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軟件項目實(shí)施方案
軟件項目實(shí)施方案如何制定?以下是PINCAI小編收集的軟件項目實(shí)施方案，僅供大家閱讀參考!
方案一：軟件項目實(shí)施方案
一、項目資料的準備工作，并對用戶(hù)進(jìn)行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶(hù)能夠及時(shí)的將標準資料錄入系統，初裝完成后，項目實(shí)施人員會(huì )對資料初裝的情況進(jìn)行核查，為以后具體業(yè)務(wù)功能的開(kāi)展做好基礎。
(五)系統培訓階段
系統培訓階段工作是整個(gè)項目實(shí)施工作中比較重要的工作，用戶(hù)對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶(hù)雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實(shí)施之前對用戶(hù)的相關(guān)人員進(jìn)行系統和規范的產(chǎn)品培訓是非常必要的，達到讓用戶(hù)了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具體的問(wèn)題。
此階段的培訓工作中將用戶(hù)參加產(chǎn)品培訓的人員劃分為三個(gè)層次:決策層、技術(shù)層、操作層，對不同層次的用戶(hù)參加產(chǎn)品培訓人員的培訓內容分別是:
決策層:領(lǐng)導在實(shí)施中的作用與重要性、決策查詢(xún)。
維護層:系統維護知識、操作方法。
操作層:操作方法。
具體的培訓工作流程為:
1、調研培訓信息:在培訓開(kāi)始前3天由用戶(hù)實(shí)施負責人，將參加培訓的部門(mén)和人員情況填入《受訓部門(mén)匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。
2、編制培訓計劃:結合調研結果，與用戶(hù)實(shí)施負責人商議具體培訓內容、時(shí)間，場(chǎng)地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。
3、簽署培訓計劃:用戶(hù)簽署《培訓計劃》，進(jìn)一步確認培訓安排。
4、發(fā)培訓通知:培訓開(kāi)始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時(shí)間，場(chǎng)地，人員等信息通知用戶(hù)實(shí)施負責人。
5、搭建培訓環(huán)境:公司項目組在培訓開(kāi)始前，將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。
6、組織培訓:公司項目組培訓負責人與用戶(hù)實(shí)施負責人組織相關(guān)人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶(hù)將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。
7、培訓考核:公司項目組培訓負責人與用戶(hù)實(shí)施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。
8、培訓總結:公司項目組培訓負責人與用戶(hù)實(shí)施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統計表》，及時(shí)向相關(guān)負責人
匯報。
(六)系統安裝測試及試運行階段
此階段的主要工作是在用戶(hù)真實(shí)環(huán)境下，對用戶(hù)網(wǎng)絡(luò )及硬件設備進(jìn)行測試，對軟件系統進(jìn)行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統各項功能均能正常使用，并且符合用戶(hù)簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時(shí)把盡可能多的潛在問(wèn)題在正式運行之前發(fā)現并改正;同時(shí)目的還在于在正式運行前用戶(hù)的有關(guān)人員能進(jìn)一步提高操作水平，掌握操作規范。此階段的主要工作內容為:
1、編制計劃:與用戶(hù)實(shí)施負責人商議具體測試及試運行時(shí)間，地點(diǎn)，人員等安排，項目組編制《測試及試運行計劃》。
2、簽署計劃:用戶(hù)簽署《測試及試運行計劃》，進(jìn)一步確認測試及試運行安排。
3、發(fā)測試及試運行通知:在測試及試運行開(kāi)始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時(shí)間，地點(diǎn)，人員等信息通知用戶(hù)實(shí)施負責人。
4、搭建環(huán)境及數據準備:在試運行開(kāi)始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò )環(huán)境、調通線(xiàn)路;檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò )、線(xiàn)路等各個(gè)環(huán)節是否有問(wèn)題;
5、組織測試及試運行:用戶(hù)相關(guān)各級領(lǐng)導給予全面配合，組織相關(guān)人員進(jìn)行測試及試運行.
