連鎖零售企業(yè)物流管理與業(yè)務(wù)流程再造論文

連鎖零售企業(yè)物流管理與業(yè)務(wù)流程再造論文

　　物流管理是供應鏈管理的核心，也是其最重要的子集。物流是以點(diǎn)到點(diǎn)為目的，而供應鏈管理則將許多物流外的功能，透過(guò)企業(yè)間的外延進(jìn)行整合，其功能性超過(guò)了企業(yè)原有物流范疇。所謂業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是現代化新型組織學(xué)觀(guān)點(diǎn)，其倡導透過(guò)分析組織流程，選擇新的組織流程設計方式，目的在于提高組織工作績(jì)效，加強效率，同時(shí)提高服務(wù)與產(chǎn)品對顧客的價(jià)值。BPR的內涵，是以流程為中心，釋放傳統組織分工理論的壓力，通過(guò)引導顧客的方式，改變組織流程，基于信息技術(shù)之下，快速的適應內外環(huán)境的變化，達到最佳目標。本文將結合當前連鎖零售企業(yè)物流管理的現狀進(jìn)行分析，并對業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行闡述。

　　所謂流程，即一系列具有不同作用與功能業(yè)務(wù)組成的活動(dòng)。針對零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，基本涵蓋三個(gè)類(lèi)別，即非增值活動(dòng)、增值活動(dòng)與無(wú)效活動(dòng)。企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售、生產(chǎn)采購與顧客服務(wù)等，均屬于增值活動(dòng)。企業(yè)的產(chǎn)品入庫、出庫、裝卸、分揀以及運輸等，均屬于非增值活動(dòng)。企業(yè)的無(wú)效檢查、繁瑣報告中的無(wú)效報告，均屬于無(wú)效活動(dòng)，也可以將其視為企業(yè)多種多樣的無(wú)用流程。通過(guò)重新審視現有企業(yè)流程，并分析其無(wú)效活動(dòng)，在此基礎上設計并改進(jìn)原有組織流程，增加流程中的增值內容，減少非增值內容，有助于增加產(chǎn)品與服務(wù)對顧客的價(jià)值。在連鎖零售業(yè)物流信息系統中，其中所涉及的信息技術(shù)、物流設備和工藝作為實(shí)現零售物流管理和作業(yè)控制的工具或手段，組合在一起形成零售物流信息系統（王玖河等，2015）。連鎖零售業(yè)物流信息化不僅僅是實(shí)施某個(gè)信息系統或采用某些現代化自動(dòng)化的物流設備，而是以連鎖零售物流管理的規劃和作業(yè)流程的優(yōu)化作為前提對信息技術(shù)和物流技術(shù)的綜合應用（郭凱等，2015）。因此連鎖零售物流的作業(yè)流程將直接決定零售物流信息系統的實(shí)施效率和效益，本文將介紹連鎖零售企業(yè)物流總體業(yè)務(wù)流程和各部分物流業(yè)務(wù)的作業(yè)流程，對連鎖零售物流信息系統進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析。

　　當前連鎖零售企業(yè)物流管理的現狀與問(wèn)題

　　對于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，庫存是影響流動(dòng)資金占用的重要因素，由于零售行業(yè)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品時(shí)效性較強，新產(chǎn)品進(jìn)入和舊產(chǎn)品淘汰的比率也較高，存在許多易腐和易變質(zhì)的商品，加之零售業(yè)市場(chǎng)競爭激烈、需求不穩定，缺貨和滯銷(xiāo)的可能性都較大。為取得價(jià)格上的優(yōu)惠，零售商往往傾向于大規模集中進(jìn)貨，這種大規模的采購無(wú)疑會(huì )增加庫存量；而對于一些庫存積壓產(chǎn)品，零售商則選擇降價(jià)銷(xiāo)售的方法，甚至低于進(jìn)貨價(jià)格，造成損失，因此做好庫存管理是零售企業(yè)進(jìn)行供應鏈管理的重要內容（王玖河等，2015）。

