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服務(wù)行業(yè)的企業(yè)有哪些
A、代理業(yè)：
其范圍是委托人辦理受托事項的業(yè)務(wù)包括代購代銷(xiāo)貨物，代辦進(jìn)口，介紹服務(wù)等。其中代購代銷(xiāo)是指受托購買(mǎi)貨物或銷(xiāo)售貨物按實(shí)購或實(shí)銷(xiāo)額進(jìn)行清算并收取手續費的業(yè)務(wù)。代辦進(jìn)口是指受托辦理商品或勞務(wù)進(jìn)出口的業(yè)務(wù)。介紹服務(wù)是指中介人介紹雙方商談交易或其他事項的業(yè)務(wù)。
B、旅店業(yè)：
是指提供住宿服務(wù)的業(yè)務(wù)
C、飲食業(yè)：
是指通過(guò)同時(shí)提供飲食和飲食場(chǎng)所的方式，為顧客提供飲食消費服務(wù)的業(yè)務(wù)。
D、旅游業(yè)：
是指為旅游者安排食宿、交通工具和提供導游旅游服務(wù)的業(yè)務(wù)。
E、倉儲業(yè)：
是指利用倉庫、貨物或其它場(chǎng)所代客貯放、保管貨物的業(yè)務(wù)。
F、租賃業(yè)：
是指在約定的時(shí)間內將場(chǎng)地、房屋、物品、設備或設施等轉讓他人使用的業(yè)務(wù)。
G、廣告業(yè)
指利用圖書(shū)、報紙、雜志、廣播、電視、電影、幻燈、路牌、招貼、櫥窗、霓虹燈、燈箱等形式為介紹商品、經(jīng)營(yíng)服務(wù)項目、文體節目或通告、聲明等事項進(jìn)行宣傳和提供相關(guān)服務(wù)的業(yè)務(wù)。
H、其他服務(wù)業(yè)：
是指上列業(yè)務(wù)以外的服務(wù)業(yè)。如沐浴、理發(fā)、洗染、照相、美術(shù)、裱畫(huà)、謄寫(xiě)、打字、鐫刻、計算測試、試驗、錄音、錄像、復印、曬圖、設計、制圖、測繪、勘探、打包、咨詢(xún)等。
服務(wù)型企業(yè)的管理
服務(wù)型企業(yè)傳統人事管理的不足
與當前加快發(fā)展服務(wù)業(yè)不相適應的是，服務(wù)型企業(yè)尤其是中小服務(wù)型企業(yè)還沒(méi)有實(shí)施現代意義上的人力資源管理，還處于傳統的人事管理階段，這類(lèi)企業(yè)實(shí)施的傳統人事管理存在以下三個(gè)方面的不足：
�。ㄒ唬﹤鹘y人事管理側重于事務(wù)性管理，沒(méi)有上升到企業(yè)戰略管理的高度。
傳統人事管理側重于對本企業(yè)員工的人事檔案、勞動(dòng)工資等事務(wù)性管理，為企業(yè)提供的是一種被動(dòng)式的基本服務(wù)�，F代人力資源管理立足于人力資本的理念，從戰略管理的高度來(lái)審視作為一種資源的人力在企業(yè)中的重要作用。根據企業(yè)的整體發(fā)展戰略規劃、設計、訓練、提升、調配人力，人力資源管理的好壞成為企業(yè)能否穩健發(fā)展的關(guān)鍵性環(huán)節，做好人力資源管理工作也成為企業(yè)戰略管理的重要內容。
�。ǘ﹤鹘y人事管理沒(méi)有真正確立以人為本的管理理念。
總體上看，傳統人事管理是一種靜態(tài)的、被動(dòng)式的管理，漠視人的潛能，不太注重對人的有系統的教育培訓。雖然有些企業(yè)也會(huì )在各種場(chǎng)合倡導以人為本，但往往流于形式，難以真正做到尊重人才，給人才的價(jià)值以充分的肯定，在企業(yè)內部形成真正的、良好的人才引進(jìn)、使用、評價(jià)、培訓等環(huán)境，人力資源所具有的創(chuàng )造性得不到正常、合理的發(fā)揮。
�。ㄈ﹤鹘y人事管理難以為企業(yè)發(fā)展提供穩定、可持續的支持。
人力資源是服務(wù)型企業(yè)中最具活力和創(chuàng )造性的資產(chǎn)，一項很好的創(chuàng )意、策劃、發(fā)明、技術(shù)等往往是服務(wù)型企業(yè)走向成功的關(guān)鍵所在。傳統人事管理往往使得企業(yè)真正的人才得不到重視，企業(yè)急需的人才得不到引進(jìn)，企業(yè)現有人才的積極性、創(chuàng )造性難以得到充分的施展，企業(yè)發(fā)展缺乏穩定、可持續的人力資源保障。
推動(dòng)服務(wù)型企業(yè)人事管理向人力資源管理轉型
傳統人事管理所具有的不足制約和限制了服務(wù)型企業(yè)的發(fā)展，加快服務(wù)型企業(yè)發(fā)展就必須加快實(shí)現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型。對中小型服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型，必須切實(shí)做好下列三個(gè)方面的工作：
�。ㄒ唬┣袑�(shí)樹(shù)立人才是“第一資源”的觀(guān)念
