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銷(xiāo)售主管任職報告
隨著(zhù)社會(huì )一步步向前發(fā)展，報告十分的重要，要注意報告在寫(xiě)作時(shí)具有一定的格式。寫(xiě)起報告來(lái)就毫無(wú)頭緒？以下是小編為大家收集的銷(xiāo)售主管任職報告，希望對大家有所幫助。
銷(xiāo)售主管任職報告1
一、財務(wù)核算模式控制。
總部對銷(xiāo)售分公司會(huì )計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。
1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時(shí)期內分公司利潤實(shí)現情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。
2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷(xiāo)售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。
總部通過(guò)對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標的實(shí)現。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對組織內成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷(xiāo)售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)人員的管理控制和分公司財務(wù)部門(mén)與分公司與其他職能部門(mén)之間的運行機制控制。
1、財務(wù)人員控制。銷(xiāo)售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財務(wù)負責人和其他財會(huì )人員均屬于分公司編制，大多在分公司當地招聘，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
委派模式。委派模式是財務(wù)負責人由總部任命并統一委派的管理辦法。委派財務(wù)人員在財務(wù)管理、會(huì )計核算及綜合統計體系等方面對總部財務(wù)部負責。
兩種不同的財務(wù)人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區別，公司應根據銷(xiāo)售結算特點(diǎn)、分公司權責大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務(wù)人員管理模式，以實(shí)現公司組織控制目標。
2、分公司財務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的運行機制。財務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的運行機制也是組織控制的重要內容。建立健全組織運行機制，是實(shí)現組織控制的重要保證。通常的運行機制有：
1、授權制約機制。分公司負責人和財務(wù)負責負責人應由總部規定相應的權責范圍，職責上相互制約，對費用報銷(xiāo)、商品出庫銷(xiāo)售、返利確認、銷(xiāo)售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟事項實(shí)施連簽制度。分公司所有財會(huì )人員的招聘、離職應由總部備案或審核，分公司負責人無(wú)權任命或解聘財務(wù)人員，增強分公司財務(wù)人員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執行。
2、責任與監督機制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務(wù)負責人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責任人，出現問(wèn)題，分公司財務(wù)負責人為第一責任人，加大分公司財務(wù)負責人對實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監控責任感和主觀(guān)能動(dòng)性。建立應收帳款第一責任制度，銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售人員對應收帳款負有第一責任，加強銷(xiāo)售人員對應收帳款的責任。
3、人員風(fēng)險管理機制。推行分公司人員經(jīng)濟擔保制度，分公司人員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟損失，經(jīng)濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司人員的風(fēng)險和責任意識。
三、預算控制
預算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預算控制可分為預算制定、預算實(shí)施、考核評價(jià)三個(gè)階段。
1、預算制定。銷(xiāo)售預算與費用預算是分公司預算管理的兩項重要內容。
銷(xiāo)售預算制定。公司在確定銷(xiāo)售計劃時(shí)要符合實(shí)際，對銷(xiāo)售人員下達銷(xiāo)售指標時(shí)應充分聽(tīng)取銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，切忌主觀(guān)臆斷，脫離實(shí)際將指標定得過(guò)高而嚴重挫傷銷(xiāo)售人員的積極性。