　　首先，零售企業(yè)多處在供應鏈下游，面對的多是終端客戶(hù)，產(chǎn)品的采購多數基于銷(xiāo)量預測，無(wú)法像電子、汽車(chē)等企業(yè)一樣采取按單生產(chǎn)，甚至按單進(jìn)貨的方式，容易造成產(chǎn)品積壓。其次，零售行業(yè)的許多商品更新?lián)Q代較快，過(guò)時(shí)產(chǎn)品銷(xiāo)售困難，滯銷(xiāo)情況較為嚴重，也增加了零售行業(yè)的不良庫存（朱瑞庭等，2015）。而就行業(yè)內部的不同業(yè)態(tài)來(lái)看，平均庫存周轉天數差別也較大，便利店、百貨店的庫存周轉率較高，而賣(mài)場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店的庫存周轉率較低，這與零售行業(yè)中存在多種業(yè)態(tài)的特點(diǎn)相關(guān)。

　　由圖1的調查結果顯示，超市的平均庫存天數達到了75天，處于較高水平。與同為以經(jīng)營(yíng)食品和日常生活用品為主的便利店相比，超市的庫存周轉率明顯偏低。超市單店的規模較大，經(jīng)營(yíng)商品的種類(lèi)更多，庫存管理的難度更大。而很多超市為了處理積壓的庫存甚至將過(guò)期或即將過(guò)期的商品更改生產(chǎn)日期，再次進(jìn)行銷(xiāo)售。零售企業(yè)在供應、需求方面存在很多不確定因素，而頻繁的缺貨不僅影響企業(yè)的銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售收入，更會(huì )影響消費者對于零售企業(yè)的忠誠度。而過(guò)高的安全庫存又會(huì )占用較多的流動(dòng)資金，耗費更多的庫存管理費用，所以設定合理的安全庫存量也是零售企業(yè)需要重視的問(wèn)題（胡秀花，2015）。

　　零售企業(yè)選擇自營(yíng)物流的比例較高，部分零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品對于存儲和運輸的條件有很高的要求，尤其是對經(jīng)營(yíng)生鮮等產(chǎn)品的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要冷鏈等專(zhuān)業(yè)物流的保障。在食品安全問(wèn)題不斷發(fā)生的情況下，零售企業(yè)可能較多的選擇自營(yíng)物流來(lái)加強對物流過(guò)程的監督和控制，同時(shí)隨著(zhù)零售企業(yè)規模的不斷擴大、對于市場(chǎng)需求反應速度不斷的加快，自營(yíng)物流適應了企業(yè)的發(fā)展。但隨著(zhù)第三方物流專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提高，各種信息技術(shù)的不斷應用，零售企業(yè)也應該考慮將更多的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，將更多的精力投入在主營(yíng)業(yè)務(wù)上，以增加經(jīng)營(yíng)收入，控制成本，提高效率（李方俊等，2015）。

　　如果采取直銷(xiāo)方式，73%的產(chǎn)品在兩周之內就可到達最終客戶(hù)處，該數據僅次于電子和汽車(chē)行業(yè)；而如果采用分銷(xiāo)或者包銷(xiāo)的銷(xiāo)售方式，62%的零售企業(yè)的產(chǎn)品在一周之內就能夠到達經(jīng)銷(xiāo)商處，是所有被調查企業(yè)中比例最高的，平均9天就可以運到經(jīng)銷(xiāo)商處，也是所有被調查的行業(yè)中所需時(shí)間最短的。因此僅從運輸時(shí)間上來(lái)看，生產(chǎn)型的零售企業(yè)選擇分銷(xiāo)模式的運輸效率較高，說(shuō)明集中運輸對于零售企業(yè)是有利的，大規模采購和配送中心的建立對于提高零售企業(yè)的配送效率有顯著(zhù)的幫助。

　　對于連鎖零售企業(yè)而言，企業(yè)的物流管理模式與業(yè)務(wù)流程的安排至關(guān)重要。企業(yè)除了要選擇與自身發(fā)展相適應的物流管理模式之外，更要采取科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程，才有助于推動(dòng)企業(yè)的可持續化發(fā)展。然而在目前情況下，國內連鎖零售企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程，普遍存在如下問(wèn)題：一是連鎖零售企業(yè)組織層級多，機構較為龐大，影響了決策速度和工作效率。二是連鎖零售企業(yè)一直沿襲著(zhù)傳統的商業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式，即“三級管理、兩級核算、進(jìn)銷(xiāo)合一、售價(jià)核算”，公司資源未能得到充分利用，企業(yè)的品牌資源優(yōu)勢和規模效益不能較好地發(fā)揮。三是連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機制需要改善和更新；連鎖零售企業(yè)的中央調控能力和有效的監督機制需要進(jìn)一步提高。四是舊的計算機系統無(wú)法滿(mǎn)足連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展要求，影響了連鎖經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)，有待進(jìn)一步結合業(yè)務(wù)流程模式進(jìn)行改造。

