《大敗局》讀后感

《大敗局》讀后感（精選5篇）

　　當看完一本著(zhù)作后，想必你有不少可以分享的東西，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。千萬(wàn)不能認為讀后感隨便應付就可以，以下是小編收集整理的《大敗局》讀后感，歡迎大家分享。

　　《大敗局》讀后感1

　　《大敗局》中的英雄們有很多真讓人痛惜。他們的成功絕大多數真的是靠他們的運籌帷幄，靠他們的絕妙智慧，但對很多人來(lái)說(shuō)都是創(chuàng )業(yè)容易守業(yè)難，在他們的成功攤子越鋪越大的時(shí)候，他們就不會(huì )掌控大局了；還有些人是自認為聰明有能力，不重視政府機構和新聞媒體的威力，也就是所謂的“不知天高地厚”；還有些是沒(méi)有把握好的機遇的，像瀛海威；更多的是投資決策的失敗……等等，使他們陷于失敗之地。我覺(jué)得玫瑰園案中的鄧智仁，他就是不清楚自己的能力范圍，在他的創(chuàng )業(yè)初期，他的能力和點(diǎn)子真是讓我佩服之至，但玫瑰園的經(jīng)營(yíng)他就太失敗了；還有沈陽(yáng)飛龍的姜偉，詩(shī)人可然可以做企業(yè)家，但是詩(shī)人的某些個(gè)性卻使他犯下致使的錯誤。我真正很佩服的是巨人集團的史玉柱，很有魄力，又很有實(shí)干精神。前些天還在報紙上看到他已將征途網(wǎng)絡(luò )公司更名為巨人網(wǎng)絡(luò )科技公司，看來(lái)他的巨人情結也是令他成功進(jìn)步的精神支柱。

　　我要我老公也看這本書(shū)，可他說(shuō)沒(méi)時(shí)間。我們這個(gè)家的很多重大決策基本上是他剛愎自用來(lái)處理的，常常在某件事情失敗了才想起我說(shuō)過(guò)的話(huà)，可能也曾后悔沒(méi)有和我商量�？伤�還是一而再，再而三地犯同樣的'錯誤，還是一意孤行不聽(tīng)旁人的意見(jiàn)，這個(gè)令他很難積聚財富的一個(gè)大毛病。這很令我頭疼和著(zhù)急。

　　所以我很希望他能看這本書(shū)，讓他明白，史玉柱這樣的巨人失敗也有一個(gè)重要的原因，就是，在他的集團，他的“參議院”是虛設的，集團的一切決策都是他一個(gè)人來(lái)決定，這很多時(shí)候會(huì )使一些判斷失誤，因為一個(gè)人再聰明有能力，畢竟不可能考慮那么周密，百密終有一疏。再說(shuō)，三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。一個(gè)家庭要欣欣向榮也是需要兩個(gè)人有商有量，互相學(xué)習，互相提出好的建議。

　　其實(shí)，如果能好好研究下也是不無(wú)裨益的。治家雖然不像治國一樣復雜，可家也是社會(huì )的一個(gè)小分子，與外界密切相關(guān)，如果不能冷靜處理好身邊的關(guān)系和信息，那要奔向小康也是沒(méi)那么容易的。

　　《大敗局》讀后感2

　　我終于讀完了吳曉波的《大敗局ii》，感受頗深。書(shū)中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業(yè)的隕落。在這本書(shū)中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個(gè)企業(yè)的經(jīng)典敗局，講述2000年到2007年發(fā)生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個(gè)敗局案例稱(chēng)為"中國式失敗"，讓人感嘆不已。

　　吳曉波認為，中國企業(yè)存在于一個(gè)獨特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過(guò)去的三十年里，中國一直處在一個(gè)轉型的時(shí)代，法律制度在建設和完善之中，許多企業(yè)往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業(yè)不時(shí)要處在灰色的中間地帶，企業(yè)家不可避免地遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰。如同作者本人在書(shū)的最后強調的一點(diǎn)：本書(shū)所描述的失敗都發(fā)生在一場(chǎng)史無(wú)前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業(yè)具備三大失敗共性因素："政商博弈的敗局"、"創(chuàng )業(yè)原罪的困擾"和"職業(yè)精神的缺失"。