6、測試及試運行總結:測試及試運行完成，總結試運行中設備、軟件的運行情況，總結試運行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節的情況，以書(shū)面總結形式將測試及試運行結果通知相關(guān)負責人。
公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶(hù)人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況:
?跟蹤單據流轉狀況。
?跟蹤新資料登錄環(huán)節。
?觀(guān)察業(yè)務(wù)流程執行狀況。
?觀(guān)察操作人員操作表現。
?觀(guān)察系統運行速度及異常表現。
?觀(guān)察關(guān)鍵數據的正確性。
?及時(shí)糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)與相關(guān)人員溝通，確定解決辦法。
(七)總體驗收階段。
此階段是對項目總體的完成情況進(jìn)行驗收。驗收分階段進(jìn)行，在每一項目階段結束時(shí)，用戶(hù)對這一階段的可交付成果進(jìn)行驗收，在測試及試運行結束后，對系統進(jìn)行總體驗收。
需要驗收的可交付成果:
主要項目階段
階段組成
主要里程碑
可交付成果
啟動(dòng)
階段
編制總體項目計劃
簽署的《總體項目計劃》
啟動(dòng)會(huì )
項目啟動(dòng)會(huì )
簽署的《項目實(shí)施協(xié)議》
需求調研階段
需求分析報告確認
需求調研結束
簽署的《需求分析報告》
軟件
實(shí)現
軟件功能確認
軟件功能確認
簽署的《軟件功能確認表》
數據
初裝
用戶(hù)簽署初裝計劃及初裝培訓計劃
簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》
初裝檢查及總結數據初裝完成
《數據初裝總結表》
培訓及考核
用戶(hù)簽署培訓計劃
簽署的《培訓計劃》
培訓總結
培訓完成
《培訓總結表》
測試及試運行
用戶(hù)簽署測試及試運行計劃
簽署的《測試及試運行計劃》
測試及試運行總結
試運行完成
《測試及試運行總結》
驗收
總體驗收
驗收完成
《總體驗收報告》
(八)系統交接階段
此階段是項目實(shí)施的最后一個(gè)階段，主要工作是軟件公司項目組向用戶(hù)移交軟件項目，包括軟件產(chǎn)品、項目實(shí)施過(guò)程中所生成的各種文檔，并簽署《售后服務(wù)協(xié)議》，項目將進(jìn)入售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓用戶(hù)填寫(xiě)《用戶(hù)滿(mǎn)意度調查表》，對軟件公司項目實(shí)施人員的整個(gè)項目實(shí)施情況進(jìn)行評價(jià)，軟件公司將聽(tīng)取用戶(hù)的意見(jiàn)，再今后的項目實(shí)施管理中進(jìn)行加強和改進(jìn)。
方案二：軟件項目實(shí)施方案
一、軟件項目實(shí)施方案概述
軟件產(chǎn)品，特別是行業(yè)解決方案軟件產(chǎn)品不同于一般的商品，用戶(hù)購買(mǎi)軟件產(chǎn)品之后，不能立即進(jìn)行使用，需要軟件公司的技術(shù)人員在軟件技術(shù)、軟件功能、軟件操作等方面進(jìn)行系統調試、軟件功能實(shí)現、人員培訓、軟件上線(xiàn)使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱(chēng)為軟件項目實(shí)施。大量的軟件公司項目實(shí)施案例證明，軟件項目是否成功、用戶(hù)的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶(hù)的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量，軟件項目實(shí)施的質(zhì)量效果也對后期用戶(hù)應用的情況起到非常重要的影響。項目實(shí)施規范主要包括項目啟動(dòng)階段、需求調研確認階段、軟件功能實(shí)現確認階段、數據標準化初裝階段、系統培訓階段、系統安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統交接階段等八個(gè)階段工作內容，每個(gè)階段下面有不同的工作事項，各個(gè)階段之間都是承上啟下關(guān)系，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開(kāi)展的基礎。下面將按照每個(gè)項目實(shí)施階段分別介紹。
二、軟件項目實(shí)施方案介紹
(一)項目啟動(dòng)階段
此階段處于整個(gè)項目實(shí)施工作的最前期，由成立項目組、前期調研、編制總體項目計劃、啟動(dòng)會(huì )四個(gè)階段組成。
此階段主任務(wù):
公司:
在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權項目組織完成項目目標。
公司項目組:進(jìn)行前期項目調研，與用戶(hù)共同成立項目實(shí)施組織，編制《總體項目計劃》，召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )。
商務(wù)經(jīng)理:
配合公司項目組，將積累的項目和用戶(hù)信息轉交給項目組。將項目組正式介紹給用戶(hù)，配合項目組建立與用戶(hù)的聯(lián)系。
用戶(hù):
成立項目實(shí)施組織，配合前期調研和召開(kāi)啟動(dòng)會(huì )，簽署《總體項目計劃》和《項目實(shí)施協(xié)議》。
1、成立項目組:
部門(mén)經(jīng)理接到實(shí)施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目標，由部門(mén)經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務(wù)，并報總經(jīng)理簽署《項目任務(wù)書(shū)》。
2、前期調研:
項目經(jīng)理及項目組成員，在商務(wù)人員配合下，建立與用戶(hù)的聯(lián)系，對合同、用戶(hù)進(jìn)行調研。填寫(xiě)《用戶(hù)及合同信息表》。在項目商務(wù)談判中，商務(wù)經(jīng)理積累了大量的信息，項目組首先應收集商務(wù)和合同信息，并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些個(gè)體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，如何滿(mǎn)足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
3、編制《項目總體計劃》:
《項目總體計劃》是一個(gè)文件或文件的集合，隨著(zhù)項目信息不斷豐富和變化，會(huì )被不斷變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內容:項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配(包括用戶(hù)的);溝通管理計劃，確定項目干系人對信息和溝通的需要:即什么人何時(shí)需要什么信息以及通過(guò)什么方式將信息提供給他們。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標準和如何滿(mǎn)足其要求。如果有必要，可以包括上述每一個(gè)計劃，詳細程度根據每個(gè)具體項目的要求而定。未解決事宜和未定的決策
4、啟動(dòng)會(huì ):
項目組與用戶(hù)共同召開(kāi)的宣布項目實(shí)施正式開(kāi)始的會(huì )議。
會(huì )程安排如下:
共同組建項目實(shí)施組織，實(shí)施組織的權利和職責;雙方簽署《項目實(shí)施協(xié)議》。
項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實(shí)施協(xié)議》，包括以下內容:
項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配(包括用戶(hù)的);
項目實(shí)施中項目管理的必要性和如何進(jìn)行項目管理，項目的質(zhì)量如何控制;
項目實(shí)施中用戶(hù)的參與和領(lǐng)導的支持的重要作用;
階段驗收、技術(shù)交接和項目結束后如何對用戶(hù)提供后續服務(wù)。
(二)需求調研確認階段
此階段的主要工作是軟件公司的項目實(shí)施人員向用戶(hù)調查用戶(hù)對系統的需求，包括管理流程調研、功能需求調研、報表要求調研、查詢(xún)需求調研等，實(shí)施人員調研完成后，會(huì )編寫(xiě)《需求調研分析手冊》，并交付用戶(hù)進(jìn)行確認，待用戶(hù)對《需求調研分析手冊》上所提到的需求確認完畢后，項目實(shí)施人員將以此為依據進(jìn)行軟件功能的實(shí)現。如果用戶(hù)又提出新的需求，實(shí)施人員將分析需求的難度及對整個(gè)系統的影響程度來(lái)確定是否給予實(shí)現。需求調研階段具體包括如下內容:
1、進(jìn)行需求調研準備
2、編制《需求調研計劃》
3、內部評審是否通過(guò)《需求調研計劃》
項目組、部門(mén)經(jīng)理、商務(wù)等人員根據合同要求和項目實(shí)際情況對《需求調研計劃》草稿進(jìn)行評審，如評審通過(guò)，則在稍后的時(shí)間內簽署，如評審不通過(guò)則重新修改。
4、用戶(hù)是否簽署《需求調研計劃》
如用戶(hù)簽署《需求調研計劃》，則作為以后需求調研工作的指南。否則重新修改。
5、《需求調研計劃》是否有變更
如果計劃存在變更，則執行變更控制流程，否則按計劃進(jìn)行后續工作。
6、編寫(xiě)及發(fā)出《需求調研通知》
項目組編寫(xiě)《需求調研通知》，確定進(jìn)行需求調研的相關(guān)事宜，發(fā)給用戶(hù)，為順利完成需求調研工作做準備
7、需求調研
項目組以《需求調研手冊》為依據，從業(yè)務(wù)流程、單據使用、打印格式、報表查詢(xún)幾個(gè)方面展開(kāi)深入和全面的調研，并搜集用戶(hù)的個(gè)性化需求。
8、需求調研分析根據調研的結果
項目組和公司其他技術(shù)部門(mén)將進(jìn)一步進(jìn)行分析，確定合理、可行的需求，將分析結果形成《需求分析報告》草稿。
9、內部評審是否通過(guò)《需求分析報告》
項目組、部門(mén)經(jīng)理、公司其他技術(shù)部門(mén)的人員對《需求分析報告》草稿進(jìn)行評審，如評審通過(guò)，則在稍后由用戶(hù)簽署，如評審不通過(guò)則重新修改，直至內部評審通過(guò)。
10、編寫(xiě)及發(fā)出《需求分析報告確認通知》
項目組編寫(xiě)《需求分析報告確認通知》，發(fā)給用戶(hù)，確定進(jìn)行需求確認的相關(guān)事宜，告之相關(guān)部門(mén)及人員安排好工作，準時(shí)參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。
11、用戶(hù)是否確認《需求分析報告》
如果用戶(hù)確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調研階段工作結束，進(jìn)行后續的軟件功能實(shí)現的工作;如沒(méi)有確認，則進(jìn)一步進(jìn)行調研、分析，直至用戶(hù)最終確認并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調研工作結束之后，如果用戶(hù)提出新的需求或是變更已有的需求，則執行需求新增及變更流程。
