戰略管理心得合集15篇
我們從一些事情上得到感悟后，不妨將其寫(xiě)成一篇心得體會(huì )，讓自己銘記于心，通過(guò)寫(xiě)心得體會(huì )，可以幫助我們總結積累經(jīng)驗。那么心得體會(huì )怎么寫(xiě)才能感染讀者呢？下面是小編精心整理的戰略管理心得，歡迎大家分享。
戰略管理心得1
網(wǎng)絡(luò )的普及讓地球變成平的，全球眾多企業(yè)特別是跨國企業(yè)開(kāi)始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場(chǎng)經(jīng)濟殘酷的競爭環(huán)境，大多數企業(yè)都在思考如何生存下去，只有少數強大的企業(yè)在思考發(fā)展壯大，并開(kāi)疆拓土，努力保持著(zhù)基業(yè)常青。但這已成為一件非常困難的事！數以萬(wàn)計的企業(yè)，由于缺乏戰略意識，就如同滄海一粟，隨風(fēng)飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾。波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
也就是說(shuō)，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的一個(gè)極其重要的問(wèn)題，就是看企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的選擇是否科學(xué)，是否合理�；蛘哒f(shuō)，企業(yè)能否實(shí)現高效經(jīng)營(yíng)的目標，關(guān)鍵就在于對經(jīng)營(yíng)戰略的選擇，如果經(jīng)營(yíng)戰略選擇失誤，那么企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然會(huì )滿(mǎn)盤(pán)皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)際上是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)極其關(guān)鍵的和重要的因素。
一、戰略與戰略管理的基本概念
企業(yè)戰略（strategy）就是設計用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動(dòng)。整個(gè)戰略管理過(guò)程（strategic management process）是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動(dòng)。
當前，全球眾多行業(yè)的競爭正在發(fā)生本質(zhì)上的變化，變化更加復雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創(chuàng )新、全面，以及由不斷變化著(zhù)的環(huán)境條件產(chǎn)生的挑戰。邁克爾A。希特的戰略管理理論認為，戰略管理是由內外部環(huán)境分析、戰略制定、戰略執行等三個(gè)不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰略管理進(jìn)行分步研究。但是，在實(shí)際應用中，這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生的，或是按著(zhù)不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng )造性的設計、應用戰略管理系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著(zhù)的外部環(huán)境。
那么中國在戰略管理的推進(jìn)中存在什么問(wèn)題呢？據某調查機構調查，許多企業(yè)管理者對開(kāi)展戰略管理的成效有不同的意見(jiàn)，比如對“您覺(jué)得戰略管理很有用嗎？”一問(wèn)，肯定的回答不到50%，有34%的被訪(fǎng)者認為已經(jīng)實(shí)施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業(yè)管理者對戰略管理的重要性認識不足。這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰略管理很不利，戰略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、永遠沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程，而不是一個(gè)既有起點(diǎn)又有終點(diǎn)的簡(jiǎn)單事件，所以必須作好持久戰的準備！
二、如何正確分析內外部環(huán)境，建立核心競爭力
1、外部環(huán)境對企業(yè)的影響
外部環(huán)境對公司的生存和成功至關(guān)重要，極大地影響著(zhù)公司的成長(cháng)和獲利能力。企業(yè)的外部環(huán)境分為三個(gè)層次：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及競爭環(huán)境。對于《京華時(shí)報》社來(lái)講，總體環(huán)境目前還是好的，國家在努力構建和諧社會(huì )的進(jìn)程中，需要社會(huì )輿論的支持和引導，作為一份在北京發(fā)行量第一的綜合報紙，經(jīng)過(guò)十年的耕耘，已頗具影響力；從行業(yè)環(huán)境來(lái)看，由于科技的不斷發(fā)展，出現了諸如互聯(lián)網(wǎng)、有線(xiàn)電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產(chǎn)品變得越來(lái)越大眾化，人們生活消費習慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統的傳播媒介，處境已經(jīng)每況愈下，但在5—10年之內還不會(huì )消失，而且在整個(gè)市場(chǎng)內將會(huì )出現一報獨大的局面；從競爭環(huán)境來(lái)看，報紙屬于文化產(chǎn)業(yè)，客戶(hù)對已經(jīng)從心理接受的'報紙具有一定的忠實(shí)度，相對來(lái)講，進(jìn)入壁壘較高，競爭者數量有限，但已有的幾家同類(lèi)型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。
2、核心競爭力
競爭是經(jīng)濟社會(huì )永恒的主題，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，競爭更是企業(yè)時(shí)時(shí)祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個(gè)企業(yè)都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個(gè)企業(yè)擁有的有價(jià)值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業(yè)在當今殘酷的市場(chǎng)競爭下得以生存和發(fā)展�！毒┤A時(shí)報》作為人民日報主管的報紙，政治優(yōu)勢明顯，而且經(jīng)過(guò)時(shí)間的沉淀，已形成獨特的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，并深深影響著(zhù)每一位讀者。
三、企業(yè)戰略對企業(yè)發(fā)展的影響
企業(yè)的戰略管理最重要的是在于戰略的制定與執行，這就要求企業(yè)在對敵我情況進(jìn)行充分分析的前提下建立并維持競爭優(yōu)勢，從業(yè)務(wù)層、公司層乃至全球化范圍內制定合適的戰略，并圍繞戰略進(jìn)行系統化改革，規范化管理，戰略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展，只有這樣，企業(yè)才能在市場(chǎng)競爭中脫穎而出。具體說(shuō)來(lái)采取以下幾種措施：
1、充分整合企業(yè)現有資源，構建企業(yè)競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸爬滾打之后，就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實(shí)的客戶(hù)群、良好的金融關(guān)系、完善的組織結構、穩定的高素質(zhì)團隊。由于企業(yè)的各種資源和能力是沒(méi)有什么直接的聯(lián)系的，如果不經(jīng)過(guò)管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，并不能充分發(fā)揮這些資源的價(jià)值。在這種情況下，木桶效應就發(fā)揮作用，一些短板就制約著(zhù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展�！毒┤A時(shí)報》社現有的資源也非常的豐富，人民日報政治背景，十年來(lái)培養了大批忠實(shí)客戶(hù)的同時(shí)形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓練有素、忠誠可靠的優(yōu)勝團隊，目前《京華時(shí)報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現有資源進(jìn)行整合，就會(huì )使企業(yè)競爭優(yōu)勢進(jìn)一步加強。