費用預算指標制定。常用的銷(xiāo)售費用預算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔的.能力后安排分公司費用預算；銷(xiāo)售百分比法，以一個(gè)特定的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額的百分比來(lái)安排銷(xiāo)售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來(lái)決定自己的費用預算；目標任務(wù)法，公司或營(yíng)銷(xiāo)人員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費用，來(lái)決定費用預算。費用預算是公司資源的配置過(guò)程，無(wú)論采用何種費用預算方法，都應根據公司現有資源狀況圍繞公司戰略目標進(jìn)行。
2、實(shí)施控制與考核評價(jià)。
分公司財務(wù)應積極對歸口的預算目標進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時(shí)提供給總部預算執行報告。預算管理在為績(jì)效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據預算的實(shí)際執行結果去不斷修正、優(yōu)化績(jì)效考核體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對�；橹饕菍徲�，核對包括日常數據核對和定期對帳。
1、審計�？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲嫏z查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規定，發(fā)現分公司運行中出現的問(wèn)題。審計制度可以促進(jìn)分公司準確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。
2、財務(wù)數據報告。通過(guò)建立每日商品進(jìn)銷(xiāo)存報告和資金回籠報告制度，使用ERP、NOTES等遠程信息管理工具，使分公司每日銷(xiāo)售數據及資金信息及時(shí)準確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售活動(dòng)的適時(shí)監控。
3、定期財務(wù)對帳。
總部與分公司定期對帳�？偛繎ㄆ谂c分公司核對資金帳、會(huì )計科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時(shí)發(fā)現差異和差錯，發(fā)現分公司存在的問(wèn)題。
分公司財務(wù)要形成與經(jīng)銷(xiāo)商定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現平調、退貨、換貨；或因客戶(hù)返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷(xiāo)售推廣費用抵貨款等原因會(huì )給應收帳款的管理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規范的、定期的對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現象。
五、“收支兩條線(xiàn)”與收入財務(wù)控制
1、普遍實(shí)施“收支兩條線(xiàn)”原則。在分公司設立貨款專(zhuān)戶(hù)，分公司貨款帳戶(hù)只收不支，收入資金一律匯入專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，并通過(guò)總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用POS機收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機制。
銷(xiāo)售主管任職報告2
針對營(yíng)銷(xiāo)部的工作職能，我們制訂了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部××年工作思路，現在向大家作一個(gè)匯報：
一、建立酒店營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)通訊聯(lián)絡(luò )網(wǎng)
今年重點(diǎn)工作之一建立完善的客戶(hù)檔案，對賓客按簽單重點(diǎn)客戶(hù)，會(huì )議接待客戶(hù)，有發(fā)展潛力的客戶(hù)等進(jìn)行分類(lèi)建檔，詳細記錄客戶(hù)的所在單位，聯(lián)系人姓名，地址，全年消費金額及給該單位的折扣等，建立與保持同政府機關(guān)團體，各企事業(yè)單位，商人知名人士，企業(yè)家等重要客戶(hù)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，為了鞏固老客戶(hù)和發(fā)展新客戶(hù)，除了日常定期和不定期對客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售訪(fǎng)問(wèn)外，在年終歲末或重大節假日及客戶(hù)的生日，通過(guò)電話(huà)、發(fā)送信息等平臺為客戶(hù)送去我們的祝福。今年計劃在適當時(shí)期召開(kāi)次大型客戶(hù)答謝聯(lián)絡(luò )會(huì )，以加強與客戶(hù)的感情交流，聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)。
二、開(kāi)拓創(chuàng )新，建立靈活的激勵營(yíng)銷(xiāo)機制。開(kāi)拓市場(chǎng)，爭取客源