(三)軟件功能實(shí)現確認階段
此階段的主要工作是項目實(shí)施人員根據需求調研階段確認的《需求調研分析手冊》中的用戶(hù)需求內容進(jìn)行具體軟件功能的實(shí)現工作。在軟件功能實(shí)現的過(guò)程中，項目實(shí)施人員將記錄軟件實(shí)現的詳細過(guò)程。便于公司售后服務(wù)之用。每一個(gè)實(shí)施技術(shù)人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調研要求的所有功能實(shí)現完畢后，項目實(shí)施人員將編制《軟件功能確認表》，將定制好軟件功能待用戶(hù)確認，用戶(hù)根據《軟件功能確認表》上的功能逐一確定軟件功能是否達到要求，對不滿(mǎn)足要求的功能，項目實(shí)施人員將會(huì )記錄下來(lái)并進(jìn)行功能修改，直到滿(mǎn)足用于要求。
(四)數據標準化初裝階段
此階段的主要工作是項目實(shí)施人員指導用戶(hù)進(jìn)行系統標準化資料的準備工作，并對用戶(hù)進(jìn)行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶(hù)能夠及時(shí)的將標準資料錄入系統，初裝完成后，項目實(shí)施人員會(huì )對資料初裝的情況進(jìn)行核查，為以后具體業(yè)務(wù)功能的開(kāi)展做好基礎。
(五)系統培訓階段
系統培訓階段工作是整個(gè)項目實(shí)施工作中比較重要的工作，用戶(hù)對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶(hù)雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實(shí)施之前對用戶(hù)的相關(guān)人員進(jìn)行系統和規范的產(chǎn)品培訓是非常必要的，達到讓用戶(hù)了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具體的問(wèn)題。
此階段的培訓工作中將用戶(hù)參加產(chǎn)品培訓的人員劃分為三個(gè)層次:決策層、技術(shù)層、操作層，對不同層次的用戶(hù)參加產(chǎn)品培訓人員的培訓內容分別是:
決策層:領(lǐng)導在實(shí)施中的作用與重要性、決策查詢(xún)。
維護層:系統維護知識、操作方法。
操作層:操作方法。
具體的培訓工作流程為:
1、調研培訓信息:
在培訓開(kāi)始前3天由用戶(hù)實(shí)施負責人，將參加培訓的部門(mén)和人員情況填入《受訓部門(mén)匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。
2、編制培訓計劃:
結合調研結果，與用戶(hù)實(shí)施負責人商議具體培訓內容、時(shí)間，場(chǎng)地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。
3、簽署培訓計劃:
用戶(hù)簽署《培訓計劃》，進(jìn)一步確認培訓安排。
4、發(fā)培訓通知:
培訓開(kāi)始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時(shí)間，場(chǎng)地，人員等信息通知用戶(hù)實(shí)施負責人。
5、搭建培訓環(huán)境:
公司項目組在培訓開(kāi)始前，將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。
6、組織培訓:
公司項目組培訓負責人與用戶(hù)實(shí)施負責人組織相關(guān)人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶(hù)將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。
7、培訓考核:
公司項目組培訓負責人與用戶(hù)實(shí)施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。
8、培訓總結:
公司項目組培訓負責人與用戶(hù)實(shí)施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統計表》，及時(shí)向相關(guān)負責人匯報。
(六)系統安裝測試及試運行階段
此階段的主要工作是在用戶(hù)真實(shí)環(huán)境下，對用戶(hù)網(wǎng)絡(luò )及硬件設備進(jìn)行測試，對軟件系統進(jìn)行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統各項功能均能正常使用，并且符合用戶(hù)簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時(shí)把盡可能多的潛在問(wèn)題在正式運行之前發(fā)現并改正;同時(shí)目的還在于在正式運行前用戶(hù)的有關(guān)人員能進(jìn)一步提高操作水平，掌握操作規范。此階段的主要工作內容為:
1、編制計劃:
與用戶(hù)實(shí)施負責人商議具體測試及試運行時(shí)間，地點(diǎn)，人員等安 排，項目組編制《測試及試運行計劃》。
2、簽署計劃:
用戶(hù)簽署《測試及試運行計劃》，進(jìn)一步確認測試及試運行安排。
3、發(fā)測試及試運行通知:
在測試及試運行開(kāi)始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時(shí)間，地點(diǎn)，人員等信息通知用戶(hù)實(shí)施負責人。
4、搭建環(huán)境及數據準備:
在試運行開(kāi)始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò )環(huán)境、調通線(xiàn)路;檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò )、線(xiàn)路等各個(gè)環(huán)節是否有問(wèn)題;
5、組織測試及試運行:
用戶(hù)相關(guān)各級領(lǐng)導給予全面配合，組織相關(guān)人員進(jìn)行測試及試運行。公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶(hù)人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況:
l 跟蹤單據流轉狀況。
l 跟蹤新資料登錄環(huán)節。
l 觀(guān)察業(yè)務(wù)流程執行狀況。
l 觀(guān)察操作人員操作表現。
l 觀(guān)察系統運行速度及異常表現。
l 觀(guān)察關(guān)鍵數據的正確性。
l 及時(shí)糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)與相關(guān)人員溝通，確定解決辦法。
6、測試及試運行總結:
測試及試運行完成，總結試運行中設備、軟件的運行情況，總結試運行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節的情況，以書(shū)面總結形式將測試及試運行結果通知相關(guān)負責人。
(七)總體驗收階段
此階段是對項目總體的完成情況進(jìn)行驗收。驗收分階段進(jìn)行，在每一項目階段結束時(shí)，用戶(hù)對這一階段的可交付成果進(jìn)行驗收，在測試及試運行結束后，對系統進(jìn)行總體驗收。
需要驗收的可交付成果:
主要項目階段 | 階段組成 | 主要里程碑 | 可交付成果 |
啟動(dòng) 階段 | 編制總體項目計劃 | 簽署的《總體項目計劃》 | |
啟動(dòng)會(huì ) | 項目啟動(dòng)會(huì ) | 簽署的《項目實(shí)施協(xié)議》 | |
需求調研階段 | 需求分析報告確認 | 需求調研結束 | 簽署的《需求分析報告》 |
軟件 實(shí)現 | 軟件功能確認 | 軟件功能確認 | 簽署的《軟件功能確認表》 |
數據 初裝 | 用戶(hù)簽署初裝計劃及初裝培訓計劃 | 簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》 | |
初裝檢查及總結 | 數據初裝完成 | 《數據初裝總結表》 | |
培訓及考核 | 用戶(hù)簽署培訓計劃 | 簽署的《培訓計劃》 | |
培訓總結 | 培訓完成 | 《培訓總結表》 | |
測試及試運行 | 用戶(hù)簽署測試及試運行計劃 | 簽署的《測試及試運行計劃》 | |
測試及試運行總結 | 試運行完成 | 《測試及試運行總結》 | |
驗收 | 總體驗收 | 驗收完成 | 《總體驗收報告》 |
(八)系統交接階段
此階段是項目實(shí)施的最后一個(gè)階段，主要工作是軟件公司項目組向用戶(hù)移交軟件項目，包括軟件產(chǎn)品、項目實(shí)施過(guò)程中所生成的各種文檔，并簽署《售后服務(wù)協(xié)議》，項目將進(jìn)入售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓用戶(hù)填寫(xiě)《用戶(hù)滿(mǎn)意度調查表》，對軟件公司項目實(shí)施人員的整個(gè)項目實(shí)施情況進(jìn)行評價(jià)，軟件公司將聽(tīng)取用戶(hù)的意見(jiàn)，再今后的項目實(shí)施管理中進(jìn)行加強和改進(jìn)。
三、軟件實(shí)施的成功之道
(一)軟件必須能滿(mǎn)足和適應企業(yè)需求
這一點(diǎn)是整個(gè)項目能否成功實(shí)施的最關(guān)鍵的一環(huán)。很多企業(yè)都在這一方面吃過(guò)虧，在選型時(shí)見(jiàn)到的軟件有很多功能模塊，在樣板企業(yè)里數據也能跑起來(lái)，但當軟件買(mǎi)回來(lái)了以后，卻發(fā)現了軟件的很多功能與企業(yè)的現實(shí)差別很大，所以根本就用不起來(lái)。不同企業(yè)之間的管理流程和對數據的要求差別很大，基本上兩個(gè)完全相同的企業(yè)是不存在的，世界上絕對不會(huì )有一種“萬(wàn)能軟件”能滿(mǎn)足所有企業(yè)的需求。企業(yè)在選型軟件時(shí)，要充分考慮各種管理流程的特點(diǎn)、數據的來(lái)源、統計報表不同功能模塊的關(guān)系、企業(yè)員工的接受能力及與其它系統的接口等很多問(wèn)題，所以企業(yè)選擇的必須是軟件提供商為企業(yè)訂制開(kāi)發(fā)出來(lái)的。如果軟件提供商不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開(kāi)發(fā)，只是把現成的軟件賣(mài)給企業(yè)，它的實(shí)施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務(wù)，企業(yè)還不如買(mǎi)一套盜版軟件 。所以我們可以得出這樣的結論，企業(yè)買(mǎi)軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開(kāi)發(fā)能力。
(二)軟件是否能進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)
