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讀零售銀行業(yè)的未來(lái)有感
利率市場(chǎng)化、金融脫媒以及同質(zhì)化競爭使得商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)面臨著(zhù)越來(lái)越大的競爭壓力，而隨著(zhù)居民收入的增長(cháng)，居民消費以及理財的不斷擴容標志著(zhù)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)大門(mén)的開(kāi)啟，可以預見(jiàn)，零售業(yè)務(wù)板塊將成為銀行金融創(chuàng )新以及利潤增長(cháng)的新大陸�！读闶坫y行業(yè)的未來(lái)》作者約瑟夫?A.迪萬(wàn)納從銀行業(yè)的性質(zhì)及其未來(lái)開(kāi)始闡述全球零售銀行的多樣性和差異性，啟發(fā)讀者對零售銀行業(yè)發(fā)生的變革的理解，介紹金融技術(shù)的創(chuàng )新所帶來(lái)的新機遇，探討未來(lái)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。
對比《零售銀行業(yè)的未來(lái)》提到的已進(jìn)入成熟階段的國際零售銀行業(yè)，我國零售銀行業(yè)務(wù)仍處于成長(cháng)初期。掩卷沉思，提升零售銀行業(yè)務(wù)，要處理好三個(gè)關(guān)系：財富關(guān)系、傳統消費與小微的關(guān)系、廳堂關(guān)系。
一、以交叉營(yíng)銷(xiāo)提升客戶(hù)粘度，做客戶(hù)的財富管理專(zhuān)家
隨著(zhù)居民財富的快速增長(cháng)，大量的社會(huì )財富缺乏有效的投資渠道——如何提升客戶(hù)的價(jià)值，成為我行零售銀行業(yè)務(wù)新的增長(cháng)點(diǎn)。正如約瑟夫?A.迪萬(wàn)納在書(shū)中提到的“預見(jiàn)性銀行服務(wù)依賴(lài)于顧客層級的細分行為模式的察覺(jué)，以及對生活方式和人生大事趨勢變化的判斷”。我們基層營(yíng)銷(xiāo)人員可以通過(guò)個(gè)體家庭收入、消費習慣、社區環(huán)境、職業(yè)屬性、年齡特征、同類(lèi)客戶(hù)群特點(diǎn)等信息，預測目標客戶(hù)潛在的金融需求，進(jìn)而從客戶(hù)需求出發(fā)，以貸款融資為核心，以存款為重點(diǎn)，實(shí)施結算、代發(fā)、信用卡、保險、基金、理財、貴金屬等產(chǎn)品的交叉營(yíng)銷(xiāo)，提升客戶(hù)交叉營(yíng)銷(xiāo)率和綜合貢獻，并根據客戶(hù)粘度進(jìn)行貸款的差異化定價(jià)，形成一個(gè)良性的金融閉環(huán)。
此外，重點(diǎn)搭建由傳統儲蓄到私銀業(yè)務(wù)的客戶(hù)提升通道，舉例新興工業(yè)園某企主，我們的基層網(wǎng)點(diǎn)可以滿(mǎn)足企業(yè)員工個(gè)人的存取款、信用卡、保險、按揭等基本需求，可以滿(mǎn)足企業(yè)的結算、代發(fā)的需求，卻往往對企業(yè)主缺乏吸引力�；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)的領(lǐng)導班子可憑借“地利”，挖掘企業(yè)主的在“大額存單”、“撮合”、“子女留學(xué)”、“交易融資”等方面的需求，提供信息至分支行財富條線(xiàn)、對公跳線(xiàn)，為其設計專(zhuān)屬的“金融套餐”，公私聯(lián)動(dòng)鎖定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。
二、消費領(lǐng)域貸款是良性規模，小微領(lǐng)域是零售制高點(diǎn)
利率市場(chǎng)化的直接結果是使商業(yè)銀行的貸款結構向議價(jià)能力更高的零售類(lèi)貸款、中小企業(yè)貸款傾斜。具體到風(fēng)險定價(jià)方面，消費領(lǐng)域貸款是良性規模，小微領(lǐng)域是零售制高點(diǎn)。
零售信貸業(yè)務(wù)具有廣闊的發(fā)展空間。隨著(zhù)居民收入的持續提高及人們消費觀(guān)念的快速變化，消費貸款增長(cháng)將呈現快速增長(cháng)態(tài)勢。我行有“縣域工薪人員消費貸款”這一產(chǎn)品，具體到柳江縣的發(fā)展實(shí)際，可以衍生面向國有企業(yè)員工、公務(wù)員、事業(yè)單位職工、律師、都市白領(lǐng)等群體，強化我行融資理財功能，和按揭房貸一起迅速做大我行零售方面的低風(fēng)險規模。