今年營(yíng)銷(xiāo)部將配合酒店整體新的營(yíng)銷(xiāo)體制，重新制訂完善××年市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售任務(wù)計劃及業(yè)績(jì)考核管理實(shí)施細則，提高營(yíng)銷(xiāo)代表的工資待遇，激發(fā)、調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。營(yíng)銷(xiāo)代表實(shí)行工作日記志，每工作日必須完成拜訪(fǎng)兩戶(hù)新客戶(hù)，三戶(hù)老客戶(hù)，四個(gè)聯(lián)絡(luò )電話(huà)的二、三、四工作步驟，以月度營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)完成情況及工作日記志綜合考核營(yíng)銷(xiāo)代表。督促營(yíng)銷(xiāo)代表，通過(guò)各種方式爭取團體和散客客戶(hù)，穩定老客戶(hù)，發(fā)展新客戶(hù)，并在拜訪(fǎng)中及時(shí)了解收集賓客意見(jiàn)及建議，反饋給有關(guān)部門(mén)及總經(jīng)理室。
強調團隊精神，將部門(mén)經(jīng)理及營(yíng)銷(xiāo)代表的工薪發(fā)放與整個(gè)部門(mén)總任務(wù)相結合，強調互相合作，互相幫助，營(yíng)造一個(gè)和諧、積極的`工作團體。
三、熱情接待，服務(wù)周到
接待團體、會(huì )議、客戶(hù)，要做到全程跟蹤服務(wù)，“全天侯”服務(wù)，注意服務(wù)形象和儀表，熱情周到，針對各類(lèi)賓客進(jìn)行特殊和有針對，最大限度滿(mǎn)足賓客的精神和物質(zhì)需求。制作會(huì )務(wù)活動(dòng)調查表，向客戶(hù)征求意見(jiàn)，了解客戶(hù)的需求，及時(shí)調整營(yíng)銷(xiāo)方案。
四、做好市場(chǎng)調查及促銷(xiāo)活動(dòng)策劃
經(jīng)常組織部門(mén)有關(guān)人員收集，了解旅游業(yè)，賓館，酒店及其相應行業(yè)的信息，掌握其經(jīng)營(yíng)管理和接待服務(wù)動(dòng)向，為酒店總經(jīng)理室提供全面，真實(shí)，及時(shí)的信息，以便制定營(yíng)銷(xiāo)決策和靈活的推銷(xiāo)方案。
五、密切合作，主動(dòng)協(xié)調
與酒店其他部門(mén)接好業(yè)務(wù)結合工作，密切配合，根據賓客的需求，主動(dòng)與酒店其他部門(mén)密切聯(lián)系，互相配合，充分發(fā)揮酒店整體營(yíng)銷(xiāo)活力，創(chuàng )造最佳效益。
加強與有關(guān)宣傳新聞媒介等單位的關(guān)系，充分利多種廣告形式推薦酒店，宣傳酒店，努力提高酒店知名度，爭取這些公眾單位對酒店工作的支持和合作。
×年，營(yíng)銷(xiāo)部將在酒店領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，努力完成全年銷(xiāo)售任務(wù)，開(kāi)拓創(chuàng )新，團結拼搏，創(chuàng )造營(yíng)銷(xiāo)部的新形象、新境界。
銷(xiāo)售主管任職報告3
一、財務(wù)核算模式控制。
總部對銷(xiāo)售分公司會(huì )計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。
1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時(shí)期內分公司利潤實(shí)現情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。
2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷(xiāo)售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。
總部通過(guò)對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標的實(shí)現。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對組織內成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷(xiāo)售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)人員的管理控制和分公司財務(wù)部門(mén)與分公司與其他職能部門(mén)之間的運行機制控制。
1、財務(wù)人員控制。銷(xiāo)售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財務(wù)負責人和其他財會(huì )人員均屬于分公司編制，大多在分公司當地招聘，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
委派模式。委派模式是財務(wù)負責人由總部任命并統一委派的管理辦法。委派財務(wù)人員在財務(wù)管理、會(huì )計核算及綜合統計體系等方面對總部財務(wù)部負責。
兩種不同的財務(wù)人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區別，公司應根據銷(xiāo)售結算特點(diǎn)、分公司權責大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務(wù)人員管理模式，以實(shí)現公司組織控制目標。
2、分公司財務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的運行機制。財務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的運行機制也是組織控制的重要內容。建立健全組織運行機制，是實(shí)現組織控制的重要保證。通常的運行機制有：
1、授權制約機制。分公司負責人和財務(wù)負責負責人應由總部規定相應的權責范圍，職責上相互制約，對費用報銷(xiāo)、商品出庫銷(xiāo)售、返利確認、銷(xiāo)售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟事項實(shí)施連簽制度。分公司所有財會(huì )人員的招聘、離職應由總部備案或審核，分公司負責人無(wú)權任命或解聘財務(wù)人員，增強分公司財務(wù)人員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執行。