2、利用競爭優(yōu)勢，發(fā)展拳頭產(chǎn)品。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒(méi)有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業(yè)夢(mèng)寐以求的，但并不是所有的業(yè)務(wù)都可以為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的利潤，根據2/8原則，一家企業(yè)80%的利潤將是由20%的業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現的，所以企業(yè)應該培養一個(gè)或幾個(gè)利潤增長(cháng)點(diǎn)，讓企業(yè)從中得到穩定的、長(cháng)久的利潤來(lái)源，正如李嘉誠所說(shuō)：“一個(gè)公司要有至少一種產(chǎn)品，是就算天塌下來(lái)也能賺錢(qián)的�！碑斎�，這樣的產(chǎn)品可能會(huì )隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展而不斷變化。當企業(yè)發(fā)現，一種產(chǎn)品無(wú)法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì )開(kāi)拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏(yíng)得更多的利潤。就《京華時(shí)報》社來(lái)講，報紙是我們生存發(fā)展之本，應將大部分精力放在本報業(yè)務(wù)上，做精做強，并在此基礎上根據市場(chǎng)的需求逐步發(fā)展手機報、電子報等新興媒體。
3、在保證拳頭產(chǎn)品的同時(shí)，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。
人們常常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過(guò)不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，避免因某個(gè)業(yè)務(wù)出現狀況而導致公司經(jīng)營(yíng)失敗�！毒┤A時(shí)報》社立足本報業(yè)務(wù)，逐步向多元化，集團化邁進(jìn)，先后成立多家子公司，向物流、影視等產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。
4、密切關(guān)注市場(chǎng)，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新。
每一種產(chǎn)品都有一定的生命周期，分別為導入、成長(cháng)、成熟、飽和及衰退等階段。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會(huì )贏(yíng)得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會(huì )面臨銷(xiāo)售停滯甚至虧損的影響；但作為新聞這一特殊“產(chǎn)品”，其本身是不存在衰退的，只不過(guò)由于科技創(chuàng )新，新的載體和傳媒渠道發(fā)生改變，這就要求報社必須及時(shí)轉變觀(guān)念，密切關(guān)注市場(chǎng)變化，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新。
四、落實(shí)執行力，保證企業(yè)戰略順利實(shí)施。
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰略轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。公司制定的戰略再好，如果得不到有效的執行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒(méi)有任何效果的，而落實(shí)執行力的關(guān)鍵在于戰略領(lǐng)導力，也就是公司高層管理團隊的領(lǐng)導能力。希特指出：有效的戰略領(lǐng)導力是成功應用戰略管理方案的基礎。公司高層團隊需要相對穩定，這樣更能夠保持戰略的持續性、穩定性。
綜上所述，希特的《戰略管理》一書(shū)對《京華時(shí)報》社未來(lái)發(fā)展的指導意義在于，首先需要正確分析北京報業(yè)市場(chǎng)環(huán)境并對未來(lái)發(fā)展趨勢做出相應的判斷，并充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹(shù)立牢固的市場(chǎng)影響力的同時(shí)，逐步開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，繼續加強企業(yè)組織文化建設，確保企業(yè)戰略從制定到執行，都能得到從公司高管到一線(xiàn)職工的一致認可并自覺(jué)落實(shí)。相信在人民日報社的領(lǐng)導下，在全體京華人的共同努力下，開(kāi)拓進(jìn)取，不斷創(chuàng )新，就一定能夠實(shí)現“百年京華”這一宏偉目標！
戰略管理心得2
一、嚴格組織領(lǐng)導，制定正確發(fā)展方向。
xx年xx月xx日，公司下發(fā)《關(guān)于落實(shí)xx公司全面風(fēng)險管理工作的通知》，要求深入落實(shí)xx公司《關(guān)于建立健全全面風(fēng)險管理組織體系的通知》，建立了以xx規范性文件為方向標，以xx公司全面風(fēng)險管理辦公室為核心，以各部門(mén)和各分子公司為基礎，以全體風(fēng)險控制專(zhuān)員為骨干的工作體系。積極應對、分層管理、統一協(xié)調、多種手段、循環(huán)往復圍繞工作目標，按照統一部署，轉變觀(guān)念，理清思路，突出重點(diǎn)，履職盡責，不斷提高執行力，保證了重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合x(chóng)x的政策要求。我們根據相關(guān)要求，建立風(fēng)險管理的三道防線(xiàn)：各職能部門(mén)和各單位為第一道防線(xiàn);風(fēng)險管理職能部門(mén)和風(fēng)險管理辦公室為第二道防線(xiàn);內部審計部門(mén)和xx公司審計委員會(huì )為第三道防線(xiàn)。為了將風(fēng)險管理工作流程落到實(shí)處，有效地預防和控制各類(lèi)風(fēng)險，xx公司還與各單位簽訂《風(fēng)險管理責任書(shū)》，明確xx公司和各單位的風(fēng)險管理主體責任，制訂各單位的風(fēng)險管理責任指標、相應的考核及獎懲辦法，由xx公司風(fēng)險控制辦公室監督執行，并組織風(fēng)險管理考核評價(jià)工作。
二、抓住風(fēng)險識別，努力提高風(fēng)險識別能力。
一是制定和完善了《全面風(fēng)險管理實(shí)施辦法》，細化了風(fēng)險識別標準，使風(fēng)險識別更具操作性，減少了風(fēng)險分類(lèi)的人為誤差。
二是加強了風(fēng)險識別能力的培訓，對公司xx以上人員進(jìn)行風(fēng)險管理工作的相關(guān)培訓，有效的提高了管理人員的風(fēng)險識別能力。
三是各職能部門(mén)和各單位設立風(fēng)險控制專(zhuān)員，負責風(fēng)險管理工作的推進(jìn)和日常工作。
三、抓住風(fēng)險量化，按時(shí)保質(zhì)完成風(fēng)險點(diǎn)歸屬分類(lèi)工作。
在《全面風(fēng)險管理實(shí)施辦法》下發(fā)的第一時(shí)間里，我們打破常規，加強計劃，提高效率，按照風(fēng)險管理辦公室的統一部署，組織實(shí)施了風(fēng)險點(diǎn)的分類(lèi)工作，協(xié)調風(fēng)險點(diǎn)的歸屬問(wèn)題，確保了分類(lèi)工作的有序開(kāi)展，較好的完成了前期的準備工作。根據風(fēng)險管理總體安排，現階段的主要工作是在xx公司范圍內全面開(kāi)展風(fēng)險管理，重點(diǎn)推進(jìn)xx、xx建設及xx三大領(lǐng)域的風(fēng)險管理工作。并按計劃制定了完成時(shí)間，除特別注明外，本階段實(shí)施安排的啟動(dòng)時(shí)間為xx年xx月，完成時(shí)間為xx年xx月，只標注啟動(dòng)時(shí)間的根據實(shí)際情況推進(jìn)。
四、抓住風(fēng)險監測，堅持適時(shí)、動(dòng)態(tài)監控風(fēng)險點(diǎn)的歸屬變化。
首先我們建立了風(fēng)險管理進(jìn)度月報分析制度，通過(guò)按月對各單位、部門(mén)風(fēng)險管理工作報表的統計分析，全面實(shí)施已識別風(fēng)險點(diǎn)的內控完善計劃，重點(diǎn)推進(jìn)xx、xx、xx三大領(lǐng)域風(fēng)險管理的落實(shí)。特別是對接近完成時(shí)間節點(diǎn)的風(fēng)險點(diǎn)的完成情況更是實(shí)時(shí)監測，隨時(shí)掌握進(jìn)度變化，為風(fēng)險防范提供準確的信息和依據。其次，對于風(fēng)險點(diǎn)的職能歸屬發(fā)生變化的情況進(jìn)行跟蹤落實(shí)，確保風(fēng)險防范工作落到實(shí)處。還有每個(gè)風(fēng)險點(diǎn)由專(zhuān)門(mén)的職能單位或部門(mén)牽頭，涉及到的單位配合，形成合力，更好的完善風(fēng)險管理工作。
五、抓住風(fēng)險控制,強化風(fēng)險管理的制度防范。
今年以來(lái),我們先后制定、修訂和轉發(fā)了xx管理綜合考核辦法》、《關(guān)于做好xx應對工作的通知》、《關(guān)于xx調查結果的通知》、《關(guān)于開(kāi)展xx專(zhuān)項活動(dòng)的通知》等與風(fēng)險管理相關(guān)的規章制度， 分別從緊密結合公司治理層面、各業(yè)務(wù)流程、三大領(lǐng)域風(fēng)險點(diǎn)改善措施的要求，充分考慮待建立、完善的各種機制及用以規范流程的表單入手。并將三大領(lǐng)域分解為規章制度、公司層面、戰略規劃流程、財務(wù)流程、采購與成本流程、安全管理流程、經(jīng)營(yíng)管理流程、、投資領(lǐng)域、工程領(lǐng)域、法律事務(wù)領(lǐng)域等xx分項逐一細化，努力做到用完善的制度管理企業(yè)，增強企業(yè)風(fēng)險管控能力。
六、堅持“依法依規辦事、風(fēng)險控制優(yōu)先、程序至上、權責對等”的原則，努力做好風(fēng)險管理辦公室的`日常性、事務(wù)性的管理工作。
