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創(chuàng )業(yè)群毆還是單干
過(guò)去十年很多人創(chuàng )業(yè)基本上采取的是單干的方式。單干有很多顯而易見(jiàn)的優(yōu)點(diǎn)，例如一個(gè)人決定整個(gè)公司的風(fēng)格，例如決策會(huì )很快，例如執行力度很強。但是這兩年，我發(fā)現多人組合尤其是三人組合取代這一方式的趨勢性正越來(lái)越明顯，據我的觀(guān)察后者的創(chuàng )業(yè)成功率正在大幅提高。因為市場(chǎng)競爭日漸激烈，機會(huì )土壤越來(lái)越少，市場(chǎng)留給創(chuàng )始人逐漸成長(cháng)的時(shí)間越來(lái)越少，多人的智慧顯然勝過(guò)一個(gè)。
在過(guò)去一段時(shí)間內，經(jīng)緯內部一直有一個(gè)偏好，那就是我們所投公司的股東結構相對簡(jiǎn)單，我們希望有一個(gè)單一大股東占絕對控股權。簡(jiǎn)單來(lái)講，這就是所謂“單干”的公司。例如我參與投資的分眾傳媒，我的同事DavidSu參與投資的百度，再如大家都比較熟悉的網(wǎng)易、搜狐、盛大等，他們都是最初采用單一創(chuàng )始人“單干”的格局，最后獲得了很大的成功。
怎么去理解這背后的原因呢？我認為創(chuàng )業(yè)最重要的是你必須在合適的時(shí)機做一件合適的事。過(guò)去十年，可能你的能力還有種種缺陷，但市場(chǎng)會(huì )給你時(shí)間和空間讓你慢慢長(cháng)大。比如說(shuō)騰訊，他們以單一的即時(shí)通訊軟件起家，而市場(chǎng)給了馬化騰相對充裕的時(shí)間讓他在成長(cháng)過(guò)程中逐漸尋找新的商機，補充對團隊的管理能力以及和投資者的溝通能力，并慢慢地隨著(zhù)公司的成長(cháng)而成為一個(gè)成熟的大公司掌舵者，最終造就了一個(gè)有很強競爭優(yōu)勢的企業(yè)。
但是今天的情況已經(jīng)有很大不同了。在互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內，現在新的創(chuàng )業(yè)者，由于行業(yè)環(huán)境變化太快，他們獲得的市場(chǎng)縫隙越來(lái)越窄，創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有那么多的調整時(shí)間，一開(kāi)始創(chuàng )業(yè)就面臨幾家巨無(wú)霸互聯(lián)網(wǎng)公司的擠壓和慘烈的競爭。舉一個(gè)可能不大恰當的例子，我自己比較喜歡戶(hù)外活動(dòng)，前些年戶(hù)外運動(dòng)還不大普及，你到了一個(gè)野外營(yíng)地的時(shí)候經(jīng)常是空無(wú)一人，你可以隨意選擇扎營(yíng)地點(diǎn)�？墒乾F在戶(hù)外運動(dòng)越來(lái)越流行，你經(jīng)常需要和別的團隊去競爭優(yōu)質(zhì)的營(yíng)地、水源和扎營(yíng)地點(diǎn)，這樣就對你和你的戶(hù)外團隊提出了更高的要求，例如是不是需要提高行進(jìn)速度、盡早達到營(yíng)地，是不是需要多幾位有經(jīng)驗的成員去尋找其他的營(yíng)地，是不是需要提高扎營(yíng)技巧、以便在“夾縫中生存”等等，最終你需要一個(gè)更優(yōu)秀的團隊、一些更優(yōu)秀的幫手。舉這個(gè)例子的意思是，在目前的創(chuàng )業(yè)環(huán)境中，規避風(fēng)險、提高創(chuàng )業(yè)成功率的一個(gè)辦法是，創(chuàng )業(yè)公司需要有一個(gè)“創(chuàng )始人組合”，這樣大家能力互補，以便應對各種可能出現的問(wèn)題，我管這種創(chuàng )業(yè)方式叫“群毆”。在市場(chǎng)上我們看到最近一兩年出現越來(lái)越多的這種“群毆”公司，他們的成功率相對要比單干的高。
