一起維護品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系，保證商業(yè)利潤，也是解決問(wèn)題的思路之一。因為明天叫板的可能是張森、王森、李森，商業(yè)一結盟跟你叫板的能力會(huì )更強，這是不可避免的趨勢，工業(yè)企業(yè)也應該結盟對付商業(yè)叫板。
第四部分：如何做到工商雙贏(yíng)
一、工商通力合作，共同開(kāi)拓市場(chǎng)，重新分配利益
不開(kāi)拓就想分別人辛勤耕耘的一杯羹是不可能。市場(chǎng)擴容要靠工商協(xié)作開(kāi)拓來(lái)擴大。工業(yè)和商業(yè)之間要做到齊心協(xié)力聯(lián)合開(kāi)拓市場(chǎng)，大家一起把市場(chǎng)做大，把價(jià)格維護好，這樣才可能實(shí)現重新的分配利潤，否則生產(chǎn)商憑什么把自己打下來(lái)的市場(chǎng)分一塊給你，生產(chǎn)商會(huì )想我打的廣告，我樹(shù)的品牌，我做的推廣，我做的終端、我努力維護的產(chǎn)品價(jià)格體系，你渠道商憑什么要分一杯羹呢？
因此商業(yè)渠道也應該在資金、人員、網(wǎng)絡(luò )、市場(chǎng)投入、終端推廣都要一起來(lái)做。
二、創(chuàng )建資源共享營(yíng)銷(xiāo)模式
將廠(chǎng)家、媒體、渠道、終端等利益相關(guān)者聯(lián)合起來(lái)共同營(yíng)銷(xiāo)，保證多方共贏(yíng)。其實(shí)質(zhì)就是打造利益共同體，即：最大力度地利用各利益相關(guān)者的資源和能力，促使它們共同關(guān)注市場(chǎng)和終端銷(xiāo)售，保證營(yíng)銷(xiāo)力最大化；在風(fēng)險控制上，過(guò)去是廠(chǎng)家獨擔風(fēng)險，而現在是各利益方共擔；在費用控制上，原來(lái)是由廠(chǎng)家支付和控制費用，而現在是各利益相關(guān)者支付和控制費用，多勞多得，獲益更加合理。
三、工商一體化，共同提高或者做長(cháng)產(chǎn)品價(jià)值鏈
美國企業(yè)戰略管理學(xué)家邁克爾·波特認為，企業(yè)為其用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的每一項活動(dòng)都可創(chuàng )造價(jià)值，它們相互聯(lián)系，構成了一個(gè)價(jià)值鏈條。企業(yè)的競爭就是價(jià)值鏈的競爭，一個(gè)企業(yè)很難具有并保持價(jià)值鏈所有環(huán)節的優(yōu)勢，但一個(gè)具有競爭力的企業(yè)，必須擁有一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節的優(yōu)勢，這些環(huán)節就是企業(yè)價(jià)值鏈的戰略環(huán)節，一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)自于該企業(yè)戰略環(huán)節的優(yōu)勢。從這個(gè)理論出發(fā)，工商應該發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，各盡其職，共同提高或者做長(cháng)產(chǎn)品價(jià)值鏈，為產(chǎn)品的價(jià)值鏈增值，具體可以采取工商一體化，相互參股，或者共同投資研發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)政策既應充分考慮廠(chǎng)家、渠道、終端三方的靜態(tài)利益分配，又要根據產(chǎn)品上市不同階段的特點(diǎn)，兼顧經(jīng)銷(xiāo)商、開(kāi)發(fā)商和維護下游網(wǎng)絡(luò )階段性的成本和利益，就是說(shuō)你要共同去開(kāi)發(fā)、開(kāi)拓、維護市場(chǎng)，共同維護產(chǎn)品的價(jià)格體系不亂，保證產(chǎn)品的價(jià)格體系是往上走，而不是越做越低，越做越倒掛。具體可以采用簽訂價(jià)格維護協(xié)議，延長(cháng)產(chǎn)品的價(jià)值鏈這是必須要做的，這是雙方都有責任的，共同培育市場(chǎng)和消費者，擴大市場(chǎng)容量，不拿替代品以低價(jià)打擊品牌產(chǎn)品。
四、建立戰略伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟
產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，比如工商O(píng)EM合作模式。還有一個(gè)基于信息技術(shù)共享的上下游集成化供應鏈管理聯(lián)盟，下游也可以提供與上游共享的供應鏈管理而降低庫存和資金壓力，比如說(shuō)連鎖藥店都在提品類(lèi)管理，為什么醫藥公司不做品類(lèi)管理，哪些賺錢(qián)哪些不賺錢(qián)，也應該做品類(lèi)管理。
工業(yè)商業(yè)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品交易關(guān)系，是戰略合作的伙伴關(guān)系，不是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而是一個(gè)共贏(yíng)共生的聯(lián)合體，這樣就比較好辦，工商在培育自己核心競爭力和比較優(yōu)勢上面是各司其職，你有你的價(jià)值，我有我的價(jià)值，你有你的作用，我也有不可取代的作用，這樣才能實(shí)現利益均分。
醫藥行業(yè)年終工作總結7
一、在實(shí)踐中學(xué)習，努力適應工作。
這是我畢業(yè)之后的第一份工作，作為一個(gè)新人，剛加入公司時(shí)，我對公司的運作模式和工作流程都很生疏，多虧了領(lǐng)導和同事的耐心指導和幫助，讓我在較短的時(shí)間內熟悉了文員和銷(xiāo)售的工作內容還有公司各個(gè)部門(mén)的職能所在。也讓我很快完成了從學(xué)生到職員的轉變。短短的一個(gè)月讓我對工作了新的認識和體會(huì )。我的一言一行都代表著(zhù)公司，與客戶(hù)交流要有進(jìn)攻性，要隨和，接聽(tīng)和轉接電話(huà)要態(tài)度和藹，處理辦公樓的日常事務(wù)要認真仔細，對待同事要虛心真誠??點(diǎn)點(diǎn)滴滴都讓我在工作中學(xué)習，在學(xué)習中進(jìn)步，受益匪淺。
二、學(xué)習公司企業(yè)文化，提升自我。
加入到這個(gè)大集體，才真正體會(huì )了“勤奮，專(zhuān)業(yè)，自信，活力，創(chuàng )新”這十個(gè)字的內涵，這是醫藥所有工作者的精髓，我想也是激勵每個(gè)員工前進(jìn)的`動(dòng)力，我從領(lǐng)導和同事的敬業(yè)中感受到了這種文化，在這樣好的工作氛圍中，我也以這十個(gè)字為準則來(lái)要求自己，以積極樂(lè )觀(guān)的工作態(tài)度投入到工作中，踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作，及時(shí)發(fā)現工作中的不足，及時(shí)的和部門(mén)溝通，爭取把工作做好，做一個(gè)合格，稱(chēng)職的員工。這也一直是今后工作努力的目標和方向。
三、拓展自己的知識面，不斷完善自己。
一個(gè)月的工作也讓我產(chǎn)生了危機意識，客戶(hù)說(shuō)的很多藥品我都不了解，單靠我現在掌握的知識和對公司的了解在與客戶(hù)溝通起來(lái)還是很有阻礙的，我想以后的工作中也要不斷給自己充電，努力熟悉和改善自己，拓寬自己的知識，減少工作中的空白和失誤。初入職場(chǎng)，難免出現一些小差小錯需領(lǐng)導指正；但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問(wèn)題時(shí)考慮得更全面，杜絕類(lèi)似失誤的發(fā)生。 當然通過(guò)一個(gè)月和客戶(hù)的交流我也發(fā)現了自身存在的很多問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)：
1、與客戶(hù)交流時(shí)缺乏進(jìn)攻性。
2、應變能力還不夠。
3、對藥品的熟悉度還要大大加強。
發(fā)現問(wèn)題就要解決問(wèn)題，在剩下的一個(gè)月的試用期里我會(huì )努力改善自己，每天繼續熟悉藥品，加強和客戶(hù)交流，每次交流完都自我檢討一下。然后期待著(zhù)正式加入興沈。
我想興沈需要的是全能的人才，所以在未來(lái)的日子里我會(huì )努力學(xué)習更多的東西，磨練自己，努力成為一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，做到即使老板不在也能獨立解決自己遇到的問(wèn)題，在新的學(xué)習中不斷的總結經(jīng)驗，用謙虛的態(tài)度和飽滿(mǎn)的熱情做好我的本職工作，發(fā)揮自己的潛力為公司的建設與發(fā)展貢獻自己的力量！
當然說(shuō)得再漂亮也沒(méi)用，行動(dòng)和效果才是最有說(shuō)服力的，我會(huì )努力！
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