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肯德基的績(jì)效傳導
和同事到肯德基去吃快餐，為了提高效率，我們在去的路上就商量好吃?shī)W爾良雞腿堡，然后我去找座位，他去點(diǎn)餐;當他端上餐盤(pán)的時(shí)候，他對我說(shuō)，服務(wù)員說(shuō)這個(gè)德克薩斯比那個(gè)奧爾良好吃多了。我開(kāi)玩笑說(shuō)，你是不是中了服務(wù)員小姐迷人微笑的招了?但我忽然反應過(guò)來(lái)，在這兩天肯德基狂轟濫炸的廣告在推這個(gè)德克薩斯新口味的漢堡，這個(gè)效果有效地反映到服務(wù)員的具體工作之中，最后讓奧爾良變成了端到眼前的德克薩斯。
為什么奧爾良變成了德克薩斯呢，這個(gè)問(wèn)題至少包括三個(gè)層面：(當然應當聲明的是，我對肯德基內部的具體管理細節基本沒(méi)有了解，我所了解的主要是公開(kāi)資料)
1、 績(jì)效 傳導機制奧爾良變德克薩斯
從一個(gè)微觀(guān)層面來(lái)看，在肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在一個(gè)考核指標，大概可以叫做新品 銷(xiāo)售 額當然，為何要在指標體系中設置這樣一個(gè)指標，我們稍后再說(shuō)。
這樣一個(gè)指標當然是與每個(gè)單店的收入是掛鉤的，這樣對于每個(gè)店長(cháng)就形成了一個(gè)非常清晰而強烈的導向：賣(mài)出更多的新產(chǎn)品是這段時(shí)間內的一項重要工作。
接下來(lái)，店長(cháng)就可以根據肯德基提供的新品銷(xiāo)售指南對員工進(jìn)行學(xué)習 ，就像網(wǎng)絡(luò )上描述的那位員工不斷地詢(xún)問(wèn)顧客各種信息的情形一樣，向顧客推薦、詢(xún)問(wèn)是否愿意嘗試德克薩斯是每個(gè)售貨員必須動(dòng)作。
上面的這個(gè)過(guò)程大致是可以確定的。只是不知道新產(chǎn)品銷(xiāo)售情況是否和員工個(gè)體業(yè)績(jì)和 薪酬 掛鉤。我想，如果要掛鉤，在肯德基的售貨機上是可以做到的;但是這一點(diǎn)似乎沒(méi)有必要，因為如果過(guò)度強調與員工個(gè)體掛鉤，則可能適得其反。
當然，這個(gè)指標還形成多部門(mén)的協(xié)同，一方面是 營(yíng)銷(xiāo) 體系猛烈的市場(chǎng)攻勢，一方面是物料供應系統的支持(比如各類(lèi)原材料、包裝等等)，還必須包括提前進(jìn)行的學(xué)習 (比如漢堡制作、銷(xiāo)售行為等)，然后才是銷(xiāo)售執行。而且還要包括在全國各城市統一的步調。這種組織動(dòng)員能力是多么強大。
通過(guò)這個(gè)分析可以知道：
(1)績(jì)效指標是一個(gè)指揮棒，通過(guò)指標的層層分解可以實(shí)現多層級協(xié)調行動(dòng);
(2)大多數員工只去做被要求做的，當然還必須清楚地告訴員工如何去做。
2、指標從哪里來(lái)為何要做新品
但是，這個(gè)績(jì)效新品銷(xiāo)售的績(jì)效指標是從哪里來(lái)的呢?很顯然，如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰術(shù)層面來(lái)理解，對于一家餐飲企業(yè)而言，持續成功地推出新產(chǎn)品是一項非常重要的能力。推出新產(chǎn)品一方面要依賴(lài)從市場(chǎng)需求開(kāi)始的整個(gè)研發(fā)和 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 計劃，另一方面則依賴(lài)銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售。任何新產(chǎn)品在推出初期都面臨一個(gè)尷尬的問(wèn)題，即新品被銷(xiāo)售者充分認知是一個(gè)或長(cháng)或短的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中就需要銷(xiāo)售體系頂住壓力、持續推進(jìn)、直至大賣(mài);否則很可能一個(gè)非常有潛力的產(chǎn)品由于執行不力而不能得到相應的市場(chǎng)地位。