因為企業(yè)現有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進(jìn)，所以軟件的功能也需要能進(jìn)行相應的修改，而且企業(yè)在第一次做項目需求時(shí)，有些問(wèn)題可能忽略掉了，所以必須要求選型的軟件有強大的二次開(kāi)發(fā)能力。如果軟件的結構過(guò)于僵死或二次開(kāi)發(fā)能力不強，它未來(lái)可能會(huì )變成一塊“雞肋”，讓企業(yè)有種“食之無(wú)味、棄之可惜”的感覺(jué)。測試軟件是否具有快速二次開(kāi)發(fā)能力的方法也不難，就是企業(yè)在選型時(shí)，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出一些個(gè)性化需求，看看對方能否迅速開(kāi)發(fā)出來(lái)。
(三)軟件和實(shí)施費用應相對便宜
企業(yè)第一次實(shí)施由于經(jīng)驗上的不足，風(fēng)險不是沒(méi)有，確實(shí)有許多優(yōu)秀的企業(yè)是通過(guò)第二次實(shí)施才獲得了成功。因此企業(yè)在第一次選型軟件時(shí)，不要只注意軟件提供商的品牌和規模，因為價(jià)格越高，企業(yè)自身的風(fēng)險就越高。我們建議企業(yè)最好還是購買(mǎi)那些物美價(jià)廉的產(chǎn)品，也就是當所選軟件都能滿(mǎn)足企業(yè)現實(shí)需求且能進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)時(shí)，企業(yè)最好選擇價(jià)格便宜的那家，就好像一個(gè)人剛學(xué)會(huì )開(kāi)車(chē)，就要買(mǎi)一輛奔馳轎車(chē)，無(wú)論這個(gè)人是否真正有錢(qián)都不是明智的選擇�，F在出現了平臺化組構的軟件產(chǎn)品，它可以通過(guò)建模工具迅速按照客戶(hù)的需求進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)，這樣就大量地節約軟件開(kāi)發(fā)周期和成本，而且二次開(kāi)發(fā)工作也變得十分的簡(jiǎn)單，所以企業(yè)最好選擇這樣的產(chǎn)品。
(四)軟件操作要簡(jiǎn)單、易學(xué)
由于許多企業(yè)過(guò)去沒(méi)有信息化建設的經(jīng)驗，員工一下子由過(guò)去的手工工作轉為計算機工作肯定有一個(gè)適應過(guò)程，如軟件組構和操作過(guò)于復雜，那么一定會(huì )加大培訓和實(shí)施的難度。
四、數據整合項目實(shí)施的成功之道
案例1:麥德龍
到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會(huì )員卡，但對會(huì )員卡有什么作用幾乎都不知曉。其實(shí)，會(huì )員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會(huì )員卡結賬時(shí)，便留下了詳細的消費檔案。據麥德龍中國公司總經(jīng)理海力佛介紹，公司的專(zhuān)門(mén)網(wǎng)絡(luò )每天都要對這些數據進(jìn)行整合分析，不僅分析商品熱銷(xiāo)、滯銷(xiāo)情況，還要分析目標客戶(hù)的購買(mǎi)力，由此決定大類(lèi)商品，乃至細目商品的結構調整，以及促銷(xiāo)方式的變化。
案例2:中石化
中石化于2000年初開(kāi)始制定中國石化ERP總體規劃，努力構架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統的推進(jìn)策略。目前，中石化集團已經(jīng)完成近70%的ERP系統實(shí)施工作。2004年年底，中海油宣布集團整體實(shí)施SAP ERP系統項目正式啟動(dòng)。近期，很早就提出信息化建設“六統一”的中石油集團也開(kāi)始了ERP系統的招標工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進(jìn)行中。
無(wú)論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實(shí)都在不約而同地做著(zhù)同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統對于現代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。信息不充分導致的信息經(jīng)濟學(xué)所關(guān)注的逆向選擇、檸檬市場(chǎng)等問(wèn)題，在企業(yè)內部就會(huì )表現為治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng)系統，那么不難想象如果“神經(jīng)系統”處于癱瘓，公司的生存發(fā)展將會(huì )何等艱難。
既然市場(chǎng)有如此強烈的需求，那么信息應用技術(shù)的提供者們自然不會(huì )視機會(huì )如浮云，必將開(kāi)發(fā)相應的應用軟件系統來(lái)迎合市場(chǎng)。一時(shí)間，各種系統層出不窮，技術(shù)手段也日漸純青。一方面是企業(yè)的苦苦訴求，一方面是信息技術(shù)供應商的殷殷回應，似乎信息整合已經(jīng)萬(wàn)事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實(shí)施了。
然而，也就是這個(gè)看似最簡(jiǎn)單的環(huán)節，卻同時(shí)給企業(yè)和項目實(shí)施團隊帶來(lái)了諸多的煩惱。同時(shí)，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據國家經(jīng)貿委經(jīng)濟信息中心和每周電腦報社對近800家企業(yè)所做的調查結果顯示，近50%的企業(yè)稱(chēng)信息整合化效果不明顯。
那么，究竟在實(shí)施過(guò)程中出現了什么問(wèn)題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)口?