與生產(chǎn)制造企業(yè)不同的是，服務(wù)型企業(yè)出售的是無(wú)形的服務(wù)，如物流企業(yè)向客戶(hù)提供的物流管理服務(wù)，農村合作金融機構所提供的授信服務(wù)等，這些服務(wù)往往容易受到國家政策、法律、社會(huì )習俗和風(fēng)尚等因素的影響，具有很高的易變性，對服務(wù)提供者個(gè)人和團體的綜合素質(zhì)要求很高，正是從這個(gè)意義上講，服務(wù)型企業(yè)更要確立人才第一資源的觀(guān)念。服務(wù)型企業(yè)確立人才“第一資源”的理念包括這樣三個(gè)方面的內容：一是每個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元要有核心的靈魂人物；二是要有出色的人力資源部負責人；三是要團隊成員的協(xié)作協(xié)調精神要強。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元都有發(fā)現和配備1－2名核心人物，這些核心人物引領(lǐng)團隊員工創(chuàng )造性地工作。出色的人力資源部負責人知道如何說(shuō)服管理層接受人力資源管理轉型的方案，并能夠成功地推動(dòng)人力資源管理轉型的整個(gè)過(guò)程。員工間的團結協(xié)作對服務(wù)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗至關(guān)重要，雖然員工的素質(zhì)都很高，但協(xié)作性差勢必造成企業(yè)價(jià)值鏈運轉的不銜接，導致客戶(hù)抱怨并選擇離開(kāi)。
�。ǘ┩晟迫肆Y源管理的基礎管理工作
要成功實(shí)現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型必須先從人力資源管理的基礎工作做起，服務(wù)型企業(yè)尤其是中小服務(wù)型企業(yè)重點(diǎn)要做好如下三個(gè)方面的工作：一是定崗定員定編；二是初步搭建起規范的績(jì)效考核體系；三是做好員工的培訓。在理順業(yè)務(wù)流程的基礎上，設定企業(yè)所需的各類(lèi)崗位，規定好每個(gè)崗位對員工的特定要求，在此基礎上確定好企業(yè)總體編制數量。人力資源管理部門(mén)首先要為企業(yè)內部每個(gè)部門(mén)/業(yè)務(wù)單元確定好明確的組織績(jì)效目標，確保組織的績(jì)效目標與公司整體業(yè)務(wù)目標相一致，同時(shí)明確個(gè)人目標及行為方式以實(shí)現上述目標。在定崗定員定編和建立績(jì)效考核體系的過(guò)程中，必然會(huì )有部分員工擔心自己的技能難以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，勢必引發(fā)一些員工的抵觸情緒，這就要求企業(yè)必須及時(shí)地為這些員工提供必要的培訓支持。要使培訓真正發(fā)揮對人力資源管理轉型的推動(dòng)作用，就必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，逐步從注重對員工的技能培訓轉向對員工的潛能開(kāi)發(fā)轉變，切實(shí)將員工的個(gè)人成長(cháng)與企業(yè)成長(cháng)結合起來(lái)，形成個(gè)人與企業(yè)之間的良性互動(dòng)循環(huán)。
�。ㄈ┙⑦m合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系
服務(wù)型企業(yè)在一定程度上講就是“人”的企業(yè)，人力資本質(zhì)量、人力協(xié)作水平的高低對企業(yè)的發(fā)展顯得至關(guān)重要。傳統人事管理向人力資源管理轉型的最終目的是要形成一套適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系，所以在推進(jìn)人力資源管理轉型的過(guò)程中就必須注重對經(jīng)驗教訓的總結工作，力爭在人才招募、考核、薪酬、培訓、晉升、淘汰等環(huán)節形成一套規范化、制式化的管理辦法和規章制度，以充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)運營(yíng)效能的提升作用。以薪酬制度為例，較高水準和差異化的薪酬固然對調動(dòng)員工的積極性具有明顯的成效，但這種效果還是短期的，從長(cháng)期來(lái)看，能夠為員工尤其是部分關(guān)鍵員工提供股權激勵計劃就是將員工的職業(yè)發(fā)展與規劃和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，能夠實(shí)現企業(yè)和員工共同成長(cháng)的雙贏(yíng)效果。
影響傳統產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉化的因素
傳統的產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉化是企業(yè)發(fā)展的趨勢。而企業(yè)能否轉型成功，受許多條件影響。就我國的企業(yè)而言，影響企業(yè)轉型的因素主要表現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬�、觀(guān)念上的障礙