　　連鎖零售企業(yè)物流配送的路徑與業(yè)務(wù)流程設計

　�。ㄒ唬┻B鎖零售企業(yè)物流配送的路徑設計

　　整合GIS和GPS及相關(guān)路徑的算法可以有效提高物流的效率，并且讓托運者及物流業(yè)者可以在信息賬臺上實(shí)時(shí)的交換貨運信息。最佳路徑應該是行駛所花費時(shí)間最少的路徑，最短路徑并不考慮路況，道路屬性可能是道路過(guò)窄不好行駛，或者是路面非柏油路，實(shí)時(shí)路況可能某個(gè)時(shí)段會(huì )有塞車(chē)的情形。在先進(jìn)旅行者信息系統的交通實(shí)時(shí)阻斷通報與查詢(xún)中，針對目前傳統的公路阻斷回傳與通報系統做一深入的探討與分析后，建立以Web GIS為Based的一套系統（殷紅，2014）。本文主要選擇以Dijkstra’s algorithm為主要理論基礎的一對一最短路徑設計方法，由一節點(diǎn)計算至所有節點(diǎn)或特定節點(diǎn)間的最短路徑，可以處理權值非負問(wèn)題：Dijkstra’s算法時(shí)間復雜度為O（n2），n為節點(diǎn)（node）數量。Dijkstra’s算法概念為建立一個(gè)最小總長(cháng)度的樹(shù)（tree of minimum total length），來(lái)得到由一節點(diǎn)出發(fā)至各節點(diǎn)間的最短路徑。利用樹(shù)的三個(gè)分支（Branches）分別儲存最短路徑、候選路徑與剩余路徑，具體設計流程如下：

　　一是選定基礎方向。選定基礎方向就是指為流程的再次設定，明確總思路、總方向和總目標，避免資源的浪費。對于業(yè)務(wù)再造而言，方向的確定是第一步驟，其主要的工作內容包括：明確并分解企業(yè)戰略目標；構建再造業(yè)務(wù)流程的針對性組織機構；選擇流程改造的起始點(diǎn)；明確再造業(yè)務(wù)流程的基礎方針；分析再造業(yè)務(wù)流程的可行性。

　　二是分析業(yè)務(wù)流程現狀并確定改造目標，這是再造業(yè)務(wù)流程的第二步驟，其主要目標在于深入分析企業(yè)現有流程的外部環(huán)境、現有基礎環(huán)節與核心競爭力等，了解真實(shí)狀況，并發(fā)現可改造的問(wèn)題，以此來(lái)設定更為具體的標準改造目標。實(shí)際操作流程如下：分析企業(yè)外部環(huán)境；調查顧客滿(mǎn)意度；分析業(yè)務(wù)流程的當前狀態(tài)；確定再造業(yè)務(wù)流程的基本預設目標；明確改造的成功判別標準。

　　三是確定再造業(yè)務(wù)流程的初步方案。對于再造業(yè)務(wù)流程方案的確定，確定初步方案的步驟非常關(guān)鍵，其要求有具體的流程再造方案建議，這個(gè)方案的可行性，將最終決定再造業(yè)務(wù)流程的成功與否。

　　四是預設解決問(wèn)題的方法。針對于近期的問(wèn)題，制定一系列有效對策，以便在實(shí)際的再造流程過(guò)程中，解決可能存在的問(wèn)題。在這樣的方法中，有利于讓員工看到改革效果，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

　　五是落實(shí)再造業(yè)務(wù)流程方案。任何好的計劃實(shí)施，都需要高效的落實(shí)，所以業(yè)務(wù)流程中再造的關(guān)鍵，就是實(shí)際工作的開(kāi)展。