在此，依據我們以往信息整合實(shí)施的經(jīng)驗來(lái)看，失敗多因在經(jīng)營(yíng)分析、對標、數據整合三個(gè)環(huán)節存在問(wèn)題甚至缺失導致，本文將從數據整合的角度展開(kāi)分析，列舉在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常遇到的三個(gè)數據實(shí)施的問(wèn)題，并提出我們對問(wèn)題的分析與解決問(wèn)題的思路，希望關(guān)切這個(gè)領(lǐng)域的同仁們可以共同思考。
(一)、企業(yè)內部管理粗放，造成基礎數據難以尋獲，從而導致實(shí)施在開(kāi)始階段就舉步艱難。
1、問(wèn)題陳述
對于任何一種版本的信息整合系統，在項目實(shí)施的第一階段(系統實(shí)現階段)都要進(jìn)行基礎數據的錄入工作。然而，項目實(shí)施方也往往從這個(gè)階段開(kāi)始就要接受挑戰了。相信有過(guò)整合實(shí)施經(jīng)歷的讀者對以下兩個(gè)事例并不陌生，因為它們在項目實(shí)施中非常普遍。
例1:在對生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行系統實(shí)施時(shí)，必然要涉及到設備編碼數據的錄入。然而，許多企業(yè)并沒(méi)有對他們的設備進(jìn)行統計編碼，那么項目實(shí)施方則很難進(jìn)行下一步的工作。
例2:任何系統實(shí)施中都首先要對不同使用者設立不同的權限，這就需要企業(yè)的人力資源部門(mén)向項目實(shí)施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說(shuō)明書(shū)與職責說(shuō)明書(shū)。而當項目實(shí)施方要求企業(yè)遞送這些文件的時(shí)候，人力資源部的回答往往是“我們沒(méi)有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來(lái)，系統權限的設置必將混亂，也勢必影響到系統應用的最終效果。
像上面這種例子在實(shí)施項目中還有很多很多。其實(shí)，它們反映了同一個(gè)問(wèn)題，即準備錄入的基礎數據難以獲尋的問(wèn)題。搜尋不到基礎數據，實(shí)施的第一步工作就無(wú)法得到開(kāi)展，項目也從一開(kāi)始就被籠罩上了失敗的陰影。
2、問(wèn)題分析
問(wèn)題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。這一問(wèn)題其實(shí)是企業(yè)管理不細致的表現，根源在于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中忽視了管理模式的更新與細化，沒(méi)有形成制度化、標準化的管理模式。
當企業(yè)規模小的時(shí)候，管理和經(jīng)營(yíng)往往依靠領(lǐng)導人的個(gè)人能力。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現的問(wèn)題進(jìn)行解決。而當企業(yè)規模壯大以后，管理層往往仍然延續舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個(gè)人的方法和手段來(lái)管理上百人、上千人的企業(yè)會(huì )出現怎樣的后果。這種管理落后會(huì )表現在企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)方面，而基礎數據不完善就是其表現之一。
3、解決思路
①項目實(shí)施方通過(guò)事實(shí)陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問(wèn)題及危害性。
②向企業(yè)高層推薦相關(guān)培訓課程，建議企業(yè)聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司。
(二)、企業(yè)管理流程混亂和監督機制不完善，造成基礎數據不統一，從而導致實(shí)施止步不前
1、問(wèn)題陳述
同樣是在數據錄入階段，實(shí)施團隊除了面臨基礎數據不全的困難以外，還往往會(huì )碰到另一類(lèi)的問(wèn)題。這類(lèi)問(wèn)題出現在基礎數據的獲得渠道上。在信息整合實(shí)施過(guò)程中，項目組獲得基礎數據的途徑只能是企業(yè)內部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實(shí)施團隊手中時(shí)，項目人員卻經(jīng)常會(huì )發(fā)現同一個(gè)數據在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個(gè)事例。
例1 :同樣是A部門(mén)的年度銷(xiāo)售額這一個(gè)數據，實(shí)施項目組卻看到了三個(gè)不同的結果:在A(yíng)部門(mén)遞交的年度業(yè)績(jì)考核表中是年度銷(xiāo)售額為510萬(wàn)，在公司納稅統計報表中年度銷(xiāo)售額為500萬(wàn)，而在下一年度部門(mén)銷(xiāo)售目標分析報表中該數據顯示的則是490萬(wàn)。
例2:同樣是員工人數這個(gè)數據，在遞交給勞動(dòng)管理部門(mén)的報表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人。
我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時(shí)，只能是一臉茫然。系統實(shí)施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問(wèn)題都可以總結為一類(lèi)，即基礎數據不統一。
2、問(wèn)題分析
這一問(wèn)題的產(chǎn)生主要有兩個(gè)方面的原因。
其一，是由于企業(yè)各種報表統計用途的不一致造成的。由于統計用途的不同，最基層的原始數據往往在傳達過(guò)程中被各職能部門(mén)或各管理層級進(jìn)行人為的修改。比如，在以上所提及的銷(xiāo)售額不一致的情況中，可能就是因為A部門(mén)人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動(dòng)原始數據所造成的。這反映了企業(yè)的考核監督機制存在漏洞，內部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。
