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人力資源績(jì)效考核定量管理法
中國重汽卡車(chē)公司技術(shù)部承擔著(zhù)公司的技改技措、項目管理、工藝管理、生產(chǎn)準備、工藝工裝設計驗證等工作。隨著(zhù)公司的高速發(fā)展，大量的技術(shù)任務(wù)擺到技術(shù)部職工的面前，為了調動(dòng)技術(shù)人員的積極性，技術(shù)部制定了績(jì)效定量管理法。
績(jì)效定量管理法是在過(guò)去技術(shù)工作大量的數據積累的基礎上，采用專(zhuān)家模糊評價(jià)和標準實(shí)測專(zhuān)家評定、雙向協(xié)商確定等方法進(jìn)行確定和逐步改進(jìn)的。
考核內容
績(jì)效定量管理法主要考核以下內容：
(1)工作業(yè)績(jì)
工作業(yè)績(jì)考核是指對每個(gè)員工在本職工作中完成任務(wù)所取得的成績(jì)、成果進(jìn)行測評的過(guò)程。這個(gè)評價(jià)過(guò)程不僅要說(shuō)明各級員工的工作完成情況，還要通過(guò)評價(jià)結果指導員工有計劃地改進(jìn)工作，以達到企業(yè)發(fā)展的目的。
業(yè)績(jì)考核主要從數量、質(zhì)量和效率三個(gè)方面對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，具體表現為完成工作的數量指標、質(zhì)量指標以及工作效率指標。
績(jì)效定量管理法通過(guò)技術(shù)工作量化標準和工作崗位分配，以及對工作質(zhì)量、工作效果的綜合評價(jià)，通過(guò)二次分配平衡，實(shí)現對工作業(yè)績(jì)的綜合考核。
(2)工作能力
工作能力考核是對具體工作所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評的過(guò)程。它包括和工作相關(guān)的常識和專(zhuān)業(yè)知識;工作所需要的技術(shù)、技能和技巧;工作中表現出來(lái)的理解力、判斷力、創(chuàng )造力等經(jīng)驗性能力;特殊工作所要求的體力。
同業(yè)績(jì)相比，能力是內在的，不容易衡量和比較，因此，能力有時(shí)并不能通過(guò)直接的能力測試來(lái)考核，而是需要通過(guò)人們的感知察覺(jué)來(lái)作出判斷。
績(jì)效定量管理法通過(guò)長(cháng)期工作量化考核和工作效果、工作質(zhì)量的綜合評定，借助專(zhuān)家模糊評價(jià)，進(jìn)行工作崗位的確認和變動(dòng)，從崗位的差別和任務(wù)的分配體現能力的確認，同時(shí)鼓勵技術(shù)人員主動(dòng)承擔責任，培養、提升技術(shù)人員的能力。
(3)工作態(tài)度
工作態(tài)度考核是指對工作熱情和工作積極性方面所進(jìn)行的考評�，F實(shí)中，工作態(tài)度往往影響著(zhù)員工的工作業(yè)績(jì)和能力。通過(guò)對態(tài)度的評價(jià)，可以鼓勵員工發(fā)揮工作熱情、提高工作積極性，從而達到提高績(jì)效的目的。
績(jì)效定量管理法對態(tài)度的考核，基于一定的程序和多角度調查反饋對技術(shù)人員的態(tài)度進(jìn)行考核、指導、溝通的多角度管理。
(4)潛力
潛力的發(fā)揮主要受四個(gè)方面的影響：相應的工作機會(huì )、合理的工作設計和分配、正確的上級指導或命令、必要的開(kāi)發(fā)。通過(guò)潛力評價(jià)，可以為工作輪換、升遷等各種人事決策提供依據。
評價(jià)方法
績(jì)效定量管理法采用了三類(lèi)評價(jià)方法：相對評價(jià)法、絕對評價(jià)法和描述法。圖2表示績(jì)效考核方法的分類(lèi)及幾種主要方法。
1.相對評價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
2.絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
3.描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
指標的制定
績(jì)效指標的制定以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)，與組織結構相適應，全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節，并在部門(mén)和崗位可以控制的范圍內。一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效指標有三大類(lèi)型：一是特征性指標，主要著(zhù)重員工的個(gè)人特質(zhì)，如忠誠度、可靠度、溝通能力等;二是行為性指標，著(zhù)重員工如何執行工作，如超前創(chuàng )新、積極主動(dòng)、團隊合作;三是成果性指標，著(zhù)重的是團隊或員工完成的工作，如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、任務(wù)質(zhì)量、任務(wù)價(jià)值等�？�(jì)效定量管理法注重對定量的業(yè)績(jì)考核指標的執行，同時(shí)對一些不好定量的工作考核程序和方法進(jìn)行了完善，使定性指標定量化，定量指標標準化。比如對技術(shù)人員的態(tài)度評價(jià)，用定量指標不好執行，可用定性指標的量化方法。
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