在人手少、事務(wù)雜、工作多、要求高、程序多、時(shí)間緊的情況下，我們一方面及時(shí)與風(fēng)險點(diǎn)所歸屬的職能部門(mén)、單位溝通、協(xié)商，以求用最短的時(shí)間，最高的效益深入分析經(jīng)營(yíng)中面臨的風(fēng)險因素，制定風(fēng)險防控的措施和應對預案，實(shí)現風(fēng)險管控目標和管控能力、風(fēng)險預防和抓住機遇之間的平衡;加強企業(yè)日常風(fēng)險評估工作，切實(shí)把風(fēng)險管理與各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節緊密結合，探索適合本企業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險量化分析和風(fēng)險監測預警的技術(shù)手段和實(shí)現方式，提高風(fēng)險預警、反應能力和管理水平。截至目前，我們已經(jīng)完善了x項公司層面、x項財務(wù)流程、x項安全管理流程中存在的風(fēng)險點(diǎn)。
戰略管理心得3
很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。
隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，“競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績(jì)效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的'戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。
作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點(diǎn)：
一是具備了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，知道企業(yè)財務(wù)能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營(yíng)能力；
二是具備人力資源管理實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力，如績(jì)效管理、薪酬管理、人員開(kāi)發(fā)與培訓等；
三是具備診斷問(wèn)題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評判等方面高超的“變革過(guò)程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價(jià)值。
為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會(huì )給我們提供一定的幫助。
戰略管理心得4
一、 將風(fēng)險管理納入企業(yè)戰略發(fā)展規劃。
在我們所調研的企業(yè)中，絕大多數企業(yè)都有了清晰的企業(yè)發(fā)展定位和明確的發(fā)展方向。在制定企業(yè)發(fā)展戰略的同時(shí)要充分考慮到未來(lái)不確定因素所產(chǎn)生的風(fēng)險和相關(guān)的管理辦法。從組織架構和管控方式入手對風(fēng)險進(jìn)行管理。例如：企業(yè)的研發(fā)規劃，由于研發(fā)前期需要大量的資金投入，而且研發(fā)周期一般來(lái)講相對較長(cháng)，研發(fā)結果具有一定的不確定性，我們建議企業(yè)設立研發(fā)部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)管理，同時(shí)采用操作型管控的模式進(jìn)行垂直管理。將研發(fā)規劃分成階段性計劃，設立階段性目標，分階段進(jìn)行管理和效果評估。這樣做不僅有利于化解風(fēng)險，即使發(fā)現并糾正偏差，同時(shí)還有利于高效管理、統一調動(dòng)企業(yè)資源，確保研發(fā)過(guò)程順利并取得預想效果。
二、注重風(fēng)險管理的組織體系和相關(guān)制度的完善。
有效的風(fēng)險管理是在一定的.組織體系框架內依照相關(guān)制度來(lái)具體實(shí)施的。這就需要國有企業(yè)具備完善的法人治理結構，加強董事會(huì )和風(fēng)險管理職能部門(mén)的建設。公司法人治理結構是現代企業(yè)制度的核心，而董事會(huì )的建設又是重中之重。法人治理結構的完善是加強風(fēng)險管理的一個(gè)最有效的途徑。首先完整的法人治理結構本身就減小了企業(yè)運營(yíng)決策過(guò)程中由于體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董事會(huì )層面增加了風(fēng)險管理職能，在行政部門(mén)中設立各職能部室針對企業(yè)風(fēng)險開(kāi)展專(zhuān)項管理，一般包括：規劃發(fā)展部、審計部、財務(wù)部、法務(wù)部等主要職能部門(mén)。這樣的組織架構，從董事會(huì )層面強化了對風(fēng)險管理工作的實(shí)施力度，通過(guò)職能部室的職責劃分有利于企業(yè)風(fēng)險管理的專(zhuān)業(yè)化。而且清晰的職責也最大程度的避免了企業(yè)各項職能管理之間的沖突，降低了溝通和協(xié)調的成本投入。
三、 定期開(kāi)展風(fēng)險管理的論證工作。
在董事會(huì )的領(lǐng)導下，成立風(fēng)險管理論證小組專(zhuān)門(mén)負責明確各部門(mén)在風(fēng)險管理中具體的職責，協(xié)調工作中所產(chǎn)生的問(wèn)題;對新出現的風(fēng)險進(jìn)行評估論證，制定專(zhuān)門(mén)的管理方案，并監督責任部門(mén)具體實(shí)施。河北鋼鐵集團下屬的某家鋼鐵公司，在風(fēng)險管理過(guò)程中，采用督辦方式：由風(fēng)險管理論證小組對風(fēng)險管理的職責進(jìn)行明確，重大風(fēng)險管理以書(shū)面形式下發(fā)《風(fēng)險管理督辦卡》責成責任部門(mén)專(zhuān)項督辦，定期匯報督辦結果;同時(shí)將督辦過(guò)程中的資料收集整理，總結出一套較為完整的管理方法并推廣使用。
四、 制定相關(guān)的管理制度，實(shí)行分級管理
企業(yè)風(fēng)險管理制度使得企業(yè)風(fēng)險管理工作有章可循。企業(yè)通過(guò)高層會(huì )議制定風(fēng)險管理辦法的總綱領(lǐng)，之后由各職能部室在總綱領(lǐng)的指導下分別制定本部室的相關(guān)制度和規定，按照此方法，其下屬各單位再制定本單位的相關(guān)辦法。由此一來(lái)便形成了縱向的風(fēng)險管理體系：自上而下的層層管理和監督執行，自下而上的逐級匯報。每個(gè)層級都行使不同的管理權限，將企業(yè)風(fēng)險化整為零，為風(fēng)險管理制度化、流程化和規范化提供了必要的保障。
五、 建立企業(yè)內部管控體系
企業(yè)的內部控制體系是風(fēng)險管理的核心部分，關(guān)系到風(fēng)險管理措施的具體實(shí)施和落地。有效地內部管控體系是保障企業(yè)穩健運行、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的必要條件。企業(yè)的內部管控體系一般從內部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息溝通和內部監督等方面進(jìn)行管理。在內部環(huán)境方面：主要是完善法人治理結構、負責執行內部審計和監察，明確權責和業(yè)務(wù)流程;風(fēng)險評估方面，主要是通過(guò)建立風(fēng)險評估機制來(lái)識別和應對企業(yè)遇到的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;控制活動(dòng)方面：通過(guò)企業(yè)的控制措施將風(fēng)險控制在可承受的范圍內，并組織有效的實(shí)施管理;信息溝通方面：通過(guò)良好的內部溝通平臺加強企業(yè)橫向、縱向的溝通效果，及時(shí)發(fā)現并解決存在的矛盾，有效的反饋結果，保證管理過(guò)程中的意見(jiàn)統一、執行步調一致;內部監督方面：建立獨立的監察部門(mén)，按照內部監督程序和要求開(kāi)展日常內部監督、審計監察工作，保證企業(yè)領(lǐng)導干部隊伍的廉潔自律、運行機制的科學(xué)有效。
戰略管理心得5
7月11日-12日，公司邀請資深咨詢(xún)專(zhuān)家湯永先生對公司中層以上骨干人員進(jìn)行為期兩天的戰略績(jì)效管理知識方面的培訓，通過(guò)這次管理知識的培訓深有感觸，概括來(lái)講主要體會(huì )有兩點(diǎn)：
�。�1）績(jì)效管理的本質(zhì)是人本管理
�。�2）沒(méi)有量化就談不上管理
項目發(fā)展部從20xx年8月成立將近三年了，在這三年時(shí)間里，大部分人員通過(guò)努力得到了提升和鍛煉，也有部分人員因適應不了公司和中心的'發(fā)展而被辭退或離職。
20xx年上半年項目部的工作總體上處于被動(dòng)管理的局面，團隊組織渙散，項目推動(dòng)不力。今天召開(kāi)項目發(fā)展部專(zhuān)題會(huì )議，在此向大家做個(gè)檢討。
1、上半年項目發(fā)展部績(jì)效達成率和計劃達成率在中心四個(gè)部門(mén)中是最低的，因此下半年項目發(fā)展部的工作首先從整頓自身隊伍開(kāi)始，把整頓人員的思想意識作為工作出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)整頓隊伍提高大家的思想認識，跟上公司對項目建設的要求。因此各項目部首先要做好公司、中心和部門(mén)會(huì )議精神傳達和貫徹，并要限期上交個(gè)人心得體會(huì )。目前人員從數量上不夠，從素質(zhì)上還不高，今后將根據項目建設需要，項目發(fā)展部人員實(shí)行動(dòng)態(tài)進(jìn)出機制。
2、項目部KPI指標的設置要進(jìn)行修改完善，其中項目現場(chǎng)管理的權重比例不應低于70%，對工期進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信息溝通與基礎管理等這些指標進(jìn)一步量化。如何量化？就是在每周工作總結中圍繞工程進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量控制進(jìn)行量化，總體進(jìn)度要量化到天數，質(zhì)量控制要嚴格執行工程變更簽證和材料取樣封樣這兩個(gè)制度要求。項目建設關(guān)鍵指標量化后，在今后工作中要不斷糾正和糾偏，在項目施工管理上還要進(jìn)行不斷強化，這項工作從下周由綜管信息員重新梳理編制出模板后開(kāi)始執行，沒(méi)有進(jìn)行指標量化的周總結一律返回。