其二，是由于數據統計口徑的不一致造成的。不同職能部門(mén)在統計同一數據時(shí)的統計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務(wù)部門(mén)將包含臨時(shí)員工在內的所有領(lǐng)取公司報酬的全部人員進(jìn)行了統計，而遞送勞動(dòng)管理部門(mén)報表的人力部門(mén)則只統計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善，沒(méi)有對不同報表的口徑進(jìn)行統一和明確說(shuō)明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內部管理流程的混亂。
3、解決思路
①實(shí)施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線(xiàn)獲得企業(yè)的基礎數據，避免基礎數據在上傳過(guò)程中出現人為操作。
②實(shí)施項目組可以建議企業(yè)方聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，讓其為企業(yè)在項目實(shí)施之前梳理經(jīng)營(yíng)管理流程，完善監督考核機制。
(三)、最根本的原因是，企業(yè)高層對項目認識不足與企業(yè)內部上下層存在利益博弈，造成項目實(shí)施方難以獲得企業(yè)各方的配合，導致實(shí)施進(jìn)展緩慢
1、問(wèn)題陳述
實(shí)施信息整合系統需要實(shí)施項目組對企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項目的實(shí)施過(guò)程中，數據的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過(guò)該類(lèi)項目的朋友一定碰到過(guò)這樣的情況:
例1:項目組希望約見(jiàn)企業(yè)的高層領(lǐng)導進(jìn)一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領(lǐng)導忙、沒(méi)有時(shí)間的理由被拒絕。
例2:項目組需要職能部門(mén)提供各種數據資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。
這種情況在信息整合實(shí)施項目中的普遍存在，導致了項目組的工作難于開(kāi)展，項目實(shí)施舉步維艱。
2、問(wèn)題分析
我們可以將這個(gè)問(wèn)題的分析分解為兩個(gè)層面:第一個(gè)層面，是企業(yè)高層為什么不配合;第二個(gè)層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合。
對于企業(yè)高層而言，他們是希望項目能夠得到順利實(shí)施的。既然如此，他們又為什么不配合項目組的工作呢?其實(shí)，這主要緣于企業(yè)高層對項目實(shí)施認識的偏差。對于很多企業(yè)高層而言，他們的觀(guān)點(diǎn)是“我花錢(qián)請你們來(lái)，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。
而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結果了。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持， 因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整合項目的實(shí)施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務(wù)部門(mén)以往可能只遞送3張財務(wù)大表，而因為信息整合項目實(shí)施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數據在錄入系統后會(huì )更有力的支持高層決策。但對于財務(wù)部門(mén)的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無(wú)其他任何意義。再比如，系統實(shí)現后，銷(xiāo)售利潤等分析數據全部由系統根據一線(xiàn)數據源自動(dòng)生成，職能部門(mén)或各級管理層失去了人為操作數據的可能性，可能就會(huì )對其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異，也導致了基層人員對項目的抵抗心理。
3、解決思路
① 項目組通過(guò)開(kāi)展三個(gè)方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的配合。
A. 項目實(shí)施方利用企業(yè)高層對項目結果的強烈需求，在項目實(shí)施計劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達企業(yè)的合作對項目實(shí)施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓。
B. 項目實(shí)施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內部項目組配合項目的實(shí)施，并對內部項目組給與充分的授權。
C. 根據項目的具體內容，由實(shí)施項目組與企業(yè)內部項目組制定績(jì)效考核標準，提交企業(yè)高層報批。以此保障實(shí)施項目組能夠得到各職能部門(mén)與各級管理層的積極支持。
② 建立由系統供應商、實(shí)施方、企業(yè)內部項目組以及咨詢(xún)方參與的定期例會(huì )制度。項目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個(gè)流程，把握各職能部門(mén)間、各管理層級間的利益差異。進(jìn)而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價(jià)值點(diǎn)。
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