2、責任與監督機制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務(wù)負責人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責任人，出現問(wèn)題，分公司財務(wù)負責人為第一責任人，加大分公司財務(wù)負責人對實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監控責任感和主觀(guān)能動(dòng)性。建立應收帳款第一責任制度，銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售人員對應收帳款負有第一責任，加強銷(xiāo)售人員對應收帳款的責任。
3、人員風(fēng)險管理機制。推行分公司人員經(jīng)濟擔保制度，分公司人員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟損失，經(jīng)濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司人員的風(fēng)險和責任意識。
三、預算控制
預算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預算控制可分為預算制定、預算實(shí)施、考核評價(jià)三個(gè)階段。
1、預算制定。銷(xiāo)售預算與費用預算是分公司預算管理的兩項重要內容。
銷(xiāo)售預算制定。公司在確定銷(xiāo)售計劃時(shí)要符合實(shí)際，對銷(xiāo)售人員下達銷(xiāo)售指標時(shí)應充分聽(tīng)取銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，切忌主觀(guān)臆斷，脫離實(shí)際將指標定得過(guò)高而嚴重挫傷銷(xiāo)售人員的積極性。
費用預算指標制定。常用的銷(xiāo)售費用預算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排分公司費用預算；銷(xiāo)售百分比法，以一個(gè)特定的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額的百分比來(lái)安排銷(xiāo)售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來(lái)決定自己的費用預算；目標任務(wù)法，公司或營(yíng)銷(xiāo)人員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費用，來(lái)決定費用預算。費用預算是公司資源的配置過(guò)程，無(wú)論采用何種費用預算方法，都應根據公司現有資源狀況圍繞公司戰略目標進(jìn)行。
2、實(shí)施控制與考核評價(jià)。
分公司財務(wù)應積極對歸口的預算目標進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時(shí)提供給總部預算執行報告。預算管理在為績(jì)效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據預算的實(shí)際執行結果去不斷修正、優(yōu)化績(jì)效考核體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對�；橹饕菍徲�，核對包括日常數據核對和定期對帳。
1、審計�？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲嫏z查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規定，發(fā)現分公司運行中出現的問(wèn)題。審計制度可以促進(jìn)分公司準確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。
2、財務(wù)數據報告。通過(guò)建立每日商品進(jìn)銷(xiāo)存報告和資金回籠報告制度，使用erp、notes等遠程信息管理工具，使分公司每日銷(xiāo)售數據及資金信息及時(shí)準確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售活動(dòng)的適時(shí)監控。
3、定期財務(wù)對帳。
總部與分公司定期對帳�？偛繎ㄆ谂c分公司核對資金帳、會(huì )計科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時(shí)發(fā)現差異和差錯，發(fā)現分公司存在的問(wèn)題。
分公司財務(wù)要形成與經(jīng)銷(xiāo)商定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現平調、退貨、換貨；或因客戶(hù)返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷(xiāo)售推廣費用抵貨款等原因會(huì )給應收帳款的管理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規范的、定期的.對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現象。
五、“收支兩條線(xiàn)”與收入財務(wù)控制
1、普遍實(shí)施“收支兩條線(xiàn)”原則。在分公司設立貨款專(zhuān)戶(hù)，分公司貨款帳戶(hù)只收不支，收入資金一律匯入專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，并通過(guò)總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用pos機收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機制。