今年上半年新建項目不多，除兩個(gè)新建項目外，下半年將有唐山眾品項目、大學(xué)生公寓、油脂加工、駐馬店生鮮物流等項目陸續開(kāi)工建設。因此，圍繞下半年項目建設，首先要求項目經(jīng)理要帶好自己的隊伍，以往項目管理經(jīng)驗證明：哪個(gè)項目經(jīng)理管理到位項目工程就會(huì )有好的結果，否則就會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題。作為項目主管，一定要清晰工程進(jìn)度，掌握關(guān)鍵工序，對問(wèn)題快速反應，對內外現狀了如指掌。項目經(jīng)理一定要負起責任，項目經(jīng)理責任書(shū)要重新修訂，重新簽訂。人員自身觀(guān)念要轉變，下步要嚴格按照KPI指標每月進(jìn)行考核，把制度切實(shí)落實(shí)下去。作為項目經(jīng)理要在工程進(jìn)度和質(zhì)量保證、隊伍管理上狠下功夫。
下半年要在人才儲備上做好準備，首先認清自己，提高個(gè)人認知度，更新觀(guān)念，要硬起手腕大膽管理�，F在有些人員是有能力的，但是認知度不高，不能負起責任，從而導致工作拖沓，工作沒(méi)有主動(dòng)性，績(jì)效不高，因此沒(méi)有好的人本管理也就談不上好的績(jì)效管理。
總之項目發(fā)展部下半年的工作與上半年相比任務(wù)十分艱巨。近期天津項目和6萬(wàn)噸肉制品項目設備合同要盡快招投標和商務(wù)談判，提前把合同定下來(lái)，占據主動(dòng)，錯過(guò)了時(shí)間就錯過(guò)了一切。
戰略管理心得6
1. 風(fēng)險管理過(guò)程化
企業(yè)的風(fēng)險管理是由降低和控制風(fēng)險的一系列程序組成，其中包括：風(fēng)險的識別與分解、風(fēng)險管理目標的確定、風(fēng)險管理方法的選擇、風(fēng)險管理的實(shí)施與修正和風(fēng)險管理結果評估。在COSO發(fā)布的《COSO企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》一書(shū)中提到，企業(yè)風(fēng)險管理框架包含8個(gè)要素：內部環(huán)境，目標設定，事項識別，風(fēng)險評估，風(fēng)險應對，控制活動(dòng)，信息與溝通和監控;8個(gè)構成要素同時(shí)也是有效的企業(yè)風(fēng)險管理的判斷標準，如果這些構成要素存在且正常運行，那么就可能沒(méi)有重大缺陷，而風(fēng)險可能已經(jīng)被控制在主體的風(fēng)險容量之內。20xx年12月安然事件爆發(fā)，一時(shí)間，企業(yè)風(fēng)險管理成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。自那以后美國越來(lái)越多的企業(yè)和機構采用了風(fēng)險管理機制，通過(guò)對風(fēng)險的化解和縮小，降低風(fēng)險管理難度，達到管理效果，尤其是在風(fēng)險預警方面，采取審計、商業(yè)調查等措施加大了風(fēng)險的預防力度。
2. 風(fēng)險管理源頭化
對于風(fēng)險管理范圍來(lái)講，一方面要分業(yè)務(wù)、分部門(mén)、分層次管理風(fēng)險;另一方面也需要將各個(gè)層次的風(fēng)險加以匯總，站在全局的高度來(lái)定義和管理，從戰略決策的源頭對風(fēng)險進(jìn)行管控。以日本企業(yè)為例，日本的幾家大型政府控股企業(yè)均設有“情報參事室”，專(zhuān)門(mén)收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀(guān)經(jīng)濟、地域政治、自然環(huán)境、人文社會(huì )等諸多方面。在匯總信息的基礎之上，綜合分析個(gè)因素之間的關(guān)系以及組合之后對戰略實(shí)施產(chǎn)生的影響，為企業(yè)戰略制定提出參照意見(jiàn)，以確保戰略方向的正確和風(fēng)險最攜。
3. 風(fēng)險管理全員化
企業(yè)風(fēng)險管理不僅僅是高層領(lǐng)導和管理人員的責任，而是涉及企業(yè)內部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹(shù)立了風(fēng)險管理意識，全員參與風(fēng)險管理，才能取得最終的效果。例如豐田實(shí)行的“全面質(zhì)量管理”中就根據每一位員工的工作內容，將質(zhì)量指標和對應的失敗風(fēng)險分解，變成每一位員工的日常管理內容，每一個(gè)人都清楚自己的工作內容和不按照要求的方法操作會(huì )帶來(lái)的各種質(zhì)量風(fēng)險。通過(guò)員工自行管理，品質(zhì)人員集中管理，管理層監督執行的方式到達全面管理質(zhì)量的提升。而松下電子，建立了完善的產(chǎn)品檔案，為每一件產(chǎn)品和產(chǎn)品上的組件都進(jìn)行了編號，并將相關(guān)的生產(chǎn)信息和操作人員信息輸入OEM系統備案。在松下，一個(gè)螺絲釘或是一個(gè)焊接頭都能根據編號在OEM系統里找到生產(chǎn)的時(shí)間、操作人員姓名、以及當時(shí)的質(zhì)檢結果。這樣，企業(yè)的`品質(zhì)便和每一個(gè)人聯(lián)系了起來(lái)，質(zhì)量風(fēng)險也得到了很好的管控。
4. 風(fēng)險管理成本化
風(fēng)險管理并不是要消除全部風(fēng)險或是不惜一切代價(jià)來(lái)降低風(fēng)險，而是盡量使得風(fēng)險縮小到可以承受的范圍之內。在風(fēng)險管理的過(guò)程中，需要合理調配投入的資源與產(chǎn)出的結果。美國通用電氣的工程師們在實(shí)施SIX SIGMA 管理的過(guò)程中發(fā)現，風(fēng)險管理也同樣存在著(zhù)邊際效益遞減的規律：當管理風(fēng)險的投入達到某一臨界點(diǎn)的時(shí)候，再追加的投入所產(chǎn)生的管理效果將會(huì )逐漸縮小，最終造成資源的浪費。所以在風(fēng)險管理的過(guò)程中依然要遵循的經(jīng)濟規律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風(fēng)險管理的時(shí)候說(shuō)到：“我們都清楚不可能管理所有的風(fēng)險，我只要求我的經(jīng)理們在他們能控制的部分做到最好�！�
戰略管理心得7
戰略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競爭、技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。
認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，及時(shí)發(fā)現和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰略問(wèn)題;有助于用戰略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來(lái)發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競爭中，獲得更大的發(fā)展。
在某市對企業(yè)戰略管理認識、重視深淺和應用程度不同，而造成不同結局的企業(yè)為數眾多。某市有兩家新辦企業(yè)，一個(gè)是以經(jīng)營(yíng)雜糧為主的貿易公司，一個(gè)是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業(yè)都是購銷(xiāo)過(guò)3000萬(wàn)元，連續兩年利潤超百萬(wàn)，勢頭都很好。但如今，回收公司已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡，貿易公司卻兼并了一家虧損企業(yè)，分立出一家盈利企業(yè)，本身發(fā)展成為一家副外貿、內貿、種植于一體的綜合性企業(yè)，成為當地頗有實(shí)力的龍頭企業(yè)。從情況分析來(lái)看，90年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場(chǎng)都由旺盛轉向疲軟，經(jīng)營(yíng)在低谷中運行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢?對這兩家企業(yè)進(jìn)行詳細的對比研究發(fā)現，最根本的原因在于強者在順境時(shí)末而綢繆，制定了迎接未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展戰略，并楔而不舍地為戰略目標的實(shí)現而奮斗，而亡者則沒(méi)做到。早在90年代初，某市貿易公司王經(jīng)理就對企業(yè)未來(lái)進(jìn)行了具體謀劃。指出，"兩條腿"走路，趁著(zhù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢還在，把內貿搞上去�；撕艽罅�，在全國10多個(gè)省開(kāi)辟了十幾個(gè)內貿購銷(xiāo)基地，盡管當時(shí)這一經(jīng)營(yíng)并未給他們帶來(lái)多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時(shí)，他們已在國內市場(chǎng)占有一席之地，經(jīng)營(yíng)得以支撐、發(fā)展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個(gè)經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。
近幾年來(lái)，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時(shí)一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開(kāi)始，對系統、對企業(yè)進(jìn)行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長(cháng)的最佳道路。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家托夫勒在(企業(yè)必須面向未來(lái)、一書(shū)中說(shuō)："對沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實(shí)證明，如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)適應市場(chǎng)的戰略規劃，不管企業(yè)規模多大，地位多穩定，現有的.情況有多么好，都將在這場(chǎng)革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過(guò)XX年就有三分之一被淘汰就是一例。
