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惠普薪酬制度
惠普一直認為，要想嚴格地要求員工，就必須提供有吸引力的薪酬，這是相輔相成的，必須同時(shí)存在。公司對員工的要求越高，付給員工的報酬也就越高，這樣才體現利益的平等交換。否則員工會(huì )想：你就給我這么點(diǎn)錢(qián)，卻要我干那么多活，要求那么高，憑什么？一定有一種不公平的感覺(jué)。只有當企業(yè)提供的薪酬在市場(chǎng)上有競爭力，讓員工舍不得離開(kāi)的時(shí)候，或者離開(kāi)后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知數的時(shí)候，才有可能引導他們，嚴格要求他們，因為他們會(huì )珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升(當然公司要提供這樣的空間)，而晉升靠的就是業(yè)績(jì)(為公司做出的貢獻)，這樣就形成了良性互動(dòng)。如果一家企業(yè)給員工的工資沒(méi)有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會(huì )在利益驅動(dòng)下想跳槽，而一旦優(yōu)秀員工或熟練工跳槽，給企業(yè)帶來(lái)的損失，可能是兩倍(甚至三倍)的工資都無(wú)法換來(lái)的，因為企業(yè)的沉淀成本非常高。只是大多數企業(yè)不知道如何計算這個(gè)損失而已，結果形成了惡性循環(huán)。
1）惠普薪酬管理的一個(gè)重要原則是：Among the leaders。翻譯成中文就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領(lǐng)先(最高)。
有了這樣一個(gè)指導原則，還要有具體的措施去保障其實(shí)施�；萜盏男匠暝O計，首先要確定與誰(shuí)相比，如果與國內企業(yè)相比，那肯定是遙遙領(lǐng)先，但惠普在人才市場(chǎng)上的競爭者不是國內企業(yè)，而是其他有相當規模的外企。所以惠普每年都會(huì )根據環(huán)境的變化，調整參照物的清單(因為不斷有新的外企進(jìn)入中國)。在這份名單里，通常包括摩托羅拉、西門(mén)子、IBM、北方電信等與惠普類(lèi)似的高科技企業(yè)，大約20個(gè)左右。這些企業(yè)是最有可能與惠普爭奪人才的企業(yè)(即人力資源方面的競爭對手)。
其次是進(jìn)行競爭對手分析，對競爭對手歷年來(lái)在各個(gè)級別上的薪酬范圍進(jìn)行調查，得出最高值、最低值、平均值等數據，以及未來(lái)一年這些公司計劃調整的范圍(提升的百分比)。有了這些數據，就可以對癥下藥，設計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業(yè)差不多的薪酬。在惠普看來(lái)，薪酬最高未必是好事，因為這樣做吸引進(jìn)來(lái)的有可能是單純?yōu)殄X(qián)而來(lái)的人，而惠普希望提供一個(gè)好的環(huán)境和成長(cháng)機會(huì )，人們來(lái)這兒是因為更看重事業(yè)上的發(fā)展機會(huì )和學(xué)習機會(huì )，薪酬方面只要不減分即可。
最后是與管理者溝通。每年調薪前，人力資源部門(mén)都要將市場(chǎng)調查的結果與公司管理層的所有經(jīng)理進(jìn)行詳細的溝通，把市場(chǎng)調查的數據和結果給大家看，只有大家認同這些調查數據，才會(huì )接受設計方案。這與跨國公司做產(chǎn)品時(shí)堅持的原則一樣，做任何事情，必須做市場(chǎng)調查，必須有量化的數據，而這些數據必須經(jīng)得起推敲，絕對不能拍腦袋做決策。當然，這些數據不是籠統的數據，而是非常具體的數據，按照不同的級別、不同的崗位分別進(jìn)行對比：工程師跟工程師比，銷(xiāo)售人員跟銷(xiāo)售人員比，一線(xiàn)經(jīng)理與一線(xiàn)經(jīng)理比，高層經(jīng)理跟高層經(jīng)理比。絕對不能用平均工資。在國內，時(shí)常講平均工資、平均房?jì)r(jià)、平均漲幅，這些數字是宏觀(guān)經(jīng)濟數字，企業(yè)不能根據這些數字去做決策，必須把這些數字細化，否則這些數字毫無(wú)意義。這樣每個(gè)級別都會(huì )有一個(gè)中間線(xiàn)、有一個(gè)上限、有一個(gè)下限，我們就在這個(gè)區間里做出選擇，而不會(huì )超出這個(gè)區間。薪酬調整是企業(yè)之間互動(dòng)的游戲，就像賣(mài)產(chǎn)品一樣，一旦某個(gè)企業(yè)降價(jià)，其他企業(yè)肯定會(huì )跟著(zhù)降價(jià)，因此一旦企業(yè)之間在人力資源方面形成惡性競爭，結果可想而知。一個(gè)企業(yè)如果用高薪吸引人，其他企業(yè)別無(wú)選擇，一定會(huì )跟進(jìn)，會(huì )用更高的薪水把人挖走，企業(yè)只好再用更高的薪水把人挖回來(lái)，最后兩敗俱傷。所以直到今天，各外企之間始終保持著(zhù)比較好的默契，沒(méi)有發(fā)生“薪酬戰”。當然做到這一點(diǎn)并不難，只要大家坦誠相見(jiàn)，都知道不按照游戲規則出牌的結果，自然會(huì )遵守游戲規則，所以這些企業(yè)的人力資源部門(mén)之間經(jīng)常交流信息、交換看法、避免誤判，帶來(lái)不必要的麻煩，導致兩敗俱傷。這與國與國之間的關(guān)系類(lèi)似，需要有制度化的交流，有深度的溝通。
2)薪酬設計的不可替換性原則
薪酬設計是為了留住優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的員工，所以一個(gè)崗位的可替換性就成為非常重要的一個(gè)考慮因素。如果一個(gè)崗位的可替換性很強，就意味著(zhù)某個(gè)人離職給公司造成的傷害會(huì )相對較低，因為互換性較強的話(huà)，公司可以很快找到替代人員。
那么怎樣衡量一個(gè)崗位的可替換性呢？主要是看人才市場(chǎng)的供求關(guān)系，如果能達到某個(gè)崗位要求的人員很多，競爭很激烈，公司就很容易找到合適的人選，而且費用非常低，這樣一種崗位的薪酬自然就比較低。如果能達到某個(gè)崗位要求的人非常少，甚至一將難求，公司找到合適人選的難度就加大，費用自然就高，所以一旦由于人才流失造成這種崗位空缺，公司付出的代價(jià)很大，機會(huì )成本很高，所以這些崗位的薪酬就要高，以盡量避免這類(lèi)人才流失。
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