失敗CEO們的七個(gè)習慣

失敗CEO們的七個(gè)習慣

商業(yè)雜志的封面滿(mǎn)是他們的靚照;有關(guān)他們卓越領(lǐng)導力的報道屢屢見(jiàn)諸報端;他們公司的股票被熱炒追捧。他們是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨頭。

然而，就在他們風(fēng)光了幾年甚至幾個(gè)月之后，他們所領(lǐng)導的公司就倒閉了。主要業(yè)務(wù)都停頓下來(lái)了，員工被解散，公司股價(jià)一落千丈。塵埃落定之后，我們發(fā)現被這些領(lǐng)導者摧毀的價(jià)值難以估計。

這怎么可能呢?這些商界領(lǐng)袖怎么會(huì )跌落得如此之快?每年，我們都會(huì )看到很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的例子，它們的失敗是因何而致的呢?

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們仔細研究了51家公司，發(fā)現導致它們失敗的原因不過(guò)寥寥幾個(gè)，卻根深蒂固。一些乍看起來(lái)毫無(wú)共同之處的企業(yè)都因為相同的原因遭遇滑鐵盧。

這些原因包括：

管理理念有問(wèn)題，使得公司不能正確認識現實(shí)。

盲目樂(lè )觀(guān)或自欺欺人，長(cháng)期以來(lái)不能正視現實(shí)。

用以處理緊急信息的溝通體系出現了故障。

管理層領(lǐng)導素質(zhì)不高，從不順時(shí)而變，一條道走到黑。

這些領(lǐng)導者之所以一敗涂地，不是因為他們不能勝任自己的工作，而是因為他們有一種特殊的“天賦”將小疏忽變成大災難。

原因何在?由于他們的缺點(diǎn)非常明顯，我們姑且把它們總結為失敗人士的七個(gè)習慣。

視自我為環(huán)境主宰

成功的領(lǐng)導者都是順時(shí)而變的，因為他們知道自己無(wú)法控制身邊的環(huán)境。他們知道，不管自己過(guò)去在事業(yè)上有多么成功，他們永遠受制于千變萬(wàn)化的商業(yè)環(huán)境。由于無(wú)法讓所有的事情都按照自己的意愿發(fā)生，他們必須不斷想出一些新點(diǎn)子、新舉措以應對各種新出現的情況。不管公司經(jīng)營(yíng)得有多成功，其整體商業(yè)計劃都必須隨環(huán)境變化不斷重新調整、重新商討。

有些領(lǐng)導者卻看不到這一點(diǎn)，他們將自我與公司視為周?chē)�環(huán)境的主宰，認為他們可以向周?chē)�的一切發(fā)號施令。他們認為自己的成功與公司的成功是因為他們的個(gè)人能力所致。

很多CEO都認為，憑他的個(gè)人能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來(lái)，公司里的其他人都是為搭建他個(gè)人構思中的公司而存在。

莫辛莫。賈恩魯里(MossimoGiannulli)在捕捉服裝設計的流行趨勢方面頗有一點(diǎn)天分，他因此而認為自己還是一個(gè)商業(yè)奇才。結果，他所制定的公司快速發(fā)展計劃深受成本超支、貨物遲交、系統不當之害令公司股價(jià)下跌了90%，直到那個(gè)時(shí)候，他才最終走下公司高位。

對自己抱有此般錯覺(jué)的高層管理者常常也會(huì )對公司的優(yōu)勢產(chǎn)生錯覺(jué)。例如，王安堅信王安計算機最終會(huì )獨占市場(chǎng)，因為其產(chǎn)品是業(yè)界最好的。但他沒(méi)有及時(shí)根據市場(chǎng)的需要而轉變生產(chǎn)，而是違背了計算機普及化的原則(價(jià)廉而多功能)，集中了大量人力和財力開(kāi)發(fā)高檔計算機，致使產(chǎn)品滯銷(xiāo)、客源流失、債務(wù)累累，終致破產(chǎn)。

將公司與個(gè)人混為一體

和第一個(gè)習慣一樣，這個(gè)習慣看起來(lái)似乎也是對公司有利的。畢竟，我們都希望公司領(lǐng)導者對公司百分百盡心。但是，我們可以從導致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示，失敗的高層管理者總是過(guò)分將自己與企業(yè)混為一體。