總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這一決策過(guò)程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過(guò)程，必將受文化、政治、董事會(huì )因素的影響。企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應當考慮并著(zhù)手解決問(wèn)題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰略問(wèn)題上，進(jìn)行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實(shí)施戰略決策。
感受了企業(yè)戰略決策的課程，我深受啟發(fā)：企業(yè)戰略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營(yíng)要素設立企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。
戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。
這種管理方式的特點(diǎn)是：指導企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定戰略和實(shí)施戰略，而制定戰略和實(shí)施戰略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)的內部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，并依此為前提確定企業(yè)的戰略目標，使三者之間達成動(dòng)態(tài)平衡。戰略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰略制定、戰略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的前提下，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
1.通過(guò)《企業(yè)戰略管理》課程的學(xué)習，使我了解到該課程相關(guān)內容。目標‘管理辦法及應用等，使我充實(shí)了這方面的知識內容，獲益匪淺。通過(guò)自學(xué)、參加面授和網(wǎng)上學(xué)習，基本掌握了該門(mén)課程的知識點(diǎn)，現總結如下：企業(yè)戰略管理是工商管理專(zhuān)業(yè)的核心課程，是企業(yè)為了長(cháng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將其付諸實(shí)施而進(jìn)行控制和評價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
2.其結構與內容包括
(1)導論——研究戰略管理的本質(zhì)與戰略管理過(guò)程、戰略的類(lèi)型、戰略管理理論的演進(jìn)與發(fā)展、戰略管理的研究對象和主要研究方法; (2)企業(yè)外部環(huán)境分析——研究外部環(huán)境的分類(lèi)與性質(zhì)、宏觀(guān)環(huán)境因素分析、行業(yè)概貌分析、行業(yè)結構分析、行業(yè)內部結構分析、競爭對手分析;
(3)企業(yè)內部環(huán)境分析——研究組織資產(chǎn)的分類(lèi)與性質(zhì)、企業(yè)的核心能力、公司戰略績(jì)效評估與企業(yè)財務(wù)分析;
(4)企業(yè)的使命與戰略目標——研究企業(yè)的使命與戰略目標的構成要素與制定方法;
(5)公司戰略選擇——研究公司戰略的種類(lèi)及其各自的優(yōu)缺點(diǎn)與適用條件;
(6)公司國際化經(jīng)營(yíng)戰略——研究公司國際化經(jīng)營(yíng)戰略形成的原因及其特點(diǎn)、公司國際化經(jīng)營(yíng)戰略選擇的影響因素、國際市場(chǎng)的進(jìn)入方式和國際戰略聯(lián)盟;
(7)經(jīng)營(yíng)單位競爭戰略的選擇——研究經(jīng)營(yíng)單位競爭戰略的種類(lèi)及其各自的優(yōu)缺點(diǎn)與適用條件、不同產(chǎn)業(yè)結構下的競爭戰略的具體內容;
(8)戰略評價(jià)方法與戰略選擇過(guò)程——研究戰略評價(jià)的常見(jiàn)方法與戰略選擇過(guò)程;
(9)戰略與組織結構——研究戰略與組織結構的關(guān)系、組織結構設計的原則、不同組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用條件; (10)戰略控制——研究戰略控制的基本要素、戰略控制的常見(jiàn)方法。
通過(guò)學(xué)習《企業(yè)戰略管理》，知道了管理企業(yè)需要要丟掉“戰略管理是大、中型企業(yè)董事會(huì )、總裁、總經(jīng)理這些大人物的專(zhuān)利，小企業(yè)用不著(zhù)戰略管理”這種錯誤思想。
3.成功的小企業(yè)常常歸因于當初的某種正確的戰略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴格戰略設計程序產(chǎn)生的戰略。只是小企業(yè)的戰略和大企業(yè)的戰略有所不同，這種不同在于戰略的側重點(diǎn)不同。對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)首要的目標是生存。所以其戰略的核心即在于賴(lài)以生存根基—產(chǎn)品。如何以合適的價(jià)格將適合的產(chǎn)品送到目標客戶(hù)手中是此時(shí)企業(yè)戰略要考慮的中心議題。因為，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個(gè)目標來(lái)配置，配置的效率和效果決定企業(yè)未來(lái)的“生存質(zhì)量”。衡量這個(gè)目標的主要指標是銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率。這個(gè)階段的戰略主要包括營(yíng)銷(xiāo)戰略和產(chǎn)品戰略?xún)蓚�(gè)主要內容。小企業(yè)戰略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有意識地儲備戰略資源。這種戰略資源主要包括能力資源和人力資源。企業(yè)要成功，事前的調研、謀劃必不可少。因此，《企業(yè)戰略管理》是物流管理中非常重要的一門(mén)課程!
以上就是我學(xué)習《企業(yè)戰略管理》的心得體會(huì )，希望今后能與實(shí)際工作相結合，真正做到學(xué)以致用。
戰略管理心得8
一個(gè)企業(yè)是否有長(cháng)遠的發(fā)展戰略，與公司主要領(lǐng)導有著(zhù)密切的關(guān)系，對員工有著(zhù)切身的影響。有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的格局，也最終決定了企業(yè)的結局。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有發(fā)展戰略就不會(huì )前進(jìn)的更遠，可能存活一段時(shí)間后就解散或倒閉了。所以說(shuō)，有一個(gè)可期的愿景和一套成體系的發(fā)展戰略規劃是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展的指引，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的總體內涵，也是企業(yè)團隊建設和管理的系統化、正規化的中軸線(xiàn)。我們公司在這方面做得還不夠，還不明晰，這是對企業(yè)領(lǐng)導人提出的挑戰。
一個(gè)企業(yè)戰略的制定，其最初是一種想法，一種概念和靈感。對于企業(yè)領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)必須樹(shù)立高遠的理想，并孜孜以求;必須具備分析問(wèn)題的深度與廣度;同時(shí)還要有執行的力度和速度。這樣，一套企業(yè)戰略計劃的出爐就能整合企業(yè)的目標、統一員工的.思想，能使企業(yè)上下步調一致地付諸行動(dòng)。
目前，我們公司從事污水處理領(lǐng)域這一行業(yè)已有七個(gè)年頭了，雖然公司穩步地向前發(fā)展，但我們要穩而思憂(yōu)�？上驳氖枪镜念I(lǐng)導包括一些員工骨干都在認真關(guān)注和思考這一課題。
我認為：我們企業(yè)發(fā)展戰略規劃依然離不開(kāi)水處理這一環(huán)保領(lǐng)域，因為這是我們已經(jīng)從事了多年的行業(yè)，對其比較熟悉;人力有一定的儲備，有這一方面的技術(shù)專(zhuān)家、博士、碩士，有我們特有的核心技術(shù)、核心專(zhuān)長(cháng)。這一行業(yè)符合國家的產(chǎn)業(yè)政策以及大慶高新區的要求和扶持范疇;能有一個(gè)相對長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，是一個(gè)能為本企業(yè)和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的雙贏(yíng)領(lǐng)域。我們要進(jìn)一步整合現有專(zhuān)長(cháng)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，雖有一定風(fēng)險，但卻是我們企業(yè)的藍海地帶，值得去做。
我們的目標是將來(lái)要讓大多數員工能居者有其屋，人人有車(chē)開(kāi)，實(shí)現財富自由;五年之后，公司運作上市，員工成為上市企業(yè)的股東。讓每一位員工不再有生活的壓力，不再為五斗米而折腰，體現價(jià)值和尊嚴的存在，并感覺(jué)到幸福!
