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該如何優(yōu)化企業(yè)的績(jì)效管理體系
卓越的績(jì)效是企業(yè)追求的目標。建立一套合理的績(jì)效管理與考核體系，是保證公司戰略得到統一、連續貫徹執行的有效方法�？�(jì)效管理通過(guò)將企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理、部門(mén)職責和企業(yè)戰略有機地結合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)的個(gè)別利益與企業(yè)整體戰略保持高度一致；同時(shí)，績(jì)效管理體系讓領(lǐng)導者的智慧資源、管理者的知識資源、操作者的技能資源充分傾注在企業(yè)卓越績(jì)效要求上，從而避免企業(yè)人力資源的無(wú)端耗費與偏差。
如果說(shuō)不斷改善企業(yè)的績(jì)效管理是實(shí)現卓越績(jì)效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實(shí)現卓越績(jì)效的關(guān)鍵推動(dòng)力。薪酬和薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為表明企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導員工行為的一個(gè)強有力的信號。薪酬體系體現的是組織內部的一套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法，它的意義在于：把企業(yè)的戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化為具體行動(dòng)方案并支持員工實(shí)施這些行動(dòng)。因此，企業(yè)需要建立的是基于績(jì)效管理的薪酬管理體系，這樣的薪酬設計才能實(shí)現其對企業(yè)戰略的引導和對員工行為的驅動(dòng)。也就是說(shuō)，薪酬作為個(gè)人的利益，應該與員工的行為和因此而導致的企業(yè)績(jì)效結果相聯(lián)系。
科學(xué)的績(jì)效管理體系應該包括以素質(zhì)模型為核心的能力評估體系、任職資格評估體系和業(yè)績(jì)評估體系。能力評估體系指的是評價(jià)員工是否具備某一職位所要求的個(gè)性特質(zhì)。任職資格評估體系指的是評價(jià)員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說(shuō)是職位勝任力�？�(jì)效評估體系指的是考核員工的工作是否達到某一職位所要求的關(guān)鍵績(jì)效指標。評估的結果在薪酬管理體系中的應用主要體現在根據職位價(jià)值和任職資格評價(jià)體系確定員工的基本工資、根據業(yè)績(jì)評估體系和能力評價(jià)體系確定員工的績(jì)效工資等方面。
一、根據職位價(jià)值和任職資格評價(jià)體系確定員工的基本工資
基本工資即崗位工資+員工價(jià)值，它的確立包括兩個(gè)步驟：
1.崗位工資的確定一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資。崗位工資的確定是遵循"對崗不對人"的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環(huán)境。崗位工資的確立需要以科學(xué)的崗位評估為基礎，在確立了明確的職位說(shuō)明書(shū)之后，按一定客觀(guān)的衡量標準，對崗位本身的難易程度和對擔當人員的要求高低做出可比性評價(jià)，劃分等級，以崗位差別體現勞動(dòng)差別，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資，它是一個(gè)有上下限的區間。
2.員工價(jià)值的確定員工的個(gè)人價(jià)值是根據任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的。根據員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節稱(chēng)之為員工價(jià)值。
二、根據業(yè)績(jì)評估體系和能力評價(jià)體系確定員工的績(jì)效工資
績(jì)效工資是體現員工工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作能力的變數，是激勵員工立足于現有的崗位多做貢獻的重要手段，也是對崗位工資的調節和補充。
與崗位工資相比，績(jì)效工資將雇員工資與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個(gè)人業(yè)績(jì)的聯(lián)系之中；另一方面，績(jì)效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績(jì)優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時(shí)也增強了員工的凝聚力。