國內的許多企業(yè)，對服務(wù)內涵的理解，存在很多缺陷。很多企業(yè)認為，企業(yè)向客戶(hù)提供的服務(wù)只是附加性的，是為了保證產(chǎn)品的銷(xiāo)售和提高市場(chǎng)占有率而不得不為之事。因此，許多企業(yè)在售后服務(wù)上下了很大的功夫。其實(shí)，售后服務(wù)與服務(wù)型企業(yè)所提供的服務(wù)有天壤之別。售后服務(wù)是被動(dòng)的，事后的服務(wù)，如當客戶(hù)的產(chǎn)品發(fā)生了故障，企業(yè)才應客戶(hù)的要求提供維修服務(wù)。而服務(wù)型企業(yè)提供服務(wù)卻是主動(dòng)的，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，在研發(fā)、設計、制造、銷(xiāo)售等一系列環(huán)節，均充分考慮客戶(hù)的要求。比如，為一個(gè)企業(yè)提供維護外包服務(wù)，就必須在事前預測到這個(gè)業(yè)所需要維修的設備發(fā)生故障的時(shí)間，所需的配件，所需技術(shù)人員，而事前采取主動(dòng)的措施，就可以防患于未然，盡可能減少設備發(fā)生故障的時(shí)間，降低客，rLI的損失。對服務(wù)內涵的理解不同，就導致不同的經(jīng)營(yíng)行為。因此，國內的食業(yè)要向服務(wù)型企業(yè)轉型，首先要克服觀(guān)念上的誤差，根據所屬行業(yè)的特點(diǎn)，加深對服務(wù)內涵的理解。
�。ǘ�、缺乏必要的服務(wù)型人才
許多國內企業(yè)擁有制造一流產(chǎn)品的員工隊伍，但是，對許多企業(yè)而言，工程師易找，服務(wù)型的人才卻較少。這是因為，服務(wù)型人才需要很多的綜合素質(zhì)，如誠實(shí)坦率的性格，易與人溝通的能力，制定計劃的能力，臨場(chǎng)應變的能力等。國外的企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的培訓，已經(jīng)形成了一批服務(wù)型的人才。國內的企業(yè)要實(shí)現向服務(wù)型企業(yè)轉變，加強對人才的培訓是一項迫切的任務(wù)。
�。ㄈ�、尚未建立健全的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )
在國內企業(yè)中，聯(lián)想率先提出向服務(wù)型企業(yè)轉型，目前，它所提供給客戶(hù)的服務(wù)主要還是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行。但是，經(jīng)銷(xiāo)商的利益取向決定了他的服務(wù)跟著(zhù)產(chǎn)品走，只有對自己賣(mài)出的產(chǎn)品，才提供相應的服務(wù)，而且服務(wù)的內容和方式也很難符合企業(yè)的要求，此外，企業(yè)也難以對經(jīng)銷(xiāo)商所提供服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制。而IBM公司的藍色快車(chē)服務(wù)，在全國有166個(gè)服務(wù)點(diǎn)，1000多工程師，町以隨時(shí)為客戶(hù)提供所需服務(wù)。因此如何組建適合業(yè)特點(diǎn)的高效率的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，是國內企業(yè)成功轉型的重要條件。當然解決這個(gè)問(wèn)題，除了人才之外，對企業(yè)的資金實(shí)力也提出了較高要求。
�。ㄋ模�、后發(fā)劣勢
國外的服務(wù)型企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在提供服務(wù)方面，已逐漸趨向成熟。他們擁有雄厚的資金，一般都有一定的客戶(hù)群，建立了健全的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，在社會(huì )上樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。并且，這些企業(yè)積累了豐富的從業(yè)經(jīng)驗，提供服務(wù)的內容、方式已基本規范化。如IBM開(kāi)展服務(wù)l(shuí)0年以來(lái)，全球31．6萬(wàn)員工中，有l5萬(wàn)多人是全球服務(wù)部的，占一半以上，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍布164個(gè)國家和地區。而國內企業(yè)在這方面幾乎是空白，一切皆須從頭開(kāi)始。
�。ㄎ澹�、管理上的差距