這就要求每一位員工，在企業(yè)里必須堅守正直與真誠這一共同的價(jià)值觀(guān)，要讓正直與真誠始終貫穿于我們工作態(tài)度和工作風(fēng)格之中。對待員工、對待客戶(hù)、對待產(chǎn)品都應堅守這一核心價(jià)值觀(guān)。正直與真誠會(huì )使客戶(hù)、外協(xié)單位、供應商對我們充滿(mǎn)信賴(lài)，會(huì )讓我們的員工生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng )造最大化的利潤。要進(jìn)一步引進(jìn)人才，本著(zhù)以德為先，適者為才的指導思想，進(jìn)一步錘煉我們的管理團隊，打造共同的核心價(jià)值觀(guān)，讓員工對公司都有一種責任感、使命感和歸屬感。
戰略管理心得9
文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰略”還是“競爭戰略”。他對“競爭戰略”內容的注釋也值得商榷。競爭戰略是對競爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡(jiǎn)單地用“定位”、“取舍”和“配稱(chēng)”這三個(gè)方面來(lái)概括，雖然這種概括比戰略=定位的傳統觀(guān)念要先進(jìn)得多。企業(yè)為了在競爭中獲勝，需要進(jìn)行的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃是復雜的、易變的、個(gè)性的，簡(jiǎn)單地用上述三個(gè)方面來(lái)概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰略像軍事戰略一樣講究靈活機動(dòng)，戰略無(wú)定式，其內容沒(méi)有必要也沒(méi)有可能被簡(jiǎn)單地概括出來(lái)。即使認為概括一下對幫助人們系統地理解“競爭戰略”不無(wú)好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱(chēng)這是“完整的答案”。
有一個(gè)點(diǎn)需要指出：把“在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰略”的三項內容之一，存在著(zhù)邏輯方面的毛病。因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個(gè)方面的.內容是不能被并列的。
還有一個(gè)點(diǎn)需要指出：把搞好“配稱(chēng)”即搞好各項運營(yíng)活動(dòng)之間的“關(guān)聯(lián)”，或“建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈”，視為“競爭戰略”的三項內容之一，也存在著(zhù)邏輯方面的毛病。競爭戰略實(shí)施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱(chēng)”雖然依賴(lài)管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這么囊括的話(huà)，恐怕“競爭戰略”的內涵就過(guò)大了。邁克爾·波特在文章開(kāi)始，就特別強調了企業(yè)的“運營(yíng)”與“戰略”的區別，在這里卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實(shí)在令人費解。
戰略管理心得10
經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)期戰略管理課程的學(xué)習，我獲益良多�，F在總結一下我通過(guò)課堂對戰略管理課程內容的認識。
首先我認識到了什么是戰略。戰略一詞來(lái)源于軍事，古稱(chēng)“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”�！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰爭進(jìn)行全局籌劃的著(zhù)作�，F在，“戰略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來(lái)的戰略概念就是指組織為了實(shí)現長(cháng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長(cháng)遠性的謀劃。通俗的說(shuō)，戰略就是做正確的事（戰術(shù)：正確地做事）。戰略的特征可以從以下幾個(gè)方面來(lái)歸納。首先，戰略必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動(dòng)綱領(lǐng)，具有全局性；第二，戰略的著(zhù)眼點(diǎn)是組織的未來(lái)，是為了謀求組織的長(cháng)遠發(fā)展和長(cháng)遠利益，具有長(cháng)遠性；第三，由于戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，因此具有綱領(lǐng)性；第四，戰略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀(guān)分析的基礎上，即戰略具有客觀(guān)性；第五，戰略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏(yíng)得市場(chǎng)和顧客，這也就是戰略的競爭性；最后，戰略著(zhù)眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿(mǎn)不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風(fēng)險，這也就是戰略的風(fēng)險性。
華為總裁任正非曾說(shuō)，一個(gè)民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)企業(yè)需要有世界性的戰略眼光才能奮發(fā)圖強。那么，戰略為什么如此重要呢。這就談到了戰略的作用。首先戰略可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒(méi)有戰略，就好像沒(méi)有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰略出了問(wèn)題。對企業(yè)而言，沒(méi)有戰略，或是戰略不科學(xué)與不合理，都會(huì )導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長(cháng)無(wú)后勁等諸多問(wèn)題的出現。
另外，戰略可以提高企業(yè)的預見(jiàn)性，克服短期行為。古人講，“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說(shuō)明了籌劃未來(lái)的重要性。而戰略就是一種遠見(jiàn)，戰略體現了公司對客觀(guān)世界未來(lái)演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環(huán)境綜合判斷分析的基礎上所作出的對公司未來(lái)有重大影響的相關(guān)決策，一個(gè)優(yōu)秀的戰略能夠反應出管理團隊是否具有超凡的遠見(jiàn)卓識。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰略就是決策，就是決定應該去做什么。戰略性錯誤是不能犯的，一個(gè)戰略性錯誤可能導致整個(gè)企業(yè)全軍覆沒(méi)，整個(gè)人生一敗涂地。由此看來(lái)，戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵。
而后我學(xué)習到了戰略的層次，即一個(gè)完整的企業(yè)戰略可以分為三個(gè)層次：公司總戰略、事業(yè)部戰略和職能戰略。第一層也就是公司總戰略層面，這決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)型和企業(yè)組織類(lèi)型、企業(yè)應對用戶(hù)、職工和社會(huì )的貢獻�？傮w戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長(cháng)遠性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。第二個(gè)層面就是是事業(yè)部戰略，也稱(chēng)為分公司戰略/業(yè)務(wù)層戰略/競爭戰略。事業(yè)部作為戰略經(jīng)營(yíng)單位，在公司內其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。事業(yè)部戰略是在公司總體戰略指導下，各個(gè)戰略事業(yè)單位制定的部門(mén)戰略，主要研究的是事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競爭問(wèn)題。它是決定如何在選定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與競爭者競爭的戰略。
它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進(jìn)行競爭”這一問(wèn)題。具體該層面戰略有成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略或者一體化戰略等等。第三個(gè)層面的戰略是職能戰略：又稱(chēng)職能部門(mén)戰略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰略與事業(yè)部戰略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來(lái)實(shí)現總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業(yè)層戰略”。它更注重企業(yè)內部主要職能部門(mén)的短期戰略計劃，以使職能部門(mén)的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng )新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線(xiàn)的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。職能戰略一般可分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、人力資源戰略、財務(wù)戰略、生產(chǎn)戰略、研發(fā)戰略等。
我們可以看到公司總體戰略、事業(yè)部戰略與職能戰略一起構成了企業(yè)戰略體系。在一個(gè)企業(yè)內部，企業(yè)戰略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環(huán)境，同時(shí)，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實(shí)現提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現其總體戰略目標，必須把三個(gè)層次的戰略結合起來(lái)。
1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰略的著(zhù)作《企業(yè)戰略》，成為現代企業(yè)戰略管理理論的研究起點(diǎn)。企業(yè)戰略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(cháng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實(shí)施、控制和評價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程�！皯鹇怨芾怼钡幕具^(guò)程有四個(gè)環(huán)節：戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)/控制。戰略管理過(guò)程的四個(gè)環(huán)節是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個(gè)過(guò)程。在課程當中我們主要學(xué)習了戰略分析和戰略制定的過(guò)程。
戰略管理的第一步就是戰略分析，是指對影響企業(yè)現在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，進(jìn)行戰略分析的目的是通過(guò)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長(cháng)避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過(guò)研究外部環(huán)境，可以確定公司可能選擇做什么；通過(guò)研究?jì)炔凯h(huán)境，可以確定公司能做什么；要想在激烈競爭的格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的'外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì )促進(jìn)公司發(fā)展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。
