建立安鋼物流管理的中心探討論文

建立安鋼物流管理的中心探討論文

　　【摘要】利用網(wǎng)絡(luò )資源優(yōu)勢，建立虛擬的物流網(wǎng)絡(luò )管控中心，通過(guò)現有的計質(zhì)量信息系統，實(shí)時(shí)跟蹤物流作業(yè)過(guò)程，加強物流作業(yè)集中管控能力，提高物流作業(yè)效率。運用成本管理原則對物流作業(yè)進(jìn)行管理，利用價(jià)值工程理論使企業(yè)物流體系效益最大化。運用成本的統一尺度衡量物流作業(yè)，反映物流活動(dòng)的價(jià)值，優(yōu)化物流系統的資源配置，實(shí)現業(yè)務(wù)流程再造，從作業(yè)鏈管理逐步向價(jià)值鏈管理方向發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】物流；成本管理；運行；過(guò)程控制

　　1引言

　　據中國商務(wù)部測算，我國鋼鐵產(chǎn)量與物流量之比約為1:5，即每生產(chǎn)1噸粗鋼，需要5噸的物流運輸量。安鋼本部現粗鋼產(chǎn)能達到1000萬(wàn)噸，物流運輸量達到5000萬(wàn)噸，其中大宗原燃材料的需求量達到2130萬(wàn)噸。物流活動(dòng)主要集中在鐵前物流。廠(chǎng)內物流相對而言更具有可控性，廠(chǎng)內物流主要是保證各生產(chǎn)工序之間的銜接。安鋼集團作為我國內陸大型鋼鐵企業(yè)，自身存在鐵礦石運輸成本高、廠(chǎng)區布局不合理、銷(xiāo)售物流渠道不健全等問(wèn)題，身處鋼鐵物流行業(yè)的大發(fā)展背景下，應該如何建設新型的物流組織結構，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。建立高效的物流運作體系，利用作業(yè)成本管理的方法，實(shí)現物流管控一體化的運行機制，是物流低成本運行的有效途徑。

　　2物流管理中心的管理結構

　　安鋼鐵前物流不僅周期較長(cháng)、物流環(huán)節較多、涉及物料品種繁多，而且物料運輸過(guò)程難以控制，物料價(jià)格波動(dòng)會(huì )對物料的采購造成影響，運輸價(jià)格的波動(dòng)影響運輸方式的選擇，天氣因素、意外事故等都會(huì )對進(jìn)廠(chǎng)物料造成影響。此外，物料進(jìn)廠(chǎng)到入庫的過(guò)程中物流環(huán)節較多，物流流向會(huì )受到質(zhì)檢能力和卸車(chē)能力的影響；廠(chǎng)內面積有限，發(fā)運不合理，容易造成廠(chǎng)內車(chē)量阻塞，在時(shí)間和空間上造成不必要的浪費。物流管理中心短期內整合物流系統機構比較困難，在不改變組織機構設置的情況下，采取管理職能網(wǎng)絡(luò )虛擬化方式比較合適目前情況，將分散的物流職能集中管控，利用物流信息化系統，打破部門(mén)界限，在管理層實(shí)現業(yè)務(wù)職能集中管控。組建虛擬的物流管控中心，加強物流計劃管理，合理利用料場(chǎng)有效庫容，優(yōu)化物流方案。利用現有網(wǎng)絡(luò )資源優(yōu)勢，模擬物流作業(yè)過(guò)程，跟蹤實(shí)體物流作業(yè)過(guò)程，根據計質(zhì)量信息數據評估物流作業(yè)效率，建立統一的物流績(jì)效考評機制[1]。采用虛擬化物流管控中心的管理模式，將安鋼現有物流管理系統按照管理職能實(shí)現網(wǎng)絡(luò )化管理。一方面要實(shí)現信息的集中統一管控，圍繞著(zhù)物流成本和效益控制，對礦和煤、鐵路運輸和汽車(chē)運輸、廠(chǎng)內和廠(chǎng)外、各料場(chǎng)進(jìn)行統一的組織調度；另一方面要具有更科學(xué)更具全局性的嚴格績(jì)效考核體系，對下級各執行部門(mén)的物流活動(dòng)具有絕對領(lǐng)導和監控的權利。

　　3物流管理中心的決策職能

　　按照現有各單位管理職能，實(shí)現虛擬化物流集中管控中心，建立統一的物流計劃管理，根據生產(chǎn)計劃編制物資需求計劃，制定科學(xué)合理的物流方案，優(yōu)化運輸組織，編制物流作業(yè)流程，按照標準作業(yè)流程模擬物流作業(yè)，對物流作業(yè)成本及作業(yè)效率進(jìn)行測算，優(yōu)化物流方案，實(shí)現科學(xué)合理的物流決策過(guò)程。作業(yè)成本法是將間接成本和輔佐資源分配到作業(yè)、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種更準確的成本計算方法[1]。以作業(yè)成本為中心做物流決策，通過(guò)對作業(yè)過(guò)程成本進(jìn)行核算，優(yōu)化物流資源配置，以低成本運行。鐵路運輸和汽車(chē)運輸比例根據不同物資、不同區域、不同方式，不同運輸方式發(fā)貨的價(jià)格不同，另外運費也不同。運輸有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，火車(chē)到廠(chǎng)價(jià)格相對較低，但火車(chē)接卸能力有限，火車(chē)資源有限。汽車(chē)運輸組織相對靈活，但同樣受場(chǎng)地、接卸能力限制并且還存在運轉不靈活，途中物資的安全較差等問(wèn)題。在物流作業(yè)過(guò)程中實(shí)現物流成本控制，根據物流計劃目標，對物流成本的形成和發(fā)生過(guò)程以及影響物流成本各種因素和條件進(jìn)行主動(dòng)干預，實(shí)現物流成本預算完成的一種積極行為[2]。在鐵路和汽車(chē)運輸的選擇上要以降本增效為中心，原則就是在物流順暢的前提下以最低的運輸成本將原料運送到廠(chǎng)�；疖�(chē)有價(jià)格便宜和卸車(chē)效率高的優(yōu)點(diǎn)，但汽車(chē)也有運輸靈活且控制起來(lái)相對更容易的特點(diǎn)。比如春運期間，鐵路運輸資源緊張，就要提高汽運比例�？傊�要在物流順暢和成本最低的前提下找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

