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聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志的創(chuàng )業(yè)經(jīng)
謀與行
我們常把制定戰略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區分的時(shí)候，我們要反反復復細心觀(guān)察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過(guò)三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個(gè)去觀(guān)察、去踩、去試的過(guò)程是謹慎地制定戰略的過(guò)程。
整體與局部
研究行業(yè)發(fā)展規律是制定本企業(yè)發(fā)展戰略的基礎。但根據這個(gè)就能制定戰略了嗎？肯定不夠。譬如作戰，要讓?xiě)鹗恐罏槭裁创蛘�，然后要去練習投彈、射擊、爆破的技術(shù)。只有這樣才能保證每個(gè)具體戰役的勝利。對企業(yè)也是一樣，如何形成正確的產(chǎn)權關(guān)系，如何設置組織構架，如何制定規章制度并保證實(shí)施，如何激勵考評，如何形成企業(yè)文化，如何培養人才、吸引人才，這些應該屬于企業(yè)管理規則范疇。
雞與蛋
對于企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，周邊的環(huán)境也極重要。對一個(gè)雞蛋孵出小雞來(lái)講，37度半到39度的溫度最適合。那么，40度或41度的時(shí)候，雞蛋是不是能孵出小雞來(lái)呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來(lái)，但是到了100度的溫度一定不行了。對企業(yè)來(lái)講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來(lái)。而十一屆三中全會(huì )以后，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來(lái)。到1984年我們辦聯(lián)想的時(shí)候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周?chē)沫h(huán)境，一方面促使環(huán)境更合適，一方面加強自己的生命力以便頑強地孵下來(lái)。
橋、船與河
先把經(jīng)營(yíng)管理的規律弄清楚，然后積累資金，一步一步往前做，不要忙于受某些壓力。過(guò)河目標確定是容易的，難的是解決船和橋的問(wèn)題。船和橋的問(wèn)題沒(méi)解決以前，你硬要過(guò)河，就會(huì )淹死，弄出一堆泡沫頂什么用，所以還是要根據自己的情況來(lái)定戰略。
"1"和"0"
企業(yè)中的一把手就像阿拉伯有效數字的1，后邊的人就是0，有一個(gè)0就變成10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0就是1000，沒(méi)有前面的1你就什么都不是。單位中領(lǐng)軍人物選不好，也就發(fā)展不好。
"南坡"與"北坡"
一個(gè)大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個(gè)提法。有點(diǎn)像登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但是一個(gè)登山隊不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如說(shuō)公司里有10個(gè)事業(yè)部，其中一個(gè)事業(yè)部有先進(jìn)的經(jīng)驗，但是向全企業(yè)推廣的時(shí)候，不能說(shuō)法不統一。在管理上一定要有一套統一的理念。
選擇與激勵
現代企業(yè)制度需要解決的一個(gè)根本問(wèn)題便是人的選擇和激勵。在人才選擇上，應"以德為先"。所謂"以德為先"就是"要把企業(yè)利益放在首位，應把自己融入到企業(yè)中，要有三心：責任心、上進(jìn)心和事業(yè)心。企業(yè)的核心骨干應該是用心培養出來(lái)的，而不是隨意從職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)臨時(shí)選擇，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯(lián)想自己培養的人才，當年29歲的楊元慶受命于危難之際，成功地從國外品牌手中奪回聯(lián)想電腦的市場(chǎng)失地，正是聯(lián)想磨練這位未來(lái)ceo的經(jīng)典事件。
激勵機制是"好的運行機制"的核心。激勵有兩種模式：即物質(zhì)激勵和精神激勵。聯(lián)想最為成功的物質(zhì)激勵是"給員工認股權"，首先，認股權用來(lái)做什么要想透，比如給哪個(gè)層次的員工，想起什么激勵作用。在高層管理者、一般管理者、普通員工中，我覺(jué)得要以高層為主，因為企業(yè)穩定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，進(jìn)來(lái)兩年的員工也能拿到股份，不過(guò)不多，主要起到一個(gè)兼顧的作用。發(fā)放原則必須講清楚，做到公開(kāi)、公正。
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