從短期來(lái)看，對于銷(xiāo)售系統要講各種資源要倒向新品銷(xiāo)售，可能導致銷(xiāo)售額的下降;而從長(cháng)期來(lái)看，如果企業(yè)不能持續推出新品則面臨產(chǎn)品老化，待到產(chǎn)品生命周期末端而沒(méi)有后續產(chǎn)品，將市場(chǎng)拱手讓人(這一點(diǎn)在營(yíng)銷(xiāo)上有相當詳細的解釋?zhuān)诖瞬蛔鲑樖?。但是，不要指望銷(xiāo)售系統自動(dòng)自發(fā)地按照企業(yè)的長(cháng)期利益行動(dòng)，他們一定會(huì )更看重短期的銷(xiāo)售額，因為主要關(guān)注的也是這個(gè)問(wèn)題。
但無(wú)疑，上面講新品銷(xiāo)售額作為具有一定權重的指標起到了相當的平衡作用，這樣就在短期和長(cháng)期利益之間形成了一定的均衡。
可見(jiàn)，這個(gè)指標是具有戰略意義的一個(gè)重要指標，也就是說(shuō)，通過(guò)這一系列指標，就將肯德基的戰略傳導到了站在柜臺的一個(gè)服務(wù)員身上，直到將我的奧爾良變成了德克薩斯�？系禄某晒褪窃谶@里，戰略意圖跨越多個(gè)層級直達最基層的具體執行。
必須指出的是，這涉及一個(gè)對行業(yè)本質(zhì)、市場(chǎng)特性認識的問(wèn)題。對于餐飲行業(yè)而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消費者的一個(gè)重要手段，比如 北京 東直門(mén)簋街幾乎每年都會(huì )炒作出一個(gè)新的品類(lèi)來(lái)吸引顧客，比如前些年流行的麻辣小龍蝦、接下來(lái)的烤魚(yú)，不一而足。這實(shí)際上是作為餐飲企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵成功要素。
當然，這里分析的只是一個(gè)指標，企業(yè)所需要的是一個(gè)指標體系，依照戰略分解為多個(gè)層級，指標之間相互關(guān)聯(lián)。
3、配套體系光有指標體系還不夠
正如上面所說(shuō)，光有績(jì)效指標是不夠的，還必須有配套體系，一是與績(jì)效指標相關(guān)聯(lián)的獎懲機制，這是非常容易理解的;二是與具體執行相配套的操作手冊、學(xué)習 體系。
指標以及與之關(guān)聯(lián)的獎懲機制保證了將各層級行動(dòng)引導到與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展相一致的方向上、并有充分動(dòng)力去貫徹執行;但是方向正確、動(dòng)力充分并不能解決如何做的問(wèn)題，那么具體的操作手冊和學(xué)習 體系則是貫徹實(shí)施的保證。好比軍隊打仗，戰略正確、士氣高漲是必須的，但是還必須戰術(shù)執行到位。
4、員工能力組織能力下談員工能力
通過(guò)上面分析，可以斷定組織能力是一個(gè)企業(yè)制勝的關(guān)鍵，進(jìn)一步，我們在任何時(shí)候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這個(gè)大前提。也就是說(shuō)，在肯德基的組織體系之下，每一個(gè)員工都非常有力，而如果將該員工從這個(gè)大體系下剝離出來(lái)，他可能與其他企業(yè)的員工差別并不大。
也就是說(shuō)，企業(yè)應當是一個(gè)螞蟻軍團，弱小的螞蟻組成了一個(gè)龐大而高效運轉的組織，令大象這類(lèi)龐然大物也退避三舍;因此不要舍本逐末，過(guò)度強調個(gè)體員工能力，即使一個(gè)能力超強的員工，在一個(gè)組織能力低下的組織內，也可能是碌碌無(wú)為的。
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