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離職管理：分手亦是朋友
受市場(chǎng)環(huán)境影響，不少禮品公司紛紛裁員減政，這時(shí)成了員工離職的高發(fā)期。為了保證公司業(yè)務(wù)正常運轉，降低員工流失帶來(lái)的損失，如何順利交接是當下亟待解決的重要問(wèn)題。
根據輪船前行時(shí)形成的尾流就能判斷出輪船的運行情況：直線(xiàn)型的尾流，說(shuō)明輪船正在穩定前行；如果尾流左右搖擺，可能是輪船出了什么問(wèn)題。對禮品公司而言，當員工離職的時(shí)候，他也會(huì )留下一條“尾流”，觀(guān)察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。
大腦仍在轉動(dòng)：知識的“尾流”
據有關(guān)管理咨詢(xún)機構調查，開(kāi)展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉移，接任者工作的開(kāi)展就會(huì )大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應是知識的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng )造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶(hù)資源等。所以，禮品企業(yè)應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來(lái)，做好離職員工知識的延續管理。
人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門(mén)負責人或接任者與其確認“清單”的具體內容，并督促對方落實(shí)。員工離職前應完成的知識傳承工作有：
明確崗位所需掌握的知識與技能；
梳理崗位的工作流程，建立流程圖；
整理已完成與未完成的工作；
提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處；
整理提交崗位核心信息，如客戶(hù)資源等；
知會(huì )內外部客戶(hù)，幫助接任員工做好工作銜接；
告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規則；
遵守保密協(xié)議與競業(yè)禁止的事宜，如沒(méi)有則補簽；
除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來(lái)，而不是讓這些寶貴知識棄置在其打包的行囊中。
識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話(huà)立即指定接任人；
識別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化；
階段性評估交接效果與目標達成情況，及時(shí)排除障礙，給予支持；
離職員工主持一個(gè)內部工作交流會(huì )或培訓，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握；
讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪(fǎng)內外部客戶(hù)，使工作關(guān)系得以延續；
建立短期的溝通工具，如電話(huà)、qq群、msn等；
在員工離職后一段時(shí)間內，接任者有任何疑問(wèn)，可隨時(shí)向離職員工求助，并將有用的信息存儲歸檔。
關(guān)系的“尾流”
人力資源部收到員工離職信后，必須第一時(shí)間響應，以表明公司對其離職的高度重視，這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會(huì )使員工的一時(shí)猶豫變成無(wú)比堅決。在接到員工離職申請一段時(shí)間內注意保密，因為有的員工并非真的想要離開(kāi)，還可能在溝通后選擇留下來(lái)。
及時(shí)響應，情感安撫
在辦理離職時(shí)，及時(shí)結算工資，辦理相關(guān)手續，給付相應補償，不要與員工過(guò)于計較，這也是體現公司人性化很重要的一點(diǎn)。據悉，某公司制定離職交接獎，如果在交接過(guò)程中表現優(yōu)秀的話(huà)，額外獎勵2000元，取得了較好的成效。
加強聯(lián)系，維護關(guān)系
近年來(lái)，許多跨國公司的人力資源部出現了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專(zhuān)門(mén)負責保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過(guò)交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場(chǎng)信息、提供合作機會(huì )，同時(shí)也可以結合現供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進(jìn)意見(jiàn)。
離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶(hù)同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶(hù)或商業(yè)伙伴，繼續為公司創(chuàng )造財富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠是朋友”的氛圍。
歡迎回流，建立制度
美國《財富》雜志曾研究發(fā)現：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。離職員工對公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對原先不適合的地方加以改進(jìn)；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過(guò)深思熟慮，忠誠度也會(huì )較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗，保證與崗位的匹配性。時(shí)隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續勝任原來(lái)或者新的崗位。
2.員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過(guò)去在公司的經(jīng)歷與貢獻，對價(jià)值員工熱烈歡迎，問(wèn)題員工則慎之又慎。
3.設立返聘條件，比如限制返聘次數與時(shí)間。
4.對于價(jià)值員工，可采取“準返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作，這跟“停薪留職”有類(lèi)似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點(diǎn)考慮返聘。
穩健的掌舵：糾正“尾流”
如果把員工離職看作一次小小的危機，那么危機也是機會(huì )，公司可以從離職員工那里找到一個(gè)自身改進(jìn)的切入點(diǎn)與突破口。因為往往離職的員工比較了解公司而且也敢于說(shuō)真話(huà)。
當員工提出離職時(shí)，他心里一般會(huì )有很多沉積的話(huà)，包括很多有價(jià)值的信息，人力資源部要盡量多地進(jìn)行了解與收集。人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，做好“中間者”的角色。有一家公司規定，員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請單，為的是在員工填寫(xiě)申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門(mén)審批離職后再做面談，這樣就可以通過(guò)溝通盡量挽留人才。
需要注意的是，離職員工的主管一般會(huì )有些主觀(guān)的看法，人力資源部門(mén)必須站在兩者中間，跳出事外看問(wèn)題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。
導致員工離職的原因很多，分析起來(lái)比較復雜，人力資源人員可以借鑒著(zhù)名人力資源咨詢(xún)公司翰威特（hewitt）的調查結果，這個(gè)調查提出導致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現在7個(gè)方面：
領(lǐng)導層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導層之間的互相信任程度；
工作任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響（獲得認可），工作的挑戰性及對工作的興趣；
人際關(guān)系：與上司、同事、客戶(hù)及下屬等多維度人際關(guān)系的處理；
文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強烈的組織價(jià)值；
生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；
成長(cháng)機會(huì )：獲得晉升、成長(cháng)、訓練和學(xué)習的機會(huì )；
全面薪酬：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。
企業(yè)對離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業(yè)深層次的管理問(wèn)題，找到企業(yè)改進(jìn)與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時(shí)讓在職員工看到，他們如果將來(lái)離開(kāi)公司同樣也會(huì )有如此美麗的“尾流”。一個(gè)有眼光的企業(yè)，一定是把離職員工當作一種寶貴的人才資源來(lái)經(jīng)營(yíng)，并把員工與企業(yè)的每一個(gè)接觸點(diǎn)當作企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)，這就是人才的延續管理，也是一種高明的人才戰略。
離職管理的藝術(shù)
摩托羅拉：不計前嫌，好馬回頭
摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會(huì )，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務(wù)年限計算辦法是：假如前雇員在6個(gè)月之內被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計計算，如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎勵；如果員工6個(gè)月之內被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。
麥肯錫公司：建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”
麥肯錫咨詢(xún)公司有一本著(zhù)名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏ceo、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著(zhù)這些離職咨詢(xún)師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì )成為其潛在客戶(hù)，無(wú)疑會(huì )形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )，事實(shí)證明，這一獨特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報。
bain公司：真心牽掛，人走心連
世界著(zhù)名的管理咨詢(xún)公司bain公司專(zhuān)門(mén)設立了舊雇員關(guān)系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數據庫，存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類(lèi)的細節。bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會(huì )活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。
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