3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷(xiāo)售收入、當日收款金額、應收金額，累計當月銷(xiāo)售收入、累計收款金額、累計應收等銷(xiāo)售數據信息。
4、加強應收帳款管理，保障資金安全。實(shí)行“誰(shuí)銷(xiāo)誰(shuí)收”原則，即誰(shuí)對外承擔銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，以及誰(shuí)簽定合同，由誰(shuí)負責貨款回收；防止內外結合，將貨款私吞�？刂瓢l(fā)貨節奏，降低應收帳款，按照經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，建立經(jīng)銷(xiāo)商庫存數據庫，通過(guò)對經(jīng)銷(xiāo)商庫存的動(dòng)態(tài)掌握，采用“多批少量”的方法控制應收帳款。實(shí)行通路促銷(xiāo)政策，可以有效地降低廠(chǎng)家的應收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶(hù)降低應收帳款也是有效的方法。加強鋪貨控制，對經(jīng)銷(xiāo)商建立嚴格有效的資金占用預警及調控機制，設立鋪貨資金占用評價(jià)體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個(gè)合理的水平；設立鋪貨擔保制，經(jīng)銷(xiāo)商在交納一定現金擔保金的基礎上，給予經(jīng)銷(xiāo)商一定金額的鋪底，為了降低風(fēng)險，通常一些公司要求分公司負責人或其他責任人為經(jīng)銷(xiāo)商共同擔保。
5、通過(guò)選擇合理結算方式規避應收帳款風(fēng)險。比如選擇銀行承兌結算方式，既給經(jīng)銷(xiāo)商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。
6、貨款結算盡量通過(guò)金融部門(mén)進(jìn)行，不用或盡量少用現金結算。對于以現金結算的，要謹慎，以防銷(xiāo)售人員挪作他用或用于個(gè)人揮霍；對于大額的現金銷(xiāo)售，可以派分公司出納和銷(xiāo)售人員一同前往收款。
六、價(jià)格管理財務(wù)控制
穩定有序的價(jià)格政策是公司市場(chǎng)操作的關(guān)鍵，銷(xiāo)售過(guò)程中價(jià)格體系混亂，就可能擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序，影響產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監控措施有：
1、建立價(jià)格信息庫，及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息，監督分公司和經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格執行情況。其主要監控點(diǎn)：分公司或經(jīng)銷(xiāo)商對外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規定的指導批發(fā)價(jià)；經(jīng)銷(xiāo)商零售標價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià)；分公司或經(jīng)銷(xiāo)商是否有在公眾媒體上未經(jīng)總部批準的非正常價(jià)格信息。
3、竄貨財務(wù)控制主要措施：分公司財務(wù)建立銷(xiāo)售臺帳，詳細記錄發(fā)出商品的機號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實(shí)行產(chǎn)品代碼制，給每個(gè)產(chǎn)品編上一個(gè)唯一的號碼，印在產(chǎn)品內外包裝上，一旦在甲地發(fā)現乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應；分公司要及時(shí)搜集反映其他地區以低價(jià)沖擊本地區市場(chǎng)的情況并提供確鑿依據。
七、特殊費用項目專(zhuān)項控制
返利、補差控制
在返利、補差過(guò)程中，最容易出現的舞弊行為有：營(yíng)銷(xiāo)人員將對不同經(jīng)銷(xiāo)商出貨拼湊到一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商戶(hù)上，以達到單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷(xiāo)商或經(jīng)銷(xiāo)商與銷(xiāo)售人員勾結多報庫存數量從而虛增補差金額。
補差、返利過(guò)程重點(diǎn)控制對象為經(jīng)銷(xiāo)商庫存數量和各經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際購貨數量。因此，財務(wù)應建立健全銷(xiāo)售明細帳，對每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商購貨設置明細，總部應監督檢查分公司銷(xiāo)售明細帳目設置情況，以真實(shí)準確及時(shí)反映經(jīng)銷(xiāo)商在一定時(shí)期的購貨數量。對于補差控制，則需要建立健全經(jīng)銷(xiāo)商庫存明細帳，有條件的分公司，可以在補差政策執行時(shí)點(diǎn)時(shí)到經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。返利、補差款項操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷(xiāo)商貨款的方式，減少現金支付返利補差款，防止從中舞弊。
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