　　按照作者的總結，該書(shū)至少給當今企業(yè)家如下警示：

　　首先，企業(yè)應更策略性地應對宏觀(guān)政策。在中國這樣一個(gè)特定的政治環(huán)境下，在中國這樣一個(gè)文化背景下，在中國這樣一個(gè)政府主導的改革開(kāi)放、政府引導的帶有計劃又帶有市場(chǎng)經(jīng)濟性質(zhì)的經(jīng)濟環(huán)境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏(yíng)球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業(yè)要結合自身實(shí)踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰(shuí)逆宏觀(guān)經(jīng)濟政策而行，誰(shuí)就可能被淘汰出局。

　　其次，規避創(chuàng )業(yè)原罪，創(chuàng )新?tīng)I運發(fā)展模式。"原罪"是一個(gè)變革時(shí)代的必然現象。但是，隨著(zhù)政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業(yè)賄賂的常規化，進(jìn)行規范化的經(jīng)營(yíng)，構建良性的基于企業(yè)原點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境"生態(tài)平衡"，將直接關(guān)系創(chuàng )業(yè)企業(yè)和創(chuàng )業(yè)者的安全和效率是創(chuàng )業(yè)企業(yè)不得不察之事。

　　第三，補足和重振職業(yè)精神。從敗局中可知，必須規避兩大"中國式企業(yè)家性格"缺陷：其一，不要違背了商業(yè)的基本邏輯，失去了對管理本質(zhì)的把握，不要無(wú)比兇險的大躍進(jìn)；其二是遏制企業(yè)家內心欲望的`膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發(fā)可怕的后果。

　　由此可見(jiàn)，從人治到法治，形成決策科學(xué)化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創(chuàng )業(yè)企業(yè)生存發(fā)展、長(cháng)治久安的必修課。

　　以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以知得失。從這個(gè)意義上說(shuō)，現存的企業(yè)是幸運的，《大敗局ii》中的失敗企業(yè)和企業(yè)家，讓后來(lái)者獲得許多有益的借鑒。

　　《大敗局》讀后感3

　　吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

　　案例一：健力寶李經(jīng)緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業(yè)的創(chuàng )始人，從而認為企業(yè)應該轉讓給自己;二是對于那個(gè)時(shí)代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不了解，或不屈從。他的失敗緣于他的個(gè)性太強。

　　試想，如果那時(shí)的李經(jīng)緯肯放下身段，對相關(guān)官員進(jìn)行利益輸送，對當地政府今后的稅收有承諾。估計，企業(yè)早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術(shù)，更大的可能是張海對相關(guān)官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個(gè)環(huán)境中，諸多事情往往身不由己意。

　　案例二：科龍潘寧的出局和李經(jīng)緯相似，都是中國特色的企業(yè)紅帽子問(wèn)題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過(guò)度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的`。

　　案例三：德隆唐萬(wàn)新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進(jìn)不僅沒(méi)能實(shí)現優(yōu)勢互補，反而導致資金鏈斷裂。這個(gè)案例是本書(shū)中寫(xiě)的最精彩的案例，基本上概括了民營(yíng)企業(yè)失敗的根源——過(guò)分追求規模擴張，管理能力跟不上企業(yè)規模擴張的速度，實(shí)體產(chǎn)業(yè)效益跟不上規模擴張的資金需求。

　　案例四：中科創(chuàng )業(yè)呂梁的失敗原因，是資本市場(chǎng)上久賭必輸的經(jīng)典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關(guān)者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個(gè)案例應該算不上企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗案例，而是典型的資本市場(chǎng)坐莊失敗案例。

　　案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業(yè)的紅帽子問(wèn)題，這都是中國特色市場(chǎng)經(jīng)濟的產(chǎn)物。仰融其人有商業(yè)天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業(yè)運營(yíng)能力和后天學(xué)習能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。

