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創(chuàng )業(yè)者應該自問(wèn)的10個(gè)問(wèn)題
當你開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)最重要的東西是什么？
很多人可能會(huì )說(shuō)是“資本”，但我認為創(chuàng )業(yè)者的“激情”應該遠遠高于財物資產(chǎn)。
這種激情必須具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地傳達給骨干員工、消費者、合作伙伴以及潛在的投資者。
擁有激情和適合貨幣化的商業(yè)理念，就會(huì )獲得資本支持。相反，無(wú)論有多少資本，都買(mǎi)不來(lái)你的激情。
你想與人合伙，還是單打獨斗？
你必須了解自己——要勇敢而誠實(shí)地面對自己的強項和弱點(diǎn)——才能回答這個(gè)問(wèn)題。
因為對方人好又有時(shí)間就拉他們入伙是最不靠譜的做法，這一點(diǎn)，可能只有在開(kāi)始賺大錢(qián)或虧本的時(shí)候，你才能看清。
如果潛在的合伙人是朋友或家人，情況就有好有壞。
假如你有合伙人，創(chuàng )業(yè)初期階段就多花錢(qián)找個(gè)好律師，起草一份股東協(xié)議。協(xié)議除規定其他事項外，還應明確如果某個(gè)合伙人在某階段因任何理由離開(kāi)，股份估值應怎么計算。忽略這一步是極其普遍的錯誤，后果往往具有災難性，且代價(jià)不菲。
更遠一點(diǎn)的階段，當有其他公司向你提出股權合作時(shí)，一定要審慎對待�？紤]一下簽約合作的方式是否更好更簡(jiǎn)單，因為股權合作的難度讓婚姻都相形見(jiàn)絀。
起步階段最該專(zhuān)注于什么？
業(yè)務(wù)啟動(dòng)和運營(yíng)，對嗎？
對，這很正常，也很好。但有件事你需要及早考慮，就是可能的退出方案。這個(gè)問(wèn)題包含兩個(gè)部分，即個(gè)人和公司的退出。
有時(shí)候這是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)側面，但有時(shí)并非如此，也有可能會(huì )隨時(shí)間而變化。
在擬定長(cháng)期戰略計劃時(shí)，應考慮未來(lái)整體或部分出售公司的可能。當你打算轉行時(shí)，也許會(huì )有子女或其他家人愿意接手，但也許沒(méi)有，或者你也不能確定。最好仔細考慮好這些，千萬(wàn)不要以為創(chuàng )業(yè)伙伴，包括你自己會(huì )永遠做下去。
你容易屈從于“傳統觀(guān)點(diǎn)”嗎？
我承認過(guò)去40年曾做過(guò)很多出色的商業(yè)決策，但也做過(guò)一些愚蠢的決定。
卓越的決策常常違背當時(shí)“權威專(zhuān)家”的傳統觀(guān)點(diǎn)。有時(shí)，他們會(huì )對新出現的生意持否定而非肯定看法。
決策無(wú)論好壞，常常建立在直覺(jué)而非經(jīng)驗數據的基礎上。盡管擁有全部市場(chǎng)數據，但你仍需信任自己的直覺(jué)。
不要怕人說(shuō)你的想法瘋狂，因為這往往表明你正在做有創(chuàng )新、有前途的事。
你太主流嗎？
想要具備遠見(jiàn)卓識，甚至在客戶(hù)自己意識到之前就能預測出他們的需求，你必須置身局外，有時(shí)還要當個(gè)孤家寡人、流浪者和探險者。不要害怕，創(chuàng )業(yè)者很多時(shí)候都是孤獨的，準備好面對這一現實(shí)。
你的“樂(lè )觀(guān)油箱”有多滿(mǎn)？
不斷地加滿(mǎn)自己的“樂(lè )觀(guān)自信油箱”，因為這對你的成功至關(guān)重要。在前進(jìn)的道路上，這個(gè)油箱會(huì )被反復吸干。千萬(wàn)不要低估積極思考的力量，記住它也需要時(shí)常充電。
你能給骨干員工提供超過(guò)其他頂級競爭對手的待遇嗎？
也許不能，所以作為領(lǐng)導，你需要比競爭對手更會(huì )激勵員工。好好想想如何做到這一點(diǎn)，日復一日。這對你的成功十分關(guān)鍵。
你會(huì )變得多傲慢？
吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》一書(shū)中列舉了幾家企業(yè)從商界巨無(wú)霸淪落到慘淡經(jīng)營(yíng)的例證，其背后原因就是企業(yè)領(lǐng)導在獲得長(cháng)期巨大成功后，滋生了“狂妄自大”的念頭。這是一種異常的傲慢，讓領(lǐng)導們自覺(jué)戰無(wú)不勝，產(chǎn)生了巨大的盲區，讓他們對激烈的競爭充耳不聞。
狂妄自大就像黑膠布，遮住了我們的后視鏡，讓作為領(lǐng)導的我們不能警覺(jué)地發(fā)現競爭已迫在眉睫。無(wú)論你做什么，都不要自以為是。
商業(yè)道德和核心價(jià)值是戰術(shù)選擇嗎？
不是。它們是戰略決策，需要從一開(kāi)始就加以考慮。
擁有確切的核心價(jià)值和原則，即使不同于主要競爭者，也會(huì )給骨干員工帶來(lái)清晰、自信、自豪和差異感，讓你遠離腐蝕、自我貶低、不可預測和不穩定的環(huán)境。
作為創(chuàng )始人和領(lǐng)導者，你有明確的選擇和取舍。選擇光明大道并有效地溝通，即使在過(guò)程中可能會(huì )丟掉一些生意，也會(huì )對損益表帶來(lái)積極的影響，并有助于吸引更高素質(zhì)的管理者、投資方和合作伙伴。
你打算花多少時(shí)間培養骨干員工？
你可能還沒(méi)怎么想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但我建議你想一下。
員工的福利待遇有很多種，在初創(chuàng )企業(yè)，能得到老板的栽培可算是一種巨大而有說(shuō)服力的獎勵。
給員工發(fā)薪水不可能隨心所欲，培養員工也不能時(shí)斷時(shí)續。做導師并不意味著(zhù)微觀(guān)管理。要悉心教導員工，使他們能在工作上取得成功。
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