但是，績(jì)效工資容易導致對績(jì)優(yōu)者的獎勵有方，對績(jì)劣者約束欠缺的現象。對績(jì)優(yōu)者獎勵幅度過(guò)大的情況下，容易造成一些員工謊報業(yè)績(jì)的行為，因此績(jì)效工資實(shí)施的成功關(guān)鍵還在于對員工業(yè)績(jì)的準確、科學(xué)的評估和有效監督。要提高績(jì)效工資的效率，有以下幾方面值得注意：
1.加強工資與績(jì)效的聯(lián)系
�。�1）評估標準的制定�？�(jì)效評估標準應與企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，使績(jì)效評估與商業(yè)目標相聯(lián)系。例如，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組中，負責新產(chǎn)品推廣的組員如果達到一定銷(xiāo)售目標，就應該增加其績(jì)效工資。工作分析是建立評估標準的依據。管理者可以用工作描述（工作分析的產(chǎn)物）來(lái)建立客觀(guān)的考核標準。工作描述記錄工作的職責、要求和工作在企業(yè)內的相對重要性，做績(jì)效評估的管理者可以將員工的表現與這些標準進(jìn)行比較�；诠ぷ鞣治龅脑u估標準大大降低了主管對增加績(jì)效工資的獨斷，使公平性得以保障。
�。�2）開(kāi)放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什么才能增加績(jì)效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績(jì)效工資成功實(shí)施的前提，而開(kāi)放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進(jìn)行有效的交流，在保密的環(huán)境中，員工沒(méi)有足夠的信息來(lái)判斷績(jì)效評估是否公正、合理，工資是否真的和績(jì)效掛鉤，很可能帶來(lái)員工的不信任。當員工對績(jì)效工資的公平性和合理性產(chǎn)生了疑問(wèn)，那么績(jì)效工資就失去了應有的激勵作用，會(huì )招致員工的不滿(mǎn)和怨恨。
�。�3）建立有效的評估機制�？�(jì)效工資應該是促使員工積極提高業(yè)績(jì)的催化劑，而不能成為績(jì)效管理過(guò)程中管理者手中威脅員工的武器。在開(kāi)績(jì)效評估會(huì )議時(shí)，管理者應該和員工討論未來(lái)的績(jì)效目標和員工的工作計劃。當績(jì)效明顯不佳時(shí)，主管應和員工一起找出可能的原因，并采取措施來(lái)彌補這些不足。否則，績(jì)效工資不但不能激勵員工，而且很可能增加員工的反感。
�。�4）績(jì)效區分�？�(jì)效工資增加的量應該是有意義的。如果表現最好的和表現最差的員工沒(méi)有太大的差別，表現最好的員工的積極性就會(huì )受到打擊，業(yè)績(jì)也會(huì )有所下降。如果企業(yè)增加的績(jì)效工資不能清楚地反映實(shí)際業(yè)績(jì)的差異，企業(yè)應該提供其他的作為補充。例如，可以對業(yè)績(jì)工作做一些補充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的更大折扣。
2.避免不合理的競爭
在許多企業(yè)，績(jì)效工資基本上都是針對員工個(gè)人的�？�(jì)效工資是有限的，員工必須互相競爭，才能在有限的資源中爭取到更多。如果團隊合作對企業(yè)項目的成功很重要，那么員工之間的這種競爭勢必會(huì )降低生產(chǎn)力。因此，這樣的績(jì)效工資比較適合于員工各自獨立的工作。例如，辦公室職員和財會(huì )這類(lèi)工作中的許多專(zhuān)業(yè)職位；而相對于團隊工作，針對于員工個(gè)人的績(jì)效工資是缺乏團結員工的作用的，不利于團隊工作的開(kāi)展。如何激勵團隊的工作，企業(yè)可以采用獎勵團隊績(jì)效的績(jì)效工資。
3.考慮業(yè)績(jì)外的因素
績(jì)效工資最適合的時(shí)候是當雇員可以控制他們的績(jì)效，并且雇員無(wú)法控制的外部條件對他們的績(jì)效影響不大的時(shí)候。對于不同的工作來(lái)說(shuō)，雇員無(wú)法控制的外部條件也不同。對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟蕭條會(huì )使消費者降低新的購買(mǎi)力，因為消費者擔心經(jīng)濟蕭條會(huì )有可能導致失業(yè)，失去經(jīng)濟來(lái)源。經(jīng)濟蕭條當然不是銷(xiāo)售人員造成的，他們也無(wú)法減輕消費者對未來(lái)的擔憂(yōu)。另外，有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售是隨季節變化而變化的，這也是銷(xiāo)售人員所無(wú)法控制的。對于生產(chǎn)工人而言，設備故障也會(huì )使產(chǎn)量降低。那么，在人力資源專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行工作設計時(shí)，要考慮到業(yè)績(jì)以外的一些因素，使員工的績(jì)效可以被精確的考核，否則，會(huì )讓員工感到企業(yè)"不近人情"，降低對績(jì)效工資的信任度。