　　案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，后遭遇宏觀(guān)調控，導致企業(yè)資金鏈斷裂;二是破壞行業(yè)競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣于他的性格。

　　案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會(huì )，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣于他的視野。

　　案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關(guān)多元化的兼并收購耗費了資源，卻不能產(chǎn)生互補效應;二是企業(yè)規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒(méi)能形成成熟的管理團隊。

　　案例九：托普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業(yè)帝國。宋如華的個(gè)人經(jīng)驗和能力僅止于一家小企業(yè)的運營(yíng)和管理，后來(lái)托普的規模已經(jīng)遠遠超出了他的企業(yè)運營(yíng)和管理能力。再加之，宋如華賭性過(guò)重，且集團管理團隊中無(wú)人能夠對其賭性進(jìn)行制衡。因此，失敗是必然的。

　　總結以上失敗企業(yè)的教訓，可以歸結為三條，一是沒(méi)有處理好中國特色下的政商關(guān)系，二是資本運營(yíng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中違背了基本的商業(yè)規律，三是盲目追求規模，企業(yè)規模的擴張超出了經(jīng)營(yíng)者的控制能力和管理能力，超出了企業(yè)的資金實(shí)力，即做了大量超出能力圈的事情。

　　其中一些案例的主人翁不乏有當時(shí)大環(huán)境下的歷史宿命，“但歸根結底，商業(yè)是一場(chǎng)有節制的游戲。所有的天意或宿命，其實(shí)都是企業(yè)家性格的投射”(摘自書(shū)中德隆案例)。

　　看看諸多知名企業(yè)的失敗史，會(huì )對資本市場(chǎng)上的各種故事和概念保持警惕。從企業(yè)發(fā)展規律來(lái)說(shuō)，各種神話(huà)和神奇終將灰飛煙滅。

　　《大敗局》讀后感4

　　初讀《大敗局》的時(shí)候我還在念小學(xué)，書(shū)名如此觸目驚心聳人聽(tīng)聞，不免引起我的好奇心，我從父親的書(shū)柜上取下一探究竟，而一翻開(kāi)我便仿佛踏入了一個(gè)全新的世界，欲罷不能地讀完，酣暢淋漓，扼腕嘆息，一個(gè)懵懂的孩子剎那間置身在充滿(mǎn)了機遇、危險、暴富、恐懼、激進(jìn)、廝殺的商業(yè)社會(huì )，久久不能平靜，或者說(shuō)再也無(wú)法回到翻開(kāi)前的狀態(tài)。

　　對我而言，那是一個(gè)關(guān)于商業(yè)的啟蒙，亦是一個(gè)全新的視角，在此之后，電視上的商業(yè)廣告，路邊正在衰落的保健品小店，蜂擁而出的計算機門(mén)面，隱藏在書(shū)店背后的盜版光碟店，還有熱炒的標王和鋪天蓋地的廣告轟炸，都重新被賦予了一種新的意義，清晰而透徹，如煙花般璀璨又悲壯。

　　后來(lái)讀《大敗局Ⅱ》時(shí)已是在中學(xué)，新的失敗案例上升到了一個(gè)更大的.格局和政商糾纏，更復雜的資本游戲�！洞髷【症颉凤@然不如前作驚世駭俗，但其中的暗涌和關(guān)于改革中的政商解讀，依然藏在吳曉波的春秋筆法之后，開(kāi)篇《健力寶》的案例和李經(jīng)緯仰天長(cháng)嘆的悲情定格，伴隨著(zhù)我喝了十年的健力寶漸漸消逝，但彼時(shí)我還未能細細體味其中的線(xiàn)索與博弈。

