銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核獎勵方案
為了確定工作或事情順利開(kāi)展，時(shí)常需要預先制定一份周密的方案，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則、步驟和安排等。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？以下是小編整理的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核獎勵方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核獎勵方案1
市場(chǎng)競爭從粗放型到精細化的變化，使得對營(yíng)銷(xiāo)人員的管理也需要從粗放型的管理方式過(guò)度到精細化的管理方式，從注重事后考核的方式進(jìn)化到過(guò)程績(jì)效管理的方式。而對營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬分配的核心在于將事后的考核變成事中的控制，關(guān)鍵在于建立薪酬分配體系。
一、 薪酬合理分配的重要意義
�。ㄒ唬┬匠旰侠矸峙溆欣诮ㄔO社會(huì )主義和諧社會(huì )
科學(xué)發(fā)展觀(guān)、又好又快、和諧社會(huì )以及關(guān)注民生是今年“兩會(huì )”所有議題中的主題詞，也是今后我國經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展政策的關(guān)鍵詞。因此，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是責無(wú)旁貸的歷史和社會(huì )使命。遵循著(zhù)這樣的政策和價(jià)值取向來(lái)判斷，在新的發(fā)展時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬分配不和諧，則企業(yè)不和諧，最終導致社會(huì )難和諧。
�。ǘ┬匠旰侠矸峙涫且环N激勵因素，能充分調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性
合理的薪酬分配，有利于調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。合理薪酬對營(yíng)銷(xiāo)人員激勵的基本模式是：合理薪酬----努力----成績(jì)----獎勵----滿(mǎn)足，這就是說(shuō)對營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵越大，他付出的努力就越大，更大的成績(jì)就會(huì )帶來(lái)更多的獎勵，更多的獎勵將會(huì )產(chǎn)生更大的滿(mǎn)足感，而更大的滿(mǎn)足感將產(chǎn)生更大的激勵作用。最有價(jià)值的激勵是薪酬，隨后是提升、個(gè)人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感。
�。ㄈ┯欣谔岣呖�(jì)效
為了提高績(jì)效，吸引高素質(zhì)的銷(xiāo)售人員，公司應擬訂一個(gè)具有吸引力的薪酬計劃。營(yíng)銷(xiāo)人員總喜歡有固定收入，因此，一方面對績(jì)效好的應給予好的薪酬，對于他們的經(jīng)驗和工齡，在支付薪酬時(shí)也應給予公正的考慮，另一方面，企業(yè)管理層應強調控制、節省和簡(jiǎn)便。
二、對銷(xiāo)售人員薪酬分配制度的現狀分析
經(jīng)過(guò)對有代表性企業(yè)的實(shí)踐調查，發(fā)現有部分企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬分配做了很好的嘗試，也取得了一定的效果，但在分配中存在著(zhù)某些不足，雖然不是所有的公司都存在著(zhù)以下所有因素，但確實(shí)客觀(guān)存在著(zhù)以下事實(shí)：
�。ㄒ唬� 只對易量化指標進(jìn)行的定量業(yè)績(jì)考核，導致銷(xiāo)售人員在薪酬及晉升上的不公平只對易量化指標進(jìn)行的定量業(yè)績(jì)考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著(zhù)缺陷的。僅對易量化指標進(jìn)行的定量業(yè)績(jì)考核的優(yōu)點(diǎn)是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒(méi)有納入績(jì)效考核體系，從而使銷(xiāo)售人員的實(shí)際表現與考核的結果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個(gè)年銷(xiāo)售額高的業(yè)務(wù)員比一個(gè)年銷(xiāo)售額低的業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)考評結果要好，從而收入也要更高。但這種考核方法的缺點(diǎn)是明顯的。
可見(jiàn)，對營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核應該結合采用定量與定性的指標，對量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定績(jì)效考核等級。當然，薪酬計算可能會(huì )更復雜而難以在實(shí)踐中操作。因此，可以采用如下方法來(lái)簡(jiǎn)化薪酬的計算：銷(xiāo)售額決定業(yè)績(jì)提成，定性因素部分決定獎金額。