小微企業(yè)貸款派生性強，可以帶來(lái)存款、中間業(yè)務(wù)收入等大量業(yè)務(wù)機會(huì )。在國家經(jīng)濟結構調整和“正菱”非法融資等地方性事件等綜合影響下，我行應整合產(chǎn)品、評審、業(yè)務(wù)跳線(xiàn)骨干，深入調研本地專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，瞄準小微企業(yè)客群集中的重點(diǎn)渠道和區域，并在此基礎上圈定重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行定向開(kāi)發(fā)，憑借龐大的資產(chǎn)規模、雄厚的資金實(shí)力以及廣泛的分支網(wǎng)絡(luò )，熟練運用惠農卡、農戶(hù)小額貸款、農村個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款等拳頭產(chǎn)品，盡快打開(kāi)局面，提高新發(fā)放貸款的價(jià)值客戶(hù)獲取率，充分利用零售貸款資源提升獲客貢獻。
三、將人力資源從操作崗轉移至營(yíng)銷(xiāo)崗，提升網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng )利水平
《零售銀行業(yè)的未來(lái)》有例“隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)掀起的行業(yè)狂潮，銀行高管通過(guò)關(guān)閉分支機構、增加計算機的使用使之迅速轉向自助式服務(wù)技術(shù)，能夠降低成本�！弊鳛橐幻贻p員工，我20xx年10月加入農行，在柳江新興支行相繼從事柜員、會(huì )計、大堂經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理，我認為人力成本是最大的成本。作為全球最大的金融企業(yè)之一，農行在近年來(lái)開(kāi)發(fā)出了很多自助終端，我們應該積極的將這些先進(jìn)設備引入到基層網(wǎng)點(diǎn)，設立電子銀行、自助銀行體驗區，在客戶(hù)踏進(jìn)農行網(wǎng)點(diǎn)第一步時(shí)便引導他們使用我們先進(jìn)的自助終端，有效減少柜員的工作，將人力資源從柜員崗轉移到大堂經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理等主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)職能的崗位，打造一支數量充足、結構合理、專(zhuān)業(yè)素養高、戰斗力強的零售專(zhuān)業(yè)人才，在客戶(hù)分流方面下足功夫，挖掘銷(xiāo)售機會(huì )，深化和細化基層網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售管理，提高網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)能及創(chuàng )利水平。
此外，加強自助銀行的選址管理，提高自助設備效能管理力度，積極尋求與政府職能部門(mén)、核心企業(yè)、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、高端小區、加油站、連鎖商超的聯(lián)合發(fā)布合作，以提高現金交易替代率為核心，提高設備交易筆數為目標，加強對整改無(wú)效的低效能設備進(jìn)行撤并，充分發(fā)揮離行式自助銀行資源，形成以點(diǎn)帶面的的效果，拓展大量低成本負債。
綜上，只有大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，努力改善老百姓對農行基層網(wǎng)點(diǎn)僅有“儲蓄業(yè)務(wù)”這一俗套印象，才能重塑我行廳堂服務(wù)，實(shí)現交易服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)向銷(xiāo)售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)的轉變。面對新的發(fā)展契機，我們務(wù)必要加強營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)的有機結合，以服務(wù)幫助客戶(hù)，以服務(wù)感動(dòng)客戶(hù)，通過(guò)服務(wù)促進(jìn)客戶(hù)信任，實(shí)現服務(wù)滲透型的營(yíng)銷(xiāo)，才能在基層真正詮釋以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心、以效益為目標的經(jīng)營(yíng)理念。
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