惠普的員工崗位考評制度

惠普的員工崗位考評制度

員工的業(yè)績(jì)評估是管理者最重要的工作之一。在惠普，無(wú)論是老員工，還是新招進(jìn)來(lái)的員工，都會(huì )有一份非常清晰的崗位責任書(shū)。

崗位責任書(shū)是參照崗位描述制定的。在惠普，崗位描述是一份框架性文件，是針對某一類(lèi)工作設計的，而崗位責任書(shū)的內容則要具體到特定的人和這個(gè)人下一年在特定部門(mén)要做的工作。比如說(shuō)，所有的市場(chǎng)工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個(gè)工程師而言，他們的崗位責任就不同了，要看他在哪個(gè)部門(mén)從事什么具體的工作，部門(mén)經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責任書(shū)�？偟恼f(shuō)來(lái)，前者是通用的，后者是專(zhuān)用的。

考評人的組成決定了員工對什么人負責。如果員工的考評人只是他的直接上司，他只要把這個(gè)上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級的相關(guān)部門(mén)人員共同組成。比如說(shuō)員工滿(mǎn)意度的評分，就是由下級評估上級，在員工滿(mǎn)意度評估中，大約有10來(lái)條與上級領(lǐng)導有關(guān)的問(wèn)題，比如你的上司是否公平、公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……

有了這樣一份崗位責任書(shū)，員工馬上就明白了：我不能僅對上司負責，還要對很多人負責。在這樣的制度約束下，每個(gè)人都會(huì )逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因為你不知道哪塊云彩會(huì )下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺(jué)的行為，大家都會(huì )好好地配合，把每一件事情做好了�；萜諉T工只有如此，才能得到別人的認同，評估時(shí)才能得高分，員工的心思就不會(huì )用在歪門(mén)邪道、投機鉆營(yíng)上了。

可以說(shuō)，綜合業(yè)績(jì)評估不僅僅是工作業(yè)績(jì)的考評。新進(jìn)公司并轉正的員工，其考評每6個(gè)月做一次，對照崗位責任書(shū)進(jìn)行評估。一年之后每年做一次評估，具體的評估過(guò)程就是把員工的崗位責任書(shū)拿出來(lái)，由具體的考評人對其中每一條的表現打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個(gè)總的加權平均分，總分5分就是超群。得過(guò)這個(gè)分數的人在整家公司里所占的比例不能超過(guò)5%。

我在惠普工作前后加起來(lái)差不多有15年，一共只得到過(guò)兩次5分，更多情況是4分和3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到2分或3分。因為各個(gè)級別得5分的標準是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當一個(gè)員工晉升到一線(xiàn)經(jīng)理，或者一線(xiàn)經(jīng)理晉升到二線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)候，他在之后的兩年內很難得到5分，得4分就不錯了。如果一個(gè)員工表現出色，每?jì)赡陼x升一級，那得5分的機會(huì )就非常小。因為新的崗位有著(zhù)新的、更高的要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現出相應的水平來(lái)，如果做不到，分數就會(huì )下降。這樣一來(lái)，員工必須不斷地充實(shí)自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分數下來(lái)了，工資未必能提升。

另外，讓員工明白自己的崗位職責是惠普管理者的首要工作，根據崗位責任書(shū)每年給員工做業(yè)績(jì)評估是管理者的天職。

員工業(yè)績(jì)評估報告綜合業(yè)績(jì)評估結束后，每個(gè)員工都會(huì )得到一份書(shū)面文件業(yè)績(jì)評估報告(performanceevaluation)。它是由員工的直接上司來(lái)寫(xiě)。公司允許每一個(gè)管理者每年可以抽出一天來(lái)專(zhuān)門(mén)為一個(gè)下屬寫(xiě)業(yè)績(jì)評估報告。如果一位經(jīng)理管著(zhù)10個(gè)部下，那么他一年可以有10天的時(shí)間專(zhuān)門(mén)來(lái)寫(xiě)這10份報告，既可以在辦公室寫(xiě)，也可以在家里寫(xiě)。因為這是惠普各級管理者非常重要的工作，需要拿出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間去做。在惠普看來(lái)，如果管理者不認真地寫(xiě)這個(gè)報告，員工就會(huì )有被忽視和被愚弄的感覺(jué)，就會(huì )認為上司是應付公事。

管理者給部下寫(xiě)考評時(shí)，不能用一些含糊的語(yǔ)言來(lái)表達，必須舉出實(shí)際的例子來(lái)證明員工表現出了某種技能，表現了怎樣的態(tài)度和熱情。如某位員工某年某月某日做了什么事情，表現出了某種水平;或者某員工某年某月某日做了什么事情，證明在某個(gè)方面還有欠缺。

如果上司對員工觀(guān)察不細，就很難在一天內寫(xiě)出這份評估報告，或者即使寫(xiě)出來(lái)，員工可能也會(huì )覺(jué)得你的報告針對性不強他出色的地方你沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)，他薄弱的地方你也沒(méi)有寫(xiě)上去，即沒(méi)法使員工心服口服。因此，在惠普，員工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有數，今天誰(shuí)做了一件什么好事，今天誰(shuí)犯了一個(gè)什么錯誤，在給員工明確指出來(lái)的同時(shí)，還要記下來(lái)，作為將來(lái)評估該員工的素材。

所以，作為管理者平常一定要認真觀(guān)察，詳細記錄，到做這個(gè)功課的時(shí)候就不難了，否則一天之內抓耳撓腮也寫(xiě)不出來(lái)。久而久之，惠普的管理者都養成了隨時(shí)觀(guān)察員工行為并作記錄的習慣。

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