外部環(huán)境分析又包括宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境分析。宏觀(guān)環(huán)境分析的目的是要確定宏觀(guān)環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預測這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。微觀(guān)環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結構的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會(huì )與威脅。實(shí)踐中主要采用波特（M。E。Porter）的“五種力量模型”可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來(lái)源，即供應商和購買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
內部環(huán)境分析就是對企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價(jià)值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來(lái)判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。內部分析中關(guān)于核心競爭力的內容是非常重要的觀(guān)點(diǎn)。核心競爭力被認為是企業(yè)最重要的超額利潤源泉，即企業(yè)長(cháng)期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。
企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著(zhù)時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內的一種基本技能。因此，企業(yè)應該以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時(shí)對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進(jìn)行加強，以保持持久的核心競爭能力。
課堂中王老師非常重視戰略制定這部分內容，也就是關(guān)于企業(yè)愿景和使命（Vision & Mission）、戰略目標、戰略選擇。
首先來(lái)看愿景。一詞的起源：愿景（Vision）這個(gè)概念早在20世紀80年代就出現在現代管理的思想中，管理大師加里？胡佛在他的著(zhù)作《愿景》解釋說(shuō)，愿景是人的一種意愿的表達，它概括了企業(yè)的未來(lái)目標、使命及核心價(jià)值，是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠景。企業(yè)愿景（或稱(chēng)企業(yè)遠景）是對未來(lái)的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營(yíng)想要達到的長(cháng)期目標；是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個(gè)問(wèn)題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來(lái)向何處去，旨在為企業(yè)未來(lái)定位，它是引導企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。一個(gè)清晰的、精心構建的愿景為組織未來(lái)發(fā)展提供一幅前進(jìn)藍圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向；激動(dòng)人心的戰略愿景能夠創(chuàng )造激情，激勵和激發(fā)員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來(lái)，讓人被認可，覺(jué)得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細微末節的具體的事。
愿景的具體要求有以下幾方面。首先愿景要大氣。戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10—30年才能實(shí)現。這樣，愿景才能成為一面旗幟。因此，愿景要超越現有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見(jiàn)卓識。其次戰略愿景要生動(dòng)、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景，要能夠激發(fā)感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。其三愿景要生動(dòng)簡(jiǎn)潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流；避免陳詞濫調和空洞乏味。
戰略制定的另一個(gè)重要內容就是使命。使命又稱(chēng)為宗旨、綱領(lǐng)、目的或任務(wù)等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業(yè)（業(yè)務(wù)、任務(wù)）是什么”，它反映了一個(gè)組織之所以存在的理由或價(jià)值。企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。
愿景與使命有很大的區別。愿景可以通俗理解為發(fā)展方向，主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫(huà)了企業(yè)的未來(lái)藍圖，指明企業(yè)的未來(lái)方向，對企業(yè)實(shí)現長(cháng)期發(fā)展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經(jīng)營(yíng)范圍，就是回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”。使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)。使命為企業(yè)建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源；使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)，找到企業(yè)生存和發(fā)展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡(jiǎn)明，立意深刻，滿(mǎn)足組織的可持續發(fā)展競爭力的要求。
戰略管理心得11
在公司成立、蓬勃發(fā)展五十周年的前夕，感謝公司黨委、經(jīng)理部做出的具有前瞻性的決策，舉行的這期高層次的創(chuàng )新企業(yè)管理培訓學(xué)習班。我有幸作為公司第一批培訓人員來(lái)到祖國最高學(xué)府—清華大學(xué)進(jìn)行創(chuàng )新企業(yè)管理知識的培訓，并在清華大學(xué)感受到了“自強不息、厚德載物”的獨特精神魅力。同時(shí)，聆聽(tīng)了知名教授們所做的關(guān)于創(chuàng )新企業(yè)管理方面的新的理念和新的思維方式，其內心震撼，且受益匪淺。
作為一名從事XX事業(yè)二十多年，將一生中最美好的青春年華奉獻給XX企業(yè)的青年人，我有著(zhù)濃厚的XX情結，深?lèi)?ài)著(zhù)為之傾注了心血奮斗的企業(yè)，并以它的壯大、輝煌為自豪。同時(shí)，我也為公司在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題及運行中的盲點(diǎn)盲區擔憂(yōu)。
近幾年來(lái)，我一直堅持不斷地努力學(xué)習，尤其是進(jìn)入審計這個(gè)賦有壓力和挑戰性的崗位后，我更加意識到個(gè)人綜合素質(zhì)提高的重要性，遺憾的是這次提升個(gè)人素質(zhì)學(xué)習的時(shí)間太短了，但我還是接受到了很多新的信息、新的理念和新的思維方式。
下面結合學(xué)習所涉及的內容，對應公司目前這些方面的現狀及存在的主要問(wèn)題談一點(diǎn)自己的認識和體會(huì )。
一、公司目前的現狀及存在的主要問(wèn)題
1、企業(yè)發(fā)展速度很快，市場(chǎng)施工領(lǐng)域不斷拓展，規模逐年增大，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率呈上升趨勢。但公司目前來(lái)沒(méi)有形成自己的核心競爭力，與同行業(yè)的比較競爭優(yōu)勢也僅僅是在某個(gè)領(lǐng)域的相對工藝上，且這種相對工藝是可以復制的，隨時(shí)都有落后的可能，我們仍應保持高度的危機意識。
2、XXXX作為XXXXX的全資子公司，受?chē)衅髽I(yè)原有的體制及制度上的影響和限制。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的新理念和有效的管理制度未能在公司內部得到推行。如：公司的戰略管理、組織結構、業(yè)務(wù)流程及其績(jì)效考核某種程度上受到傳統思想和舊體制的影響及母公司的限制，因而新的經(jīng)營(yíng)理念和管理制度不能在公司得到有效的落實(shí)和執行，甚至不能突破“水土不服”的障礙。公司核心領(lǐng)導為公司的發(fā)展在不斷地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影響，其力度欠缺。
3、公司人力資源的管理需要進(jìn)一步改革。目前公司的人力資源管理工作未提到一定的高度，其乃保留著(zhù)舊的勞動(dòng)人事管理制度的模式。因此，公司內部各崗位的編制沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細調研、測算，編制的確定人為因素較大，沒(méi)有因崗設人，人員流動(dòng)機制不健全，關(guān)鍵崗位未有效落實(shí)競聘制。人力資源管理的重要性在公司沒(méi)有得到充分體現，工資總額受控，許多方面仍存在國企的平均主義現象。
4、公司的各項內控制度很多，但是很多內控制度不夠科學(xué)，難以操作。如：公司縱向、橫向組織機構中的職責和各崗位職責劃分、界定不夠清晰，各崗位的職責和工作流程仍存在許多弊端，操作的難度極大，造成公司制度的執行力不足。
5、公司加強員工績(jì)效考核力度的意愿，本人非常贊同，且認為應更加嚴格。但是，目前公司績(jì)效考核制度的制定不夠嚴密、不夠科學(xué)，企業(yè)對個(gè)人的績(jì)效考核、尤其是對管理人員的績(jì)效沒(méi)有定性定量考核，干多干少一樣，
6、企業(yè)的成本太大，尤其是管理費用居高不下，項目形成的利潤和企業(yè)施工的總規模失衡，除了外部因素外，內部管理還需進(jìn)一步完善、改進(jìn)和加強。
二、建議采取循序漸進(jìn)的方法，逐步完成如下工作。
1、嚴格按照項目法施工管理，按項目進(jìn)行成本核算，員工個(gè)人（尤其是管理人員）的績(jì)效與項目的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，提高績(jì)效考核的公平性和獎懲力度，避免吃大鍋飯。當然需要制定適合企業(yè)的績(jì)效考核體系。
2、公司內部的關(guān)鍵崗位，尤其是應在公司總部拿出幾個(gè)關(guān)鍵崗位，在全公司范圍內競聘。根據競聘人員的各類(lèi)素質(zhì)的綜合評價(jià)，擇優(yōu)錄取競聘崗位所需的最合適的人，作到人崗匹配，努力達到公司和競聘者雙贏(yíng)。
3、建議公司在內部組織一套班子或請外部咨詢(xún)公司對公司的現狀進(jìn)行全方位的.診斷，找毛病、開(kāi)處方。以便公司黨委、經(jīng)理部對癥下藥，確定公司長(cháng)遠的戰略發(fā)展目標。打造公司的比較競爭優(yōu)勢和打造有利于適合公司發(fā)展的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化核心。
4、建議公司對不同的員工，針對員工的需求，制定出不同的培訓方案和員工的職業(yè)生涯設計。根據員工知識、才識、膽識的不同，用其所長(cháng)，用我所需，充分挖掘員工的最大潛力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，達到企業(yè)和個(gè)人的雙贏(yíng)。
5、公司應通過(guò)嚴格的績(jì)效考核讓大家看到，干多干少就是不一樣，績(jì)效考核一定要公平、公正、合理，并且落實(shí)到每一個(gè)員工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的績(jì)效管理體系，并應嚴格對員工的工作實(shí)行績(jì)效考核評價(jià)。
