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關(guān)于設計職業(yè)應注意的問(wèn)題
1.設計多種職業(yè)途徑。按照傳統的觀(guān)點(diǎn)，職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結構設計的扁平化，晉升的機會(huì )是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿(mǎn)足，因此需要豐富職業(yè)發(fā)展的途徑。雙重職業(yè)途徑，即為經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員設計一個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系，經(jīng)理人員使用管理類(lèi)型的晉升階梯，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員則使用研究開(kāi)發(fā)類(lèi)型的晉升階梯，從而使專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進(jìn)入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業(yè)薪酬方案的支持，以保證不同職務(wù)系列中的薪酬是可比的。比如用友制定了一套崗位設置及任職資格標準，跟薪資、發(fā)展空間都結合在一起。員工在職位和技能上如何發(fā)展，通過(guò)這個(gè)標準可以找到差距。比如說(shuō)員工現在的級別是工2，如果員工想做到工1，應該具備什么樣的技能，有什么樣的業(yè)績(jì)才能做到工1，在這套標準中都有描述。如果員工做到這個(gè)程度了，就可以由部門(mén)經(jīng)理提名或個(gè)人申請，然后由人力資源部組織評審委員會(huì )進(jìn)行資格評審，最后確定是否調整。
2.關(guān)注繼任規劃管理中出現的問(wèn)題。有一種現象值得警惕，當人們被提升到一個(gè)高于他們能力的職位上，會(huì )導致企業(yè)效率的下降。也就是說(shuō)在一個(gè)職位上工作出色的人，被提升到一個(gè)更高層次且對能力有更高要求的職位而可能出現其無(wú)法勝任的情況。員工在原來(lái)職位上表現出較強的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業(yè)在提升員工職務(wù)時(shí)，應充分對其工作能力進(jìn)行評估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過(guò)去的表現作為晉升的依據，以保證員工職業(yè)發(fā)展路徑與方向的正確。
3.科學(xué)描述個(gè)人職業(yè)生涯目標及其運行規則。在設計員工職業(yè)目標的過(guò)程中，應采取開(kāi)放式的互動(dòng)設計平臺。從員工的自我診斷、評價(jià)、分析入手，進(jìn)而由所在部門(mén)根據其工作效率、表現、績(jì)效及優(yōu)缺點(diǎn)的分析作出初步設計草案，再提交人力資源部門(mén)做進(jìn)一步的分析和評價(jià)。要做到角色三方協(xié)作制定，充分考慮每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)及專(zhuān)長(cháng)、個(gè)人職業(yè)目標與組織目標的一致性、職業(yè)生涯目標管理的動(dòng)態(tài)性。
4.建立職業(yè)生涯管理反饋制度。員工職業(yè)生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。生涯目標并非一成不變，由于每個(gè)人的學(xué)習能力及適應能力的差異，在不同的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)將對預先制定的員工職業(yè)生涯目標產(chǎn)生一定程度的缺陷進(jìn)行修補，督導員工往生涯設定的目標方向發(fā)展，并最終實(shí)現生涯目標。
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