　　4實(shí)現物流作業(yè)過(guò)程控制職能

　　制定采購物流計劃、發(fā)運計劃。首先，根據生產(chǎn)需求與采購計劃，制定對應的采購物流計劃，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃、旬計劃以滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。對各部門(mén)提供的物流資源及信息進(jìn)行處理，使得制定的采購物流計劃在滿(mǎn)足需求的前提下產(chǎn)生的總物流費用最低。根據廠(chǎng)區內當前或一段時(shí)間內的生產(chǎn)需求和物流狀況、采購物流執行情況、運力資源等制定合理的定發(fā)運計劃，從源頭上控制好物流，盡量避免進(jìn)廠(chǎng)不均衡，出現進(jìn)廠(chǎng)后廠(chǎng)內貨車(chē)擁擠堵塞、貨車(chē)等待時(shí)間過(guò)長(cháng)、倉庫存儲能力不足、裝卸能力不足等阻礙物流通暢的情況，降低總物流成本。除了制定采購物流計劃和發(fā)運計劃，還要以全局物流最優(yōu)為目的及時(shí)對下級部門(mén)制定的原料去向分配計劃、質(zhì)檢計劃、卸車(chē)計劃進(jìn)行調整并下達指令，并對各執行部門(mén)物流完成情況進(jìn)行績(jì)效考核。計劃的制定一方面要保證需求，另一方面要綜合考慮物流資源和條件的限制，并且最終計劃的執行要保證整體物流費用最低。這就需要物流中心對需求信息和物流信息進(jìn)行綜合處理，制定最優(yōu)采購物流計劃和發(fā)運計劃，并根據當前執行情況及時(shí)調整發(fā)運計劃。

　　5統一的物流績(jì)效考評體系

　　企業(yè)績(jì)效評價(jià)同企業(yè)的組織結構有著(zhù)密不可分的關(guān)系，必須與企業(yè)的組織結構相適應，才有助于進(jìn)行實(shí)際控制與監督�？�(jì)效評價(jià)模型構建必須遵循以下原則：自上而下與自下而上相結合的原則；概括性與具體性相結合的原則；定性指標定量化的原則；非財務(wù)指標和財務(wù)指標并重的原則；描述的科學(xué)性與通俗性結合的原則；可實(shí)現性與挑戰性相結合的原則。作業(yè)分析法是對系統作業(yè)價(jià)值評估的重要方法，作業(yè)鏈中各環(huán)節相互獨立、緊密相關(guān)，為優(yōu)化物流系統提供了方便。實(shí)行作業(yè)分析法認識物流作業(yè)過(guò)程，發(fā)現持續改善的機會(huì )和途徑[3]。根據物流中心作業(yè)流程，為使物流計劃更準確快速的實(shí)施，實(shí)現更優(yōu)化的物流運作效率，物流績(jì)效考核主要從四個(gè)方面進(jìn)行：①對物流信息的考核（及時(shí)性、完備性、準確性）；②對計劃制定的考核（可行性、全面性、及時(shí)性）；③對計劃執行情況的考核（反應速度、按要求完成的程度）；④對內部協(xié)作的考核（完成程度)�？�(jì)效評價(jià)主要包括以下內容：①目標和指標。指標體系中的具體關(guān)鍵績(jì)效指標是根據企業(yè)分解目標、相關(guān)職能目標等匯總篩選得出；同時(shí)，這些指標驅動(dòng)目標的實(shí)現。②權重和指標值。指標權重的分配通常有兩種方法，一種為主觀(guān)經(jīng)驗法，另一種為權值因子法。本文采用主觀(guān)經(jīng)驗法，即公司內部專(zhuān)家將所有指標按照重要性原則排序，取排在前幾名的指標列入平衡計分卡，同樣按照重要性原則對其權重進(jìn)行分配。指標值分為目標值和挑戰值。目標值是指標應達到的、最基本的完成標準，挑戰值是指標完成基礎上的最高期望值。

　　6展望

　　由于安鋼物流系統涉及面廣，管理難度大，建立物流管理中心面臨困難較多。探討安鋼通過(guò)虛擬化網(wǎng)絡(luò )集中管控的模式，發(fā)揮物流系統的整體效率，優(yōu)化物流方案，實(shí)現科學(xué)決策和過(guò)程控制，加強事前預控能力，及時(shí)評估物流系統效益，按照制定的物流計劃進(jìn)行管理和控制。按照目前管理狀況能夠有效降低物流管理費用和非增值倒運作業(yè)費用30%以上，在微利的鋼鐵行業(yè)，物流低成本運行已經(jīng)成為企業(yè)降本增效的重要手段，也是企業(yè)今后發(fā)掘利潤的第三源泉。

　　【參考文獻】

　　【1】馮耕中,等.企業(yè)物流成本計算與評價(jià)[M].北京：機械工業(yè)出版社,2007.

　　【2】董永茂.現代物流成本管理探析[M].北京：物流技術(shù),2010.