　　我讀了很多遍《大敗局》，不過(guò)正如看史書(shū)一般，看時(shí)只是當成故事，小時(shí)候并未細細思索，但其中的魔力和故事背后的深刻總是吸引我反復再讀。當我追溯自己的成長(cháng)史時(shí)，我很欣慰地發(fā)現，大敗局賜予我的，不僅僅是關(guān)于商業(yè)、關(guān)于中國政商的啟蒙，更是用“大·敗·局”三個(gè)痛徹心扉又擲地有聲的字，印刻在我的內心里，讓我不知不覺(jué)從小學(xué)起成為了一個(gè)“失敗學(xué)”的研究者，而真正在復盤(pán)和反思中成為了一個(gè)“失敗學(xué)家”。這可能是大敗局給我最大的財富。

　　《大敗局》讀后感5

　　吳曉波，我個(gè)人心目中國內財經(jīng)作家的TOP1。提起吳曉波的著(zhù)作，這位畢業(yè)于復旦新聞系的高材生可謂“碩果累累”。而《大敗局系列》和《激蕩三十年上下卷》無(wú)疑是其所有作品中最出彩、最家喻戶(hù)曉的。

　　《大敗局系列》作為吳曉波的成名作，使這位出生于寧波，學(xué)成于上海，目前長(cháng)居于杭州的江南才子聲名鵲起。一直以來(lái)，中國企業(yè)的種種管理理念和方法等企業(yè)管理經(jīng)驗都是效仿國外成熟市場(chǎng)經(jīng)濟國家企業(yè)的，而由于我國的特殊國情，又使大部分中國明星企業(yè)很少能夠基業(yè)長(cháng)青，它們的隕落往往具有鮮明的中國烙印。

　　通過(guò)閱讀《大敗局系列》，讓我明白在華夏大地上，一個(gè)知名企業(yè)從巔峰跌入谷底是多么的正常與無(wú)奈。秦池酒廠(chǎng)、巨人集團、愛(ài)多DVD、三株口服液、健力寶、科龍、德隆、華晨、三九、鐵本集團等十九家中國知名企業(yè)從不可一世到日漸式微甚至完全消亡，背后的種種原因時(shí)至今日仍然值得我們深思。而“政商博弈的破局”、“創(chuàng )業(yè)原罪的困擾”和“職業(yè)精神的缺失”等中國式企業(yè)失敗的“基因“依然流淌在如今無(wú)數中國企業(yè)的”血液“中。

　　史玉柱的`東山再起、李經(jīng)緯的仰天含淚、牟其中的“中國首騙“、宋如華的”縱橫捭闔“等等，書(shū)中的每個(gè)故事和人物、每個(gè)場(chǎng)景和畫(huà)面都讓我記憶猶新。在1990年至2001年，這段中國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟初始階段的蠻荒年代中，無(wú)數的商業(yè)狂人運營(yíng)并不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金礦，更有甚者成為中國首富。

　　但是挖金礦容易，守金山難。很多企業(yè)家成功之后，比如巨人集團、三株口服液等案例中，在企業(yè)成功之后，其領(lǐng)導人往往犯了盲目自大和激進(jìn)夸張的錯誤，而無(wú)視市場(chǎng)規律，最終只能自食”惡果“。而從健力寶隕落、華晨易主的案例中，”初創(chuàng )階段“的產(chǎn)權結構不明晰，為企業(yè)的后續發(fā)展埋下了“禍根”。導致企業(yè)的”創(chuàng )始人“要和”背后控股集團“陷于長(cháng)期的權力爭奪，進(jìn)而導致企業(yè)從內部開(kāi)始分崩離析。還有就是在鐵本案例中，我則明白了在政府進(jìn)行市場(chǎng)宏觀(guān)調控的大背景下，企業(yè)如果逆勢而為，面臨的結局也許不僅僅是逆水行舟不進(jìn)自退那么簡(jiǎn)單。

　　看過(guò)一則新聞報道，說(shuō)國內企業(yè)的平均壽命是2-3年，而國外發(fā)達國家企業(yè)的平均壽命是7-10年，為什么除了阿里巴巴、騰訊和華為，中國就難以誕生更多的高科技企業(yè)和享譽(yù)全球的跨國公司？我想，這是一道需要國家、社會(huì )和我們每個(gè)人都要花心思，下苦功夫去不斷解開(kāi)的難題吧。

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