如果CEO是公司的創(chuàng )辦人或者是協(xié)助公司成長(cháng)的元老級人物，他們就特別容易將公司的成就混淆為個(gè)人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實(shí)現一些并不能夠為企業(yè)帶來(lái)利潤的個(gè)人野心。

如果CEO過(guò)分將自己與企業(yè)混為一體，他們就會(huì )傾向于根據自己的喜好而非公司的利益來(lái)做出商業(yè)選擇。

三星公司(Samsung)的CEO李健熙(LeeKun-Hee)因為個(gè)人對汽車(chē)的嗜好，而決定進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。結果，三星汽車(chē)剛剛投產(chǎn)一年便關(guān)門(mén)大吉，最后不得不廉價(jià)出售給雷諾汽車(chē)公司。

唯有自己才能正確決策

我們常常為這樣的公司領(lǐng)導者所折服：他總能迅速抓住事件重點(diǎn)，果斷做出決策。一直以來(lái)，我們就被告知，應該崇拜那些決策迅速的高層管理者。

但是，以上描述的情景其實(shí)只是一種幻像。因為，在今天這個(gè)商業(yè)環(huán)境千變萬(wàn)化的世界，沒(méi)人可以保證自己永遠都是無(wú)所不知的。行事果斷的領(lǐng)導者傾向于迅速解決問(wèn)題，以致于沒(méi)有機會(huì )去考慮后果。更糟糕的是，由于他們認為自己無(wú)所不知，也就永遠不會(huì )知道，問(wèn)題還有其他的解決方法。

這些“決策模范”還有另外一個(gè)相同點(diǎn)：他們只會(huì )學(xué)習從自己已知的那個(gè)知識體系中直接延伸出來(lái)的東西。沃爾夫岡。施米特(WolfgangSchmitt)就是這樣一個(gè)典型的例子。樂(lè )佰美(Rubbermaid)辦公用品部的前任主管約翰。馬里奧托(JohnMariotto)是這樣描述施米特的：“沃爾夫的問(wèn)題在于凡是他不贊同的事情，他就不會(huì )去聽(tīng)，也聽(tīng)不進(jìn)去別人的意見(jiàn)。在他身邊幾乎沒(méi)有人敢與他持不同意見(jiàn)�！备�早擔任樂(lè )佰美CEO的斯坦利。高爾特(StanleyGault)以一句更簡(jiǎn)單的話(huà)指出了施米特的問(wèn)題：“他拒絕接受任何意見(jiàn)和建議�！�

這些領(lǐng)導者通常對公司事務(wù)擁有決定性的發(fā)言權。最終，“無(wú)所不知”的高層管理者對誰(shuí)也信不過(guò)。碰上稍難一點(diǎn)的問(wèn)題，他們就會(huì )認為自己才是組織唯一可以依賴(lài)的做出最后決策的人。

固執己見(jiàn)，鏟除異己

胸懷宏圖大略的CEO們大都認為，他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念，讓公司所有員工都為達到他們所設立的目標而奮斗。舉個(gè)例子，如果有某個(gè)經(jīng)理游離于CEO制定的這一目標之外，這些CEO就會(huì )覺(jué)得他們的理想受到了侵害。在給出對方一段很短的寬限期后，他們最終會(huì )給這些躊躇不前的經(jīng)理兩個(gè)選擇：要么“照計劃行事”，要么卷鋪蓋走人。

這種政策的缺點(diǎn)有二：第一，完全不必要;第二，對組織有害。作為CEO，要在全公司貫徹執行你的理想，你不需要讓公司每一個(gè)員工都無(wú)條件地接受它。如果你一味地排除所有不同意見(jiàn)，只會(huì )讓自己失去在問(wèn)題初露端倪之時(shí)解決它的最好機會(huì )。

那些昏招頻出、導致企業(yè)遭受大災難的高層管理者，就經(jīng)常調動(dòng)或者趕走那些有可能對他們采取批評或對立態(tài)度的人。通用汽車(chē)(GM)的羅杰。史密斯(RogerSmith)特別擅長(cháng)于排擠與他意見(jiàn)相左的高層及董事會(huì )成員有時(shí)是直接炒他們魷魚(yú)，不過(guò)常用的手段是把他們“貶”到一個(gè)遙遠的地方去任職，讓他們再也無(wú)法在總部發(fā)揮自己的影響力。美泰玩具(Mattel)的吉爾。巴拉德(JillBarad)調離了自己的高級副手，因為她認為對方對自己的管理理念不以為然。