6、公司的內控制度在編制時(shí)就應該清晰化，程序化和具有可操作性；在執行的過(guò)程中進(jìn)行嚴格的考核，提高公司制度的執行力度。同時(shí)建議對目前的制度進(jìn)行全面的整合，對各崗位的工作流程進(jìn)行梳理、分析和優(yōu)化，嚴格確立各崗位的職責和工作流程。
7、建議將類(lèi)似此次高層次的培訓形式繼續開(kāi)展下去，以便有利于提高公司員工的綜合素質(zhì)，達到提升公司經(jīng)營(yíng)管理的高效運作。
通過(guò)本次學(xué)習和與老師、同學(xué)們的交流、溝通，感觸很深。以前，我也常常
看一些企業(yè)管理方面的書(shū)籍，收集、研究了一些經(jīng)典審計案例和其它相關(guān)類(lèi)型的案例，并從中也得到了許多的啟迪。但是，在具體的工作中仍遇到一些讓人感到困惑的問(wèn)題不易解決。
當然，這些問(wèn)題的形成既存在著(zhù)主觀(guān)上因素，又存在著(zhù)客觀(guān)上因素。如：受
傳統理念的影響；受舊的運行體制和經(jīng)驗的影響；公司的管理制度、薪酬制度、分配制度、人力資源制度、激勵機制不完善等原因，也是形成這些問(wèn)題的客觀(guān)因素之一。
我認為：在強者恒強的生存法則下，提升企業(yè)的戰略核心競爭力，才是企業(yè)
發(fā)展的最終根本。因此，不管企業(yè)在順境中還是在逆境中，也不管企業(yè)存在著(zhù)什么樣的問(wèn)題，我們都應當以積極的心態(tài)，正確的理念去面對，認真解決問(wèn)題。要敢于用正確的方法解決問(wèn)題，要敢于知道自己哪里不舒服，勇于找醫生診斷，做好病前的“保健”和“預防”工作。我堅信：XXXX的核心領(lǐng)導能夠使XXXX的明天更加輝煌。我們也將與XXXX一同健康成長(cháng)。
戰略管理心得12
很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。
隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，"競爭的.全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰"這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績(jì)效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起"控制"系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。
戰略管理學(xué)習心得
一、要站在企業(yè)管理的整體看戰略，樹(shù)立思維結構和層次;
二、戰略的分析是基于歷史，基于現實(shí)和對未來(lái)的感性預測;
三、戰略的起點(diǎn)就是營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的掌控;
四、戰略目標是一個(gè)不斷修正的過(guò)程，要與年度 計劃緊密相連，要順勢而為;
五、戰略需要組織體系來(lái)保障實(shí)施;
六、戰略最終是要貫徹到每一個(gè)人的骨髓里，最終體現的是文化。
戰略管理心得13
邁克爾·波特對“戰略”的注釋是“戰略”的內容而不是“戰略”的定義，而探討“什么是戰略”應該從“戰略”的定義入手。探討“戰略”的定義并不容易，因為“戰略”目前已經(jīng)有了好幾種含義。
“戰略”最初指的是軍事戰略，只用在軍事領(lǐng)域。筆下認為，其本義是對戰爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。對戰爭的.謀劃有兩種：局部性、短期性、具體性的謀劃是戰術(shù)，而整體性、長(cháng)遠性、基本性的謀劃是戰略。軍事戰略、軍事戰術(shù)和軍事技術(shù)都是軍隊不可缺少的東西。它們各有各的特點(diǎn)，也各有各的用處；既互相對立，也互相依存。
后來(lái)，“戰略”這個(gè)詞的詞義被人們引申了，目前至少有三種引申義：第一種引申義指的是對企業(yè)競爭的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃。無(wú)論是安索夫的《企業(yè)戰略論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰略》，就是對“戰略”第一種引申義的具體運用。對“戰略”含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業(yè)競爭戰略問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題對企業(yè)而言是非常重要的�！皯鹇浴钡牡诙N引申義突破了企業(yè)競爭領(lǐng)域，泛指對各種行為的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃，例如，中國經(jīng)濟發(fā)展戰略，某些城市或地區經(jīng)濟發(fā)展戰略，某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略，某些地區招商引資戰略，某些企業(yè)的發(fā)展戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略，以及戰略重組等等，就是對“戰略”第二種引申義的具體運用�！皯鹇浴钡谌N的引申義，指的不再是對某種行為的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來(lái)的某個(gè)重要結論。例如，我國提出的“科教興國”戰略、“可持續發(fā)展戰略”、“走出去”戰略、“城鎮化”戰略、“西部地區大開(kāi)發(fā)戰略”、“人才戰略”，以及許多企業(yè)提出的這個(gè)戰略、那個(gè)戰略，就是對“戰略”第三種引申義的具體運用。
“戰略”既然已經(jīng)有了好幾種含義，那么在探討“什么是戰略”的時(shí)候，應該首先聲明要探討的究竟是哪一種“戰略”，否則人們很難統一對“戰略”的認識。
戰略管理心得14
通過(guò)今年上半年的學(xué)習，我學(xué)習了《企業(yè)戰略管理》這一門(mén)課程，體會(huì )到這是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競爭、技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力資源、財務(wù)管理等等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。通過(guò)學(xué)習，使我能更好的培養全局觀(guān)念，對企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行戰略規劃，凡事預則立，避免走彎路。對現在全球發(fā)生金融危機，企業(yè)如何面對和發(fā)展很有價(jià)值。
只有認識企業(yè)戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰略管理，有助于自已從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，及時(shí)發(fā)現和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰略問(wèn)題；有助于用戰略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來(lái)發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競爭中，才能獲得更大的發(fā)展。全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟危機越來(lái)越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒(méi)有規模、沒(méi)有品牌、沒(méi)有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時(shí)一刻就能得到的，需要有戰略眼光。應該從現在開(kāi)始，對企業(yè)進(jìn)行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長(cháng)的最佳道路。
戰略決策從各種可行的戰略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這次金融危機中，企業(yè)必須在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一個(gè)應當考慮并著(zhù)手解決問(wèn)題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰略問(wèn)題上，進(jìn)行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實(shí)施戰略決策。
全球金融危機沖擊到中國每個(gè)企業(yè)，企業(yè)必須面對危機，對那些沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。許多事實(shí)證明，如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的'明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)適應市場(chǎng)的戰略規劃和發(fā)展方向，不管企業(yè)規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場(chǎng)金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業(yè)被淘汰就是一例。
通過(guò)本學(xué)期對企業(yè)戰略管理的學(xué)習，改變了過(guò)去那種只把管理看成是把本部門(mén)，本職工作的事情做好就好的觀(guān)念，更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關(guān)的思想。通過(guò)學(xué)習了解到企業(yè)戰略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點(diǎn)和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀略的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。它包括企業(yè)總體戰略和產(chǎn)品組合，商場(chǎng)競爭，技術(shù)創(chuàng )新以及企業(yè)文化，企業(yè)形象和人力資源，財務(wù)管理等戰略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過(guò)程。在工作中遇到問(wèn)題能從企業(yè)戰略管理課程中學(xué)習的知識去加以領(lǐng)會(huì )和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。有助于用戰略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來(lái)發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競爭中，獲得更大的發(fā)展空間。
戰略管理心得15
提出“什么是戰略”，卻回答什么是“競爭戰略”，這也是值得商榷的問(wèn)題。近三四十年以來(lái)，“企業(yè)戰略”的內涵已經(jīng)發(fā)生很大變化。目前，人們約定俗成中的“企業(yè)戰略”，有時(shí)是指“競爭戰略”，有時(shí)是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)。當人們用“企業(yè)戰略”統稱(chēng)企業(yè)各種戰略的時(shí)候，雖然包括“競爭戰略”，但不局限于“競爭戰略”；除了“競爭戰略”，還包括“營(yíng)銷(xiāo)戰略”、“品牌戰略”、“技術(shù)戰略”、“人才戰略”、“出口戰略”、“合作戰略”、“發(fā)展戰略”等等。企業(yè)的每一種戰略，都有自己的角度、價(jià)值、內容和形式。企業(yè)只有加強對各種戰略的研究，才能全面提高運營(yíng)水平，提高綜合競爭力。幫助人們搞清楚“什么是競爭戰略”對企業(yè)發(fā)展是有利的，而如果使人們繼續認為“競爭戰略”就是“企業(yè)戰略”，對企業(yè)發(fā)展則是不利的。
邁克爾·波特是“競爭戰略之父”，完全有資格大講特講“競爭戰略”，也完全有資格在“戰略”的.第一種引申義下大講特講“競爭戰略”。不過(guò)，他似乎應該多少顧及一下“企業(yè)戰略”的內涵變化，在大講特講“競爭戰略”的時(shí)候，順便提醒一下人們：企業(yè)不僅面臨競爭戰略問(wèn)題，也面臨其它戰略問(wèn)題。我們對其他人不會(huì )有這樣苛求，對邁克爾·波特則不然，因為他對人們的影響力太大了。他要是既在競爭戰略方面給人們以更多啟示，也告誡人們把其它戰略重視起來(lái)，影響力還會(huì )更大。
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