�。ǘ╀N(xiāo)售定額不太科學(xué)合理，導致銷(xiāo)售人員在薪酬及晉升上的不公平
在定額考核與非定額定額考核從定量的業(yè)績(jì)考核通常結果來(lái)看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒(méi)有考慮銷(xiāo)售區域、產(chǎn)品線(xiàn)、市場(chǎng)競爭的劇烈程度、宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個(gè)挑戰。定額是一個(gè)綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據的經(jīng)驗估計加以測算。
�。ㄈ┲匾晹盗亢鲆曎|(zhì)量和效益，導致公司因EVA不佳而發(fā)展后勁乏力
今年上半年，中國單位GDP能耗增加0.8%，而中國的'目標是促其在年內下降4%。 國家發(fā)展和改革委員會(huì )主任馬凱在全國節能工作會(huì )議上說(shuō)，如果這種趨勢不能盡快扭轉，不僅關(guān)系到今年單位GDP能耗降低4%的目標能否實(shí)現，關(guān)系到經(jīng)濟平穩較快發(fā)展的良好勢頭能否繼續保持下去，也必將對整個(gè)“十一五”時(shí)期內的經(jīng)濟發(fā)展和節能工作產(chǎn)生不利影響。因此，公司一定要實(shí)現從重視數量型經(jīng)營(yíng)到質(zhì)量和效益型經(jīng)營(yíng)的轉變，而這種轉變首先應該從營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)開(kāi)始，實(shí)行效益導向型薪酬模式。
在其他條件相同的假設下，銷(xiāo)售額的多少與市場(chǎng)份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率有一定關(guān)系，所以對銷(xiāo)售額指標的關(guān)注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷(xiāo)售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某營(yíng)銷(xiāo)員銷(xiāo)售收入―某營(yíng)銷(xiāo)員推銷(xiāo)費用－已銷(xiāo)售產(chǎn)品的成本）/某營(yíng)銷(xiāo)員銷(xiāo)售收入”來(lái)表示。也就是說(shuō)，我們既要考慮營(yíng)銷(xiāo)員的推銷(xiāo)效率問(wèn)題，也要考慮營(yíng)銷(xiāo)員的推銷(xiāo)效益問(wèn)題�？梢�(jiàn)，績(jì)效考核體系由定量指標和定性指標構成，其中定量指標主要包括銷(xiāo)售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿(mǎn)意度、反饋信息的質(zhì)量水平等。
三、建立適應現代營(yíng)銷(xiāo)的薪酬體系
�。ㄒ唬╀N(xiāo)售定額：許多公司給營(yíng)銷(xiāo)人員簽定一年的銷(xiāo)售定額。薪酬經(jīng)常與定額完成情況聯(lián)系在一起。銷(xiāo)售定額是在制定年度計劃是產(chǎn)生的。公司首先要規定一個(gè)能達到的合理預期銷(xiāo)售額，這是公司以后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎。企業(yè)管理層制定各地區的銷(xiāo)售定額，一般都高于銷(xiāo)售預測，銷(xiāo)售定額頂定得高于銷(xiāo)售預測可以促使營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)人員盡最大努力的去工作。
每個(gè)地區的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理將地區的定額在營(yíng)銷(xiāo)代表中間進(jìn)行分配。分配定額有三種流派。高定額派所定的定額高于大多數營(yíng)銷(xiāo)代表實(shí)際能達到的水平，他們認為高定額能刺激營(yíng)銷(xiāo)員更加努力地工作。中等定額派所定的定額，大多數營(yíng)銷(xiāo)隊伍都能完成。他們認為營(yíng)銷(xiāo)隊伍能完成定額是公平的，因而，就能獲得信任�？勺兌~派認為營(yíng)銷(xiāo)代表之間存在著(zhù)個(gè)人差異，因而可以給某些人訂較高的定額，某些人應訂中等定額。
對營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核是營(yíng)銷(xiāo)管理中的重要內容，我國目前大多數企業(yè)在對營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核時(shí)的基本做法主要注重可量化指標的考核，即定額考核。定額考核主要可分成絕對數考核和增量考核兩種。絕對數考核的基本做法是按營(yíng)銷(xiāo)人員的實(shí)際銷(xiāo)售額（或量）來(lái)衡量業(yè)績(jì)，即按賣(mài)出的數量或總額來(lái)進(jìn)行考核；另一種是增量考核，也稱(chēng)非定量考核，其基本作法是給每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員制定一個(gè)基本銷(xiāo)售額（或量）即定額，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效的衡量更注重以超過(guò)基本銷(xiāo)售額部分即按增量來(lái)計算，基本銷(xiāo)售額的制定一般要考慮銷(xiāo)售區域、產(chǎn)品線(xiàn)、人口統計特征、宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境等的具體情況。