當然，凡事都有利弊。只要是團隊組合就會(huì )涉及到一些挑戰，最忌諱是幾個(gè)人臨時(shí)搭臺唱戲，其實(shí)并沒(méi)有長(cháng)期的默契和良好的配合。因此，這個(gè)組合成員之間應該是知根知底的，大家性格能夠磨合到一塊，這樣成功概率就會(huì )增大�；蛘咚麄冊瓉�(lái)在成熟的大公司里面共事過(guò)幾年，或者很多人過(guò)去是同學(xué)、曾經(jīng)長(cháng)期相處過(guò)。比如開(kāi)心網(wǎng)的陳炳浩，他團隊中的幾個(gè)副總，都是長(cháng)期在新浪共事多年的，大家配合非常默契。
那么，哪種“群毆”結構是比較好的呢？其實(shí)沒(méi)有一個(gè)確定的答案。我自己覺(jué)得，三個(gè)人的組合，可能會(huì )好過(guò)兩個(gè)人。對于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)或者無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)講，一個(gè)人不可能同時(shí)懂產(chǎn)品、技術(shù)和運營(yíng)，一個(gè)公司如果有三個(gè)創(chuàng )始人的話(huà)，最佳組合應該是三個(gè)人分別管產(chǎn)品、技術(shù)和運營(yíng)，而且最好是懂產(chǎn)品的人做老大，因為最終一個(gè)公司的成敗，更多取決于產(chǎn)品有多優(yōu)秀。請讀者們注意，這里我談的“產(chǎn)品”的定義不是狹義的，而是泛指以產(chǎn)品為核心，同時(shí)對消費者行為、市場(chǎng)環(huán)境和公司戰略方向有深刻的理解和長(cháng)期的布局，這樣的人比較適合做領(lǐng)袖。此外，三人組合還有一個(gè)好處，其中兩個(gè)人矛盾很大的時(shí)候，有一個(gè)人能起到調節的作用，公司管理就不容易陷入僵局，投票表決的時(shí)候也會(huì )相對容易。一個(gè)好的例子就是3G門(mén)戶(hù)，鄧裕強、張向東和常映明他們三個(gè)人的組合我們就認為非常不錯，他們性格、能力和背景互補，之前又是北大的同學(xué)，目前在公司里面分管幾個(gè)不同的方向，但由負責產(chǎn)品和戰略的鄧裕強牽頭。另一個(gè)我認為值得一提的公司就是UCWEB，他們同樣是俞永福、梁捷和何小鵬的三人組合。巧合的是，這兩家公司總部都位于廣州，都是無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內的領(lǐng)先公司。
我認為行業(yè)內這種“群毆”結構今后將會(huì )越來(lái)越多，美國的情況可以作為一個(gè)參照。近20年來(lái)，美國IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內的一些代表性公司如Microsoft、Yahoo、Google、YouTube、MySpace、Twitter等都是聯(lián)合創(chuàng )始人模式，也即我們所說(shuō)的“群毆”方式，這種方式在美國已經(jīng)變得越來(lái)越主流。
對早期VC來(lái)講，初創(chuàng )公司稚嫩一點(diǎn)、不成熟一點(diǎn)是很正常的，但關(guān)鍵要創(chuàng )始人懂得找到企業(yè)發(fā)展的路徑和團隊壯大的方式。我覺(jué)得如果這些創(chuàng )始人能早一點(diǎn)知道公司的短板在哪、自己的不足在哪，并盡快尋找恰當的解決方案，那么就是一個(gè)值得期待的創(chuàng )業(yè)者。解決方案之一，可能就是我上面所講的“群毆”方式，用團隊組合來(lái)應對挑戰。
當然，如果由“單干”變成“群毆”，就要求創(chuàng )始人有勇氣和胸襟。很多VC最終放棄一些公司，跟創(chuàng )始人的胸襟有很大關(guān)系。比如我們曾投資的一家公司，就是一個(gè)一股獨大的“單干”公司，它本來(lái)有機會(huì )成為行業(yè)內第一家在納斯達克上市的公司。我們進(jìn)去后，一直希望他能開(kāi)放心態(tài)、幫公司找到更好的團隊，但很可惜這個(gè)事一直沒(méi)能推行下去。堅持單打獨斗的方式使他的公司只能是一個(gè)小作坊。初創(chuàng )型公司創(chuàng )始人的領(lǐng)導能力、創(chuàng )新能力、溝通能力都非常重要，但能帶這個(gè)公司越走越遠的，是這個(gè)創(chuàng )始人的胸襟。
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