　　六是后續改善行動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造屬于持續性的工作，需要在落實(shí)的過(guò)程中，不斷地修正、改善、調整，確保流程的再造能夠實(shí)現最終的預定目標，提高企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　圖2為Dijkstra’s算法結構圖。首先將起點(diǎn)設定為樹(shù)的根部與起點(diǎn)相連接的節點(diǎn)路徑列為候選路徑，比較路徑距離，距離最小的路徑節點(diǎn)放進(jìn)最短路徑分支中；候選路徑更新為與最短路徑中節點(diǎn)相連接的節點(diǎn)路徑，同樣比較其距離大小，將擁有最小距離的路徑放進(jìn)最短距離分支中；反復更新分支，最后即可得到最小總長(cháng)度的樹(shù)狀結構。

　　由表1的Dijkstra’s算法路徑結果可知，因為每個(gè)節點(diǎn)都會(huì )計算出距離，當節點(diǎn)越多時(shí)，整個(gè)復雜度會(huì )大為提高，所以此算法會(huì )耗費在很多不必要的運算上面。因此，在實(shí)際的物流運用上，如果能判斷出該規劃的目的地會(huì )造成繞遠路的情形，將目標延后計算或者是直接省略然后等待下一次的貨車(chē)出車(chē)配送，在程序的計算方面會(huì )省下很多不必要的路徑，也就是加入可能路徑的范圍判斷，超出范圍就不記錄計算的范圍。最短路徑是在于不考慮道路屬性、實(shí)時(shí)路況等情況下規劃出來(lái)的路徑，因此當環(huán)境越復雜的時(shí)候，最短距離路徑就會(huì )開(kāi)始出現行車(chē)時(shí)間過(guò)長(cháng)的情形，因此最短距離路徑適合在于環(huán)境單純的條件下使用，例如學(xué)術(shù)研究的路徑仿真實(shí)驗，把預期的條件設定好，才不至于實(shí)際行車(chē)時(shí)間有過(guò)長(cháng)的情形（王瑜等，2014）。

　�。ǘ�）業(yè)務(wù)流程再造

　　圖3為連鎖零售企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程再造圖。如果初始沒(méi)有已知的路徑，一次有多個(gè)點(diǎn)同時(shí)新增時(shí)，那么這個(gè)方法顯然就會(huì )增加運算的次數，因此后續的研究可以實(shí)做路徑規劃的程序，例如以貨車(chē)位置為起點(diǎn)，每個(gè)目的地都是終點(diǎn)，先對各點(diǎn)計算距離，以此圖資所執行出來(lái)的各點(diǎn)距離為參考，再進(jìn)行各目標的順序排列，這樣可以節省許多不必要的運算，例如使用N！的排列，是將各種組合全部排列出來(lái)，但這樣很明顯的會(huì )有走回頭路的問(wèn)題，實(shí)際規劃出來(lái)的路徑走了許多重復的道路。因此后續研究可以往這方面去發(fā)展（李娟，2014）。

　　目前物流業(yè)者在貨物的運送上，經(jīng)由固定行進(jìn)路線(xiàn)上配送，進(jìn)度到達哪個(gè)據點(diǎn)，為非彈性的路徑規劃法；如在配送途中出現急件插入需加入不同目的地，或某些貨物需停送，則其配送路徑將需重新規劃時(shí)，現今仍以人工推論為主要改變路徑方法為之，易出現混亂現象，一兩個(gè)點(diǎn)的變動(dòng)或許可以人腦來(lái)進(jìn)行路線(xiàn)的判斷，但變動(dòng)的點(diǎn)數一多，就不容易只靠人腦來(lái)記憶，因此在管理及績(jì)效方面皆不具效益（常三軍，2014）。

　　連鎖零售企業(yè)物流管理與流程優(yōu)化途徑

　�。ㄒ唬┩晟七B鎖體系

　　連鎖是兩家或兩家以上的零售據點(diǎn)，集中式的擁有、控制與管理，同時(shí)必須具有商店相似性。連鎖體系必須具備下列四項特征：集中擁有或控制；集中管理；商店的相似性；兩家或兩家以上的零售據點(diǎn)（閆佳，2014）。將連鎖店定義為擁有或控制兩家或兩家以上門(mén)店的零售門(mén)點(diǎn)，并且這些連鎖店有著(zhù)統一的采購、銷(xiāo)售與產(chǎn)品線(xiàn)，保持著(zhù)一致的VI系統。