�。ǘ├麧櫬剩碋VA）考核：績(jì)效考核制度將會(huì )對薪酬制度產(chǎn)生影響，其中的銷(xiāo)售額指標和兩個(gè)定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過(guò)。我們要問(wèn)的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉化為銷(xiāo)售定額和銷(xiāo)售費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉化為：實(shí)際銷(xiāo)售費用小于銷(xiāo)售費用定額的，按差額的一定比例計算為營(yíng)銷(xiāo)人員的收入；實(shí)際銷(xiāo)售費用小大于銷(xiāo)售費用定額的，按差額的一定比例從營(yíng)銷(xiāo)人員收入中扣回。
�。ㄈ┬匠攴峙洌籂I(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核制度是薪酬的基礎，不同的企業(yè)往往會(huì )根據具體的情況制定不同類(lèi)型的薪酬制度。營(yíng)銷(xiāo)人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話(huà)）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加獎金制，其中最經(jīng)常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關(guān)注的是提成方案的設計，提成的計算方法是與績(jì)效的定量考核方法聯(lián)系在一起的，在實(shí)際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線(xiàn)提成，即以銷(xiāo)售總額作為提成基礎，每單位的銷(xiāo)售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計算方法可類(lèi)比為個(gè)人所得稅的累進(jìn)法；3、分段遞減提成，其計算方法可類(lèi)比為個(gè)人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過(guò)定額部分為分段提成的基礎，也有的公司則以總的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)作為分段提成的基礎。
薪酬制度的業(yè)務(wù)提成方案中，總額（量）直線(xiàn)提成法是與無(wú)定額業(yè)績(jì)考核方法相對應的�？傤~（量）直線(xiàn)提成法背后的理論基礎是基于如下假設：所有營(yíng)銷(xiāo)人員銷(xiāo)售每一單位產(chǎn)品所付出的努力是相同的，而不管銷(xiāo)售區域、產(chǎn)品線(xiàn)等是否相同。顯然，這個(gè)假設是荒謬的，從而總額（量）直線(xiàn)提成法不管在理論上還是在實(shí)踐中都是不可取的。
分段提成法一般與定額業(yè)績(jì)考核方法相對應，這種方案背后的理論基礎是假設：如果銷(xiāo)售區域、產(chǎn)品線(xiàn)等營(yíng)銷(xiāo)人員以外的因素不同，那么營(yíng)銷(xiāo)人員所銷(xiāo)售的每一單位產(chǎn)品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產(chǎn)品分別確定提成比例顯然不現實(shí)，所以實(shí)踐中采用分段確定提成比例的辦法來(lái)達到可操作性的目的，同時(shí)也達到對真實(shí)情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說(shuō)，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。
對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學(xué)性，其實(shí)我們無(wú)從證實(shí)。不過(guò)我們從中可以看出，在營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)踐中，提成方案究竟應該如何設計，應該具體情況具體分析，問(wèn)題的解決可能最終來(lái)自于實(shí)踐的摸索而沒(méi)有現成的理論模式可套用。
�。ㄋ模┹o助激勵措施：1、定期的營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議為營(yíng)銷(xiāo)代表提供了一個(gè)社交場(chǎng)所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首腦人物”進(jìn)行交談的機會(huì )，一次表明感情的機會(huì )以及與較大的群體交往相識的機會(huì )。2、組織銷(xiāo)售競賽以激勵營(yíng)銷(xiāo)隊伍比平常更努力地工作。此競賽的獎勵面應適當放寬，使較多的營(yíng)銷(xiāo)人員能有得獎的機會(huì )。3、其他的輔助激勵方法是給予現金紅利、提供旅游機會(huì )和給予工作職位的提升。其他：對員工刺激和獎賞將員工的個(gè)人命運和公司命運聯(lián)系在一起。針對員工一種持有股票權的方案，員工可以獲得于市場(chǎng)價(jià)格出售的股票份額。刺激和獎勵是通過(guò)培訓和提高員工素質(zhì)的方式進(jìn)行的。
