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害羞者怎樣成功演講
對許多自認“性格內向”、“不善交際”的專(zhuān)業(yè)工作者來(lái)說(shuō)，一旦從“做事”走向“帶人”的管理職，有時(shí)意味的未必是好運，反倒可能是一種災難。但是也有許多害羞內斂的“shyprofessional”，仍然能成為非常好的領(lǐng)導者。他們是怎么做到的?
臺灣愛(ài)普生科技董事兼副總經(jīng)理李隆安，高興時(shí)有張圓圓的笑臉。在愛(ài)普生17年，他不僅是公司決策核心，大小員工都昵稱(chēng)他一聲“李�！钡睦盥“�，更是部屬喜歡吐露心事求教的大家長(cháng)。
如果不是出自李隆安自己口中，任誰(shuí)都不會(huì )把“悶騷”、“內向”、“害羞”這些形容詞跟他聯(lián)想在一起。
然而從小被教育“小孩子有耳無(wú)嘴”，臺灣工業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)的李隆安，年輕時(shí)確實(shí)很為不擅溝通的個(gè)性所苦。1985年，他進(jìn)入愛(ài)普生，公司上下不過(guò)30個(gè)員工，每個(gè)人都被他罵過(guò)，個(gè)個(gè)對他感冒至極。更糟的是，當他好不容易升上小主管，帶領(lǐng)手下5名干部，正要有所做為時(shí)，竟然4個(gè)人先后離職，整個(gè)團隊瀕臨瓦解。
事實(shí)上，李隆安對工作求好心切，忙起來(lái)經(jīng)常睡在辦公室。他的專(zhuān)業(yè)深受上司賞識，但是得不到部屬支持，挫折感一樣揮之不去。
他不能理解，明明自己沒(méi)有惡意，旁人眼中，他卻既嚴肅又不近人情，“不用扮就是黑臉”。
直到有一回，李隆安獨自赴日本受訓，碰巧坐骨神經(jīng)痛發(fā)作，異地生病格外凄涼，才觸動(dòng)他認真思考：“我在干什么?為什么自己累，別人也不開(kāi)心?”
當年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相識?
對許多自認“性格內向”、“不善交際”的專(zhuān)業(yè)工作者來(lái)說(shuō)，一旦由專(zhuān)業(yè)職被擢升為管理職，從“做事”走向“帶人”，有時(shí)意味的未必是好運，反倒可能是個(gè)人的一種災難。
四分之一的害羞人口
這種生涯轉換的瓶頸，在技術(shù)導向的科技界又更明顯。
“我很害羞，我能領(lǐng)導嗎?”許多30歲上下，面對專(zhuān)業(yè)與管理兩條不同升遷管道的工程師，在抉擇時(shí)，都因此倍感猶豫與困擾。
其實(shí)，當初選擇專(zhuān)業(yè)職投入，而非與人廣泛接觸的業(yè)務(wù)或行銷(xiāo)，某種程度已經(jīng)反映出個(gè)性的傾向�！熬褪窍矚g機械、數字、工程;喜歡專(zhuān)注，”華邦電子人力資源處處長(cháng)范祥云觀(guān)察。
獨立作業(yè)的工作型態(tài)，當然更強化這種特質(zhì)。凌陽(yáng)科技技術(shù)資料室課長(cháng)林建榮，先前當過(guò)5年工程師，他描述生活經(jīng)常是：“兩、三天都在一個(gè)技術(shù)問(wèn)題上打轉，跟著(zhù)吃飯吃不好，睡覺(jué)睡不好，”自然沒(méi)有心力投注在其它事情上。
這樣幾年累積下來(lái)，一下子要扮演管理的角色，處理各種與人相關(guān)的問(wèn)題，當然難免措手不及。
根據美國非正式的研究，大概有四分之一的人口，屬于“內斂型”人格。這些害羞的專(zhuān)業(yè)人士(shyprofessional)，喜歡思考更甚于社交;善于獨力完成工作，更甚于與人建立關(guān)系。也因為在工作上表現優(yōu)異，他們經(jīng)常是老板得力的助手，很容易進(jìn)入行政體系。
然而，撇開(kāi)升遷帶來(lái)的成就感，從專(zhuān)業(yè)走向管理，既要適應角色轉變，又要克服性格框架，確實(shí)是個(gè)如人飲水，冷暖自知的難題。
1、從與人互動(dòng)開(kāi)始改變
首先要面對的壓力，從最簡(jiǎn)單的跟人互動(dòng)開(kāi)始。
一家電子公司，剛升上法務(wù)室主任的女性主管就說(shuō)，以前她進(jìn)辦公室，總是筆直朝自己的座位走去，不喜歡東張西望�，F在她不但會(huì )刻意環(huán)顧四周，還會(huì )跟每個(gè)同仁找話(huà)題寒喧，好拉近距離。
短短一段路，走得戰戰兢兢，她誠實(shí)地說(shuō)，實(shí)在很不習慣。但她也不希望同事對她繼續停留在“獨來(lái)獨往”的印象。只是，“自己難免變得很敏感，更羨慕起別人能那么輕松自在”。