　�。ǘ�）供應商戰略管理

　　客觀(guān)而言，連鎖企業(yè)包含著(zhù)不同的功能部門(mén)與個(gè)體，需要各個(gè)職能部門(mén)發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)職能，才有助于打造連鎖企業(yè)的可持續化發(fā)展。連鎖企業(yè)的發(fā)展并不是開(kāi)展更多的加盟店，而是需要采取科學(xué)化的管理體系，打造現代化的運作方式，其與單獨的事業(yè)體制完全不同，是需要發(fā)展加盟連鎖體制。連鎖企業(yè)的供應商戰略管理方式，需要明確企業(yè)組織的目標，根據策略方向展開(kāi)工作。與此同時(shí)，企業(yè)的戰略目標還需要進(jìn)一步的分解，落實(shí)到個(gè)人目標，有助于將企業(yè)與個(gè)人的目標相一致，推動(dòng)企業(yè)的可持續化發(fā)展。采取適當的目標管理方法，可以保持企業(yè)個(gè)人與部門(mén)的連貫性。

　�。ㄈ�）加強貨物的經(jīng)常性管理

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貨物的經(jīng)常性管理，是為了降低供應鏈各個(gè)環(huán)節的問(wèn)題，通過(guò)及時(shí)的對各個(gè)指標進(jìn)行了解，采取適當的管理體系。例如考察貨物的庫存天數指標，其中庫存天數越低，則有助于降低企業(yè)的庫存成本，而卻可能會(huì )增加缺貨的危險�？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的貨物經(jīng)常性管理方式，需要選取適當的績(jì)效指標，通過(guò)建立有關(guān)庫存與缺貨等指標，改善合作伙伴與連鎖門(mén)店之間的關(guān)聯(lián)性問(wèn)題，通過(guò)建立銷(xiāo)貨收入指標、毛利率等與成本有關(guān)的績(jì)效指標，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

　�。ㄋ模┲贫ㄎ锪鞴芾淼目�(jì)效評估體系

　　對于潛在的顧客來(lái)說(shuō)，此制度提供一個(gè)可以依靠和可以預測的方式，來(lái)取得貨物和服務(wù)。業(yè)者也可從顧客對加盟總部的商標及產(chǎn)品的認可里獲利。雖然加盟者必須放棄一些選擇權和控制權，此獨立性的喪失，往往是沖突和磨擦的導因，但總部在考慮質(zhì)量維持的情況下，會(huì )對加盟者的行為，有相當程度的控制。對于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理與績(jì)效評估的科學(xué)化開(kāi)展，有助于有效的管理企業(yè)資源。所謂績(jì)效評估制度，即結合獎酬制度的衡量方法，對企業(yè)短期內的目標修正與系統控制功能有著(zhù)良好的幫助。而企業(yè)的績(jì)效管理有助于企業(yè)的決策，有助于長(cháng)期作為企業(yè)的管理策略�；ヂ�(lián)網(wǎng)信息時(shí)代、知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)需要持續性的對知識資產(chǎn)進(jìn)行管理、投入，并轉變顧客的運作流程。企業(yè)戰略的制定，需要結合現實(shí)的情況，制定物流管理的績(jì)效評估體系，并采取動(dòng)態(tài)化的評價(jià)體系，確保企業(yè)的靈活反應機制。

　�。ㄎ澹┡囵B高素質(zhì)的物流配送人才

　　現代化的物流體系，需要與之相配的專(zhuān)業(yè)性物流人員，所以對于連鎖企業(yè)而言，必須要多方面培養高素質(zhì)的物流配送人才，通過(guò)多種方式展開(kāi)考核，把握住物流發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節，如果物流配送人員把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，那么就無(wú)法實(shí)現自己的工作行為導向。對于任何企業(yè)而言，都必須要重視人才的培養。

　　結論

　　連鎖零售企業(yè)主要物流活動(dòng)有物流服務(wù)、運輸、庫存、配送和供應鏈運行等。本研究通過(guò)對連鎖零售企業(yè)物流的路徑規劃進(jìn)行優(yōu)化設計，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，期望能夠對我國連鎖零售企業(yè)的物流管理與企業(yè)發(fā)展有參考與借鑒意義。

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