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核獎勵方案2
一、前言
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的興起，越來(lái)越多的技術(shù)服務(wù)企業(yè)逐漸涌現，他們并不生產(chǎn)制造具體的實(shí)物，而是提供各種技術(shù)服務(wù)、解決方案等無(wú)形的產(chǎn)品。技術(shù)服務(wù)企業(yè)往往擁有掌握專(zhuān)業(yè)技術(shù)的核心人才，側重技術(shù)研發(fā)，側重自主創(chuàng )新，有些甚至擁有自主知識產(chǎn)權。
技術(shù)服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品往往擁有較高的技術(shù)含量，難以被模仿，客戶(hù)群體為有技術(shù)需求的高端客戶(hù)。其營(yíng)銷(xiāo)人員與一般企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員不同，除需具備良好的溝通能力和營(yíng)銷(xiāo)技能外，還需具備與產(chǎn)品相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，使其能精準的了解客戶(hù)需求，并將客戶(hù)需求傳達給研發(fā)技術(shù)部門(mén)，為客戶(hù)提供針對。往往許多技術(shù)服務(wù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員是由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員再接受營(yíng)銷(xiāo)方面的培訓轉型而來(lái)的復合型人才。對于這類(lèi)人員薪酬方案的設定成為了許多企業(yè)的難題。
二、幾種幸見(jiàn)的薪酬方案分析
技術(shù)服務(wù)企業(yè)性質(zhì)往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機構的技術(shù)實(shí)力設立。企業(yè)性質(zhì)不同，對于營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬的設計也有所不同，下面我們就常見(jiàn)的幾種形式進(jìn)行分析。
(一)純工資
在計劃經(jīng)濟體制下，技術(shù)服務(wù)企業(yè)多為國有科研院所等事業(yè)單位，工資由國家財政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使營(yíng)銷(xiāo)人員收入有保障、有助于團隊協(xié)作、有助于培養企業(yè)長(cháng)期客戶(hù)、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著(zhù)改革開(kāi)放的深入，這種與個(gè)人業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)的薪酬會(huì )讓人覺(jué)得薄待業(yè)績(jì)優(yōu)良者而厚待業(yè)績(jì)惡劣者，不僅會(huì )降低個(gè)人的開(kāi)拓性，而且會(huì )降低整體營(yíng)銷(xiāo)隊伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎金”的方案取代。
(二)工資+獎金
這種方案中，營(yíng)銷(xiāo)人員除了可以按時(shí)領(lǐng)取工資外，還可以因為完成一定量的營(yíng)銷(xiāo)工作而獲得獎金，對于當時(shí)收入尚未多元化的營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)有一定激勵作用。獎金及時(shí)彌補了純工資的不足，是對營(yíng)銷(xiāo)人員一種物質(zhì)和精神的雙重激勵。由于這種方案是以調動(dòng)廣大企業(yè)員工的積極性從而搞好企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎金與銷(xiāo)售額掛鉤并不緊密，隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)人員銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的上升，激勵實(shí)際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業(yè)的獎金最終成了企業(yè)對于廣大員工的一種普遍化的獎勵，在外資企業(yè)逐步進(jìn)入國內市場(chǎng)的`競爭中，“工資+獎金”的方案也失去了起初的競爭力。
(三)工資+傭金
這種方案最初多被外資企業(yè)所采用，有些國內企業(yè)現也逐步推行。與“工資+獎金”的方案最大的區別是獎金的發(fā)放與銷(xiāo)售額關(guān)系不大，而傭金的發(fā)放則是與銷(xiāo)售額緊密聯(lián)系在一起的。這種方案是把銷(xiāo)售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營(yíng)銷(xiāo)人員有部分穩定收入的情況下，又保持了對營(yíng)銷(xiāo)人員較高的激勵。