一般說(shuō)來(lái)，管理水平的高低，對于服務(wù)型企業(yè)而言，直接關(guān)系到服務(wù)型企業(yè)利潤水平的高低。如果企業(yè)自身管理水平不理想，就很難為客戶(hù)提供完美的服務(wù)，當然也不可能通過(guò)提供服務(wù)增加企業(yè)利潤。事實(shí)上，就聯(lián)想而言，聯(lián)想能走出向服務(wù)型企業(yè)轉型的第一步，一方面是因為近幾年P(guān)C市場(chǎng)競爭激烈，利潤空間日趨狹窄，通過(guò)企業(yè)轉型是為了尋找新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)；另一個(gè)重要的原因在于幾年前聯(lián)想已成功實(shí)施ERP，組織管理水平得到大大的提高，聯(lián)想已基本具備了由產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉變的條件。
傳統的產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉化的優(yōu)勢
與國外的企業(yè)相比，國內企業(yè)要實(shí)現轉型，需要面對許多的困難與障礙。但同時(shí)，我們也應看到，面對全新的服務(wù)業(yè)，國內的企業(yè)還是具有一定優(yōu)勢的，主要表現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬�、語(yǔ)言溝通上的優(yōu)勢
很顯然，只有與客戶(hù)順利的溝通，實(shí)現互動(dòng)，才能清楚的知道客戶(hù)的需求；另一方面，企業(yè)必須向客，rLI清楚地解釋所提供服務(wù)的目標、內容、方式等信息，通過(guò)交流與談判確定向客戶(hù)提供的服務(wù)，這樣才能為客戶(hù)提供完美的服務(wù)。國外的企業(yè)雖然有豐富的從業(yè)經(jīng)驗，但往往不太容易掌握客戶(hù)真正的需求，也不太容易清楚地向客戶(hù)解釋服務(wù)的內容，與國外的企業(yè)相比較，國內企業(yè)在這方面的優(yōu)勢是明顯的。
�。ǘ�、文化背景上的優(yōu)勢
國外的食業(yè)雖宵豐富的從業(yè)經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗多是來(lái)自為國外的企業(yè)提供服務(wù)而積累起來(lái)的，未必都適合中國的業(yè)。而國內的食業(yè)在文化背景上都是一致的。因此，一般說(shuō)來(lái)，國內的服務(wù)型企業(yè)能比較容易理解客戶(hù)的需求，弄清客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程，從而制定出適合客戶(hù)需求的服務(wù)提供方案，較好的滿(mǎn)足客廣的需求。最近，中國電信在實(shí)施BPR項目時(shí)，同時(shí)選中中國本土企業(yè)漢普公司和麥肯錫公司作為合作伙伴，就是個(gè)典型的案例。一個(gè)企業(yè)實(shí)施BPR項目同時(shí)選擇中外兩家企業(yè)，這是比較少見(jiàn)的。中國電信這樣做的主要原因，一方面是想利用麥肯錫公司先進(jìn)的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗，另一方面就是想利用漢普公司具有本土文化背景、熟悉國情、易于溝通的優(yōu)勢。取兩個(gè)企業(yè)之所長(cháng)，以保證實(shí)施BPR項目能達到預期的目標。
綜上所述，只要國內的企業(yè)更新觀(guān)念，不斷提高自身管理水平，找準企業(yè)的市場(chǎng)定位，根據業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，也能夠為客，’提供盡可能完美的服務(wù)，從而實(shí)現由產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉型。
服務(wù)設計
服務(wù)設計者必須調查清楚目標顧客群體的需求和愿望，知道他們最看重哪些服務(wù)特性（便利性、友好服務(wù)，還是價(jià)格低廉），然后對顧客最看重的特性重點(diǎn)投入。卓越的服務(wù)型企業(yè)善于取舍，為了在某些方面表現優(yōu)異，它們會(huì )犧牲另外一些方面的績(jì)效。
資金保障機制
服務(wù)型企業(yè)的定價(jià)很多情況下并不取決于簡(jiǎn)單的一筆交易，而是與各種價(jià)值要素捆綁在一起，因此，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資金保障機制可能會(huì )更復雜，管理者必須認真思考如何讓顧客為優(yōu)質(zhì)服務(wù)買(mǎi)單。作者建議采取四種方法：通過(guò)合適的手段讓顧客欣然付費，直接對你投資打造的特色服務(wù)收取高價(jià)可能是最缺乏創(chuàng )意的做法了，同時(shí)也會(huì )引起反感；找到既能改善顧客體驗同時(shí)又省錢(qián)的好辦法；現在支出是為了將來(lái)節省，對運營(yíng)的投資可減少顧客未來(lái)對配套服務(wù)的需求；讓顧客自助服務(wù)，節約勞動(dòng)力成本。
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