而念茲在茲，隨時(shí)提醒自己改變習以為常的溝通模式，幾乎是免不了的日常功課。
凌陽(yáng)科技技術(shù)資料室課長(cháng)林建榮，今年2月才離開(kāi)工程部門(mén)，改接內部技術(shù)文件管理。這不但是林建榮第一次當主管，而且一口氣就要帶領(lǐng)部門(mén)中4位女將。
即使大學(xué)在舊金山攻讀信息科學(xué)，比起一般工程師，林建榮已經(jīng)多出豐富的國外生活經(jīng)驗，但對這個(gè)新職務(wù)，他還是絲毫不敢大意。
以往跟工程師談產(chǎn)品規格、開(kāi)發(fā)，不管用的語(yǔ)言、定義，彼此都很清楚�，F在業(yè)務(wù)牽涉到跨部門(mén)協(xié)調，“用字遣詞都要很小心，”他笑著(zhù)說(shuō)。有時(shí)候擔心對方誤解，回頭還要“趕快用e-mail再溝通一次”。跟女性相處，太太更成為當然的諮商專(zhuān)家。
畢竟，“做事是科學(xué)，帶人是藝術(shù)，”李隆安說(shuō)。當年他就深刻嘗到個(gè)中痛苦。工作能力再強，若是少了與伙伴良好互動(dòng)，“無(wú)法分享，知識變得很有限”、“成果也不會(huì )被重視，”他一語(yǔ)道破。
所以他從日本回來(lái)，下定決心改頭換面。李隆安不但自掏腰包，花了3萬(wàn)多元參加卡內基的溝通課程，又開(kāi)始接觸佛法，還在家里浴室的鏡箱貼上一張微笑的臉，每天學(xué)著(zhù)對鏡子微笑。
如此“內外兼修”，才練就他今天的親和力。
乍看之下，要順利由專(zhuān)業(yè)職轉換到管理職，似乎并不容易。終究人的個(gè)性不是橡皮筋，很難有無(wú)限拉扯的彈性。
但是換個(gè)角度看，透過(guò)改變的過(guò)程，很多人也因此發(fā)掘出連自己都意外的潛力。
2、相信自己的潛力
套句成語(yǔ)，就是“不經(jīng)一事，不長(cháng)一智，”巨有科技總經(jīng)理賴(lài)志賢笑著(zhù)比方。
雖然站在浪頭上，投入的是臺灣下一波最有競爭力的產(chǎn)業(yè)——ic設計服務(wù)，但是賴(lài)志賢看起來(lái)就像路上最普通的工程師，說(shuō)話(huà)說(shuō)到興起，還會(huì )不自覺(jué)地搖搖手，跟著(zhù)露出靦腆的笑容，完全沒(méi)有當了十幾年老板的架勢。
盡管小時(shí)候想過(guò)要當企業(yè)家，但真正從工程師到ceo，對賴(lài)志賢卻完全是偶然。他本來(lái)在合德半導體(合泰半導體前身)工作，但后來(lái)公司要遷去新竹，不愿跟著(zhù)南下的賴(lài)志賢，就起了創(chuàng )業(yè)的念頭。
比起中階經(jīng)理人因拔擢而轉換職務(wù)，賴(lài)志賢面臨的沖擊更大——不但對內要當火車(chē)頭，還要承擔成敗，對外打天下。
他回憶自己起初拜訪(fǎng)客戶(hù)，經(jīng)常語(yǔ)塞�！安恢涝撝v什么，”賴(lài)志賢描述。
1998年，巨有本來(lái)打算上柜，第一次面對滿(mǎn)堂的法人、股東，“腦袋一片空白，”尷尬的場(chǎng)面，更令賴(lài)志賢印象清晰。
即使對同仁，他都有不知從何開(kāi)場(chǎng)的時(shí)候，“總是先從檢討案子開(kāi)始，”賴(lài)志賢不好意思地笑笑說(shuō)。
但他對這些不以為意，反倒很坦然：“不多試試，臉皮怎么會(huì )厚?幾次就習慣了�！焙髞�(lái)，賴(lài)志賢又到企經(jīng)學(xué)會(huì )上了一年多mba課程，慢慢在公司里談到愿景、策略�！懊看味几杏X(jué)可以再改善，就會(huì )愈來(lái)愈好，”他歸納心得指出。
其實(shí)，不管再內向、再害羞的人，專(zhuān)家都不建議還在沒(méi)嘗試前，就畫(huà)地自限，打退堂鼓。
“沒(méi)有人是真正排斥人的，”華邦人資處處長(cháng)范祥云認為，大多數人對別人都有善意，癥結在“沒(méi)有適當的方法表達�！�
這時(shí)候，企業(yè)扮演的角色，不應該只是“趕鴨子上架”，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。
范祥云自己就是個(gè)好例子。
3、企業(yè)也可以助一臂之力
中正大學(xué)數學(xué)系畢業(yè)后，范祥云繼續攻讀mba，后來(lái)才跨入人資領(lǐng)域。不同于許多人選念數學(xué)，只是聯(lián)招分發(fā)的結果，范祥云的答案很出人意表：“我真的覺(jué)得數學(xué)有趣，而且我不喜歡跟人打交道�！�
他剛進(jìn)華邦，起初負責薪資。一開(kāi)始，范祥云照舊不愛(ài)跟人說(shuō)話(huà)，還動(dòng)輒把部隊里的管教方式帶進(jìn)公司。典型數學(xué)人的思考模式是：部屬寫(xiě)文件，沒(méi)有清楚的前提，不收;他們有不會(huì )的問(wèn)題，還會(huì )發(fā)張考卷下去，3天后來(lái)考試。
只是華邦沒(méi)讓范祥云我行我素太久。在華邦內部行之有年，對主管有套系統性的培育體系。通常干部在晉升前，必須由上司先觀(guān)察他的管理弱項，受訓后3個(gè)月，再彼此討論進(jìn)步的狀況。
而訓練內容，就是先告訴干部幾個(gè)簡(jiǎn)明的原則，讓他覺(jué)得有用，然后慢慢改變思考窠臼。
比如，先學(xué)會(huì )尊重部屬。范祥云舉例，從前習慣脫口而出：“你這是什么問(wèn)題?!”得修正成：“你這個(gè)問(wèn)題很好�！辈拍芾^續對話(huà)。
“只要成功一兩次，就會(huì )發(fā)現管理原來(lái)沒(méi)有那么難，”范祥云笑著(zhù)說(shuō)，他不但做事方式跟著(zhù)有了調整，連觀(guān)念上，都成了“訓練的忠實(shí)信徒”。
4、善用個(gè)性強項
事實(shí)上，對專(zhuān)業(yè)工作者而言，溝通與人際關(guān)系固然常是管理的門(mén)檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點(diǎn)上，不如善用個(gè)性的長(cháng)處，反而更能建立個(gè)人的領(lǐng)導風(fēng)格。
深思、樂(lè )于傾聽(tīng)、有同理心，甚至是行動(dòng)力，都是內斂型的經(jīng)理人可以好好發(fā)揮的優(yōu)點(diǎn)。
華義國際技術(shù)長(cháng)張家齊，也是平常話(huà)不多，“惦惦型”的工程師。連他自己都知道：“我不笑的時(shí)候，看起來(lái)很兇”。
8個(gè)月前，他以空降部隊的姿態(tài)進(jìn)入華義，帶領(lǐng)70人的游戲研發(fā)團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規模，都是個(gè)人生涯空前的挑戰。
與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：“真的滿(mǎn)足部屬想要的工作環(huán)境與成長(cháng)”。他發(fā)現研發(fā)環(huán)境長(cháng)期不佳，地板很臟，就立即要求清掃，同時(shí)禁止抽煙。
他也調整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規劃。甚至有需要，就一對一深談。
透過(guò)具體行動(dòng)建立信任，“跨過(guò)這條線(xiàn)，感官上的障礙就不存在了，”張家齊笑著(zhù)說(shuō)。
而靠誠意打動(dòng)人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的伙伴。過(guò)去幾次工作經(jīng)驗中，最后許多同事都愿意跟他共去留。
當領(lǐng)導的典范與時(shí)俱進(jìn)，天生活躍外向、睥睨群倫的領(lǐng)袖魅力，未必永遠是主流。內斂、堅毅的特質(zhì)，反而在這個(gè)時(shí)代中，透過(guò)《從a到a+》、《默默領(lǐng)導》等暢銷(xiāo)的管理論述，廣為強調與流傳。
新的領(lǐng)導模式
很多臺面上的企業(yè)家，譬如宏達國際總經(jīng)理卓火土、凌陽(yáng)科技董事長(cháng)黃洲杰，都是沉默少言的類(lèi)型，卻絲毫不影響他們的領(lǐng)導魅力。
一路從迪吉多計算機跟著(zhù)卓火土創(chuàng )業(yè)，宏達oem事業(yè)部營(yíng)運副總經(jīng)理劉慶東，跟著(zhù)卓火土打拼十余年，就深為他的的遠見(jiàn)、追求卓越的精神所折服。即使，“對大眾講話(huà)，實(shí)在不是他的長(cháng)處�！�
從部屬的角度，林建榮觀(guān)察，黃洲杰所以能帶動(dòng)凌陽(yáng)，也在于他“承諾員工的事情都能做到”，大家“相信實(shí)在的東西更勝于言語(yǔ)”。
你也是羞怯不擅社交的典型嗎?不管是過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗，或者潮流的走向，應該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開(kāi)闊的舞臺。
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