工資與傭金的比例，以及傭金占銷(xiāo)售額的比例是在實(shí)踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內薪酬方案的相對穩定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶(hù)群相對穩定的企業(yè)，其銷(xiāo)售額更大程度上是來(lái)自于企業(yè)整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場(chǎng)渠道和客戶(hù)關(guān)系，保持企業(yè)內部穩定，有利于企業(yè)平穩發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)員工不斷拜訪(fǎng)客戶(hù)以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶(hù)源，保持與客戶(hù)的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營(yíng)銷(xiāo)員工的工作積極性。國有技術(shù)服務(wù)企業(yè)大多偏重科研投入，營(yíng)銷(xiāo)投入偏弱，其營(yíng)銷(xiāo)人員傭金比例較重視營(yíng)銷(xiāo)推廣的外資企業(yè)偏低。
(四)工資+傭金+獎金
這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎金”三者，在以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)橹饕己酥笜�、利用傭金和獎金以促進(jìn)銷(xiāo)售工作的同時(shí)，增加了營(yíng)銷(xiāo)人員的安全感，提高了他們對企業(yè)的忠誠度，有利于銷(xiāo)售工作的良性發(fā)展和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
在技術(shù)服務(wù)企業(yè)中，因其對營(yíng)銷(xiāo)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力要求高，營(yíng)銷(xiāo)人員與研發(fā)人員同樣是稀缺資源。而且隨著(zhù)外資企業(yè)的競爭加劇，營(yíng)銷(xiāo)人員也會(huì )通過(guò)比較，考慮在目前企業(yè)中的收入是否合理，同時(shí)也會(huì )與企業(yè)其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準，“工資+傭金+獎金”為較有競爭力的薪酬方案。
(五)工資+團隊獎勵金
“傭金”通常與個(gè)人銷(xiāo)售額掛鉤，企業(yè)難以推行團隊協(xié)作的營(yíng)銷(xiāo)文化，所以許多大型技術(shù)服務(wù)企業(yè)引入了團隊獎勵金。將全體營(yíng)銷(xiāo)人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個(gè)人團隊獎勵金=總獎勵金×(個(gè)人貢獻／全體貢獻)。獎勵金按銷(xiāo)售額的百分比提取。這樣，不僅引導員工重視團隊合作，減少追求短期利益對企業(yè)的損害，同時(shí)也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。然而個(gè)人貢獻比例的確定如何能客觀(guān)衡量，也是企業(yè)需進(jìn)一步規范的。
(六)基于平衡計分卡繢效考核調整的固定工資+浮動(dòng)工資
平衡計分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來(lái)的戰略和績(jì)效管理工具，其四個(gè)維度的指標兼顧了短期與長(cháng)期、成果與動(dòng)因、外部與內部之間的平衡。平衡計分卡考核指標可從企業(yè)逐級分解到部門(mén)和個(gè)人，基于對企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人kpi績(jì)效考核結果而決定的固定工資與浮動(dòng)工資，是目前較流行的薪酬設計方案。
將企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人三者kpi的完成成果，附加按不同部門(mén)、不同職級設置的權重，計算得出個(gè)人總績(jì)效。職級越高，企業(yè)kpi所占比重越高，部門(mén)kpi、個(gè)人kpi所占比重越低；職級越低，個(gè)人kpi所占比重越高，部門(mén)kpi、企業(yè)kpi所占比重越低。再根據個(gè)人總績(jì)效得分，調整固定工資增長(cháng)比例和計算浮動(dòng)工資。這種薪酬計算方法將企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人三者績(jì)效有機結合，解決了企業(yè)利益、部門(mén)利益、個(gè)人利益的沖突，以達到利益的平衡點(diǎn)。將對于營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)要求寫(xiě)入kpi指標，可測量性、可操作性增強。目前世界500強企業(yè)有近半采用了此方案，國內部分企業(yè)也在逐步借鑒引用。
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