如何設計人力資源管理體系論文

如何設計人力資源管理體系論文

　　各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。

　　在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰略之前，必須首先對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估和重組、整合，因為業(yè)務(wù)流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上解決機構臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一個(gè)環(huán)節重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎上的話(huà)，如何高效、扁平得了？

　　在人力資源體系實(shí)施方面，包括個(gè)人能力素質(zhì)模型的設計、薪酬福利和激勵機制的建立，人員配置和培訓等。

　　組織架構設計與能力素質(zhì)模型

　　企業(yè)依據業(yè)務(wù)流程，設計出組織/崗位架構，確定部門(mén)的職能職責和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后，對各崗位從“質(zhì)量”和“數量”兩方面進(jìn)行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰略及組織架構和部門(mén)職責，明確人員的能力素質(zhì)要求�！皵盗糠治觥�，即人員編制計劃設計，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模下，各崗位需要的人員數量。能力素質(zhì)模型和人員編制計劃，在人員招聘與任用、培訓與發(fā)展、考核與評估及報酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據。接著(zhù)，是崗位評估，通過(guò)崗位評估，對不同崗位進(jìn)行“相對價(jià)值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權限、信息反饋流程等。

　　績(jì)效考核與評估

　　在績(jì)效管理體系中，首先是依據企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標，進(jìn)行目標分解，劃分到各部門(mén)，形成部門(mén)目標，然后基于部門(mén)的績(jì)效指標和各崗位職能職責，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jì)效指標，從而將個(gè)人績(jì)效同部門(mén)乃至組織績(jì)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特別指出的是：一，所謂考核，應是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因為據分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好，且這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂績(jì)效考核，應是對工作所最終達到的效果的考核，對于綜合管理部門(mén)，其考核指標應與直接管理部門(mén)或項目的業(yè)績(jì)掛鉤，即建立“激勵機制商務(wù)模型”，對于綜合管理部門(mén)，生硬照搬“標準量化”考核，最終難免使“績(jì)效考核”淪為“行為考核”。

　　因此，在績(jì)效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績(jì)效指標”，此環(huán)節的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。有效的績(jì)效考評體系，是企業(yè)“倡導什么，反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著(zhù)員工的行為。它與薪酬福利激勵機制一道，鞭策、激勵組織中的每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng )新高。譬如GE，它在韋爾奇時(shí)代之所有取得了長(cháng)盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線(xiàn)”績(jì)效管理機制，和“對人的高度注意——在無(wú)數的環(huán)境下考驗每個(gè)人”的人才理念不無(wú)關(guān)系！

　　在“活力曲線(xiàn)”的應用方面，本人的觀(guān)點(diǎn)是：競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應主要依據企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期較短，根據實(shí)際情況，可以月、季度、半年或一年為一個(gè)周期；當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期應適當延長(cháng)，可以2年或更長(cháng)的時(shí)間為一個(gè)淘汰周期。因為，當企業(yè)的人力資源水平低于市場(chǎng)水平時(shí)，尋找較目前員工更優(yōu)秀的任職者的空間相對較大，較容易實(shí)現“替換”；而當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達到較高水平時(shí)，再從市場(chǎng)上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。

　　薪酬福利與激勵機制

　　薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場(chǎng)、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績(jì)效考評結果，從而使薪酬福利體系同績(jì)效管理及崗位評估聯(lián)系起來(lái)，使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態(tài)。

　　薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個(gè)人目標與企業(yè)目標達成統一，實(shí)現雙贏(yíng)。它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進(jìn)行薪資設計時(shí)，其流程大致是：

　　1 企業(yè)綜合評價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；

　　2 依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。

　　3 設計薪酬增漲方案。此環(huán)節應是薪酬體系設計中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　假設某崗位的新任職者的薪資為“基線(xiàn)”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的1—2年內）技能進(jìn)步和為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績(jì)并激勵其進(jìn)一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較大，即在相對較短的期間內，其薪酬便可增漲到125%—150%；當員工的薪酬達到基線(xiàn)的175%左右時(shí)，通常其能力在現有職位上的發(fā)揮也達到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現有職位的基礎上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長(cháng)員工的惰性和倦怠心理。此時(shí)的上策應是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。

　　人員配置與培訓

　　人員配置方面的兩大任務(wù)是預測與計劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實(shí)現人員的有效預測與計劃，一是依據科學(xué)、有效的部門(mén)及崗位設計與分析；二是依據企業(yè)的戰略目標。

　　培訓日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項重要工作，關(guān)于培訓的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對培訓的觀(guān)點(diǎn)已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識。

　　薪酬、任用、考評、培訓是人力資源管理工作的主要內容，針對企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進(jìn)行靈活應用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。