過(guò)于重視公司形象

有第五個(gè)習慣的領(lǐng)導者往往會(huì )成為那種不斷在公共場(chǎng)合出現的高姿態(tài)CEO.他們會(huì )花大量的時(shí)間做公開(kāi)演講、接受記者采訪(fǎng)、展示個(gè)人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對公司的信心。

問(wèn)題是，在媒體光環(huán)的籠罩下，這些領(lǐng)導者實(shí)施的管理舉措卻有淪為膚淺、無(wú)效之策的風(fēng)險。他們把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的運營(yíng)上。更有甚者，某些CEO竟然將二者混為一談。

在他們進(jìn)行公共關(guān)系閃電戰的過(guò)程中，這些CEO們經(jīng)常會(huì )將公司的一些日常事務(wù)交給他人處理。例如，泰科公司(Tyco)的丹尼斯�？破澛宸蛩够�(DennisKozlowski)，他任由公司大部分日常運營(yíng)活動(dòng)處于無(wú)人管理狀態(tài)。羅杰。史密斯天花亂墜地描述電腦控制的機器人是如何精確、漂亮地完成各種復雜任務(wù)，令聽(tīng)眾大為驚嘆。而與此同時(shí)，通用汽車(chē)的某個(gè)油漆車(chē)間里真正的機器人卻正在彼此身上涂鴉。

如果CEO將樹(shù)立并維護公司形象當作他們最首要的任務(wù)，他們就會(huì )傾向于鼓勵財務(wù)人員制作有助于提升公司形象的財務(wù)報表。換句話(huà)說(shuō)，他們把財務(wù)報表當作公共關(guān)系工具，而非控制工具。在諸如安然、泰科、康薩可這些公司，會(huì )計造假的形式各式各樣。

低估發(fā)展障礙的嚴重性

有這種習慣的CEO往往將組織在發(fā)展過(guò)程當中遭遇的障礙當成是微不足道的小問(wèn)題置之一旁，而事實(shí)上，它們經(jīng)常是組織面臨的主要困難。這類(lèi)CEO以為所有的問(wèn)題都可以輕松化解，其實(shí)很多問(wèn)題要么無(wú)法解決，要么就得付出巨大的代價(jià)才能解決。

被成功光環(huán)所籠罩的高層管理者特別容易低估這些障礙的嚴重性。斯蒂芬。威金斯(StephenWiggins)曾經(jīng)成功地將牛津保健計劃公司(OxfordHealthPlans)轉變?yōu)榧~約贏(yíng)利率第二高的醫療保健機構。

威金斯在公司發(fā)展的每個(gè)階段都應用了創(chuàng )新的運作程序。他自己非常熟悉電腦系統，所以當聽(tīng)到員工反映，在開(kāi)發(fā)他想要的某種軟件時(shí)遇到一些難題，他總是不把它們當一回事，他認為任何一個(gè)稱(chēng)職的程序員都應該能夠自如地應付這些問(wèn)題。增長(cháng)才是最關(guān)鍵的，沒(méi)有什么能讓他的公司放慢增長(cháng)的腳步。然而，正是新開(kāi)發(fā)的收費系統改變了該公司的命運。由于應用不當，它不但敗壞了公司一貫的好名聲，還使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成為了IT管理失策而導致經(jīng)營(yíng)失敗的反面典型。

固守過(guò)時(shí)的成功經(jīng)驗

很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復一切他們認為可靠且久經(jīng)考驗的做法，卻不料加速了公司

【失敗CEO們的七個(gè)習慣】相關(guān)文章：

CEO們期望HR做好的4件07-03

穿越職業(yè)瓶頸的七個(gè)習慣職場(chǎng)勵志07-04

產(chǎn)品經(jīng)理的高效的自我修煉七個(gè)習慣07-12

什么是CEO07-03

什么是 CEO?07-03

CEO的含義07-03

CEO的問(wèn)題07-03

CEO是啥?07-03

CEO們要注意5件不應該委派出去的事07-03

惠普CEO菲奧莉娜07-13