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方案設計招標文件及評析
招標是一種國際上普遍運用的、有組織的市場(chǎng)交易行為，是貿易中的一種工程、貨物、服務(wù)的買(mǎi)賣(mài)方式，相對于投標，稱(chēng)之為招標。如下是小編在網(wǎng)上找到的方案設計招標文件及評析，希望對你有所幫助。
方案設計招標文件及評析
評析需要從招標文件的各個(gè)方面進(jìn)行論證，以便對招標文件進(jìn)行合理的評價(jià)及選取。例如以房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)運營(yíng)經(jīng)營(yíng)招標書(shū)我們可以進(jìn)行成本控制評析：
首先，所謂經(jīng)營(yíng)成本的控制分析，是指在經(jīng)營(yíng)成本的形成過(guò)程中，定期對成本件支情況所進(jìn)行的差并分析。即通過(guò)成本評支與原訂標準和計劃目標的對比分析，發(fā)現偏差，尋找原因，采取對策，使成本形成過(guò)程始終處于控制狀態(tài)，確保企業(yè)成本計劃和成本降低計劃得以實(shí)現。
經(jīng)濟體制改革以后，我國的工業(yè)企業(yè)為了強化經(jīng)營(yíng)機制、加強成本管理、健全和完善企業(yè)內那的經(jīng)濟責任制，普遍推行了責任成本制。責任成本制是與經(jīng)濟責任制相結合的一種成本管理與控制辦法。按照分析原則，將各項成本指標分解劃小，落實(shí)到有關(guān)單位和個(gè)人，這些單位或個(gè)人即成為某些成本指標的責任者。即他們應對自己所管轄范圍內的可控成本承擔責任�？煽爻杀臼侵肛熑握吣軌蝾A測、計算和控制的各種成本。因此，所謂責任成本就是責任者（單位部門(mén)或個(gè)人）能夠對之進(jìn)行預測、計算和控制的各項可控成本之和。
形成責任成本應具備如下三個(gè)主要特征：
�、偈秦熑握吣軌蝾A測的有關(guān)耗費；
�、谑强梢杂嬃康暮馁M；
�、凼强梢钥刂坪驼{節的耗費。
實(shí)行責任成本制，企業(yè)把執行成本計劃，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的責任落實(shí)到每個(gè)責任者，從而調動(dòng)了企業(yè)各部門(mén)以及每個(gè)職工在成本管理方面的積極性。責權利的緊密結合，能使企業(yè)成本的發(fā)生得到全面的監督和控制，使成本管理落到實(shí)處。責任成本制是企業(yè)成本控制行之有效的一套管理體制。雖然各行各業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方法有很大差異，成本形成過(guò)程也各具特色，成本責任制的貫徹執行方法不盡相同，但一般來(lái)講大體上應按如下步驟進(jìn)行。
1．確定目標成本 這里的目標成本有兩個(gè)含義，其一是成本計劃執行階段．通過(guò)成本預測，考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件所確定的目標成本；其二是企業(yè)內各責任者按誰(shuí)承擔誰(shuí)負責的原則所劃分的責任成本。前者是成本預測與成本計劃編制階段應做的工作，后者便是用于成本控制的成本責計制的首要內容。
（l）責任單位的劃分 責任成本制的第一步工作，便是根據企業(yè)內部各部門(mén)及職工的工 作性質(zhì)和成本發(fā)生的關(guān)系程度，劃分各種不同的責任單位，并明確各責任單位可以控制的成本與費用，建立各責任中位的責任成本指標考核形式和獎懲辦法。
劃分責任單位的標準不在單位大小，凡是管理上可分，責任�？梢员嬲J，成績(jì)可單獨考核的單位，大至公司、工廠(chǎng)、部門(mén)，小至科室、班組、個(gè)人都可劃分為責任單位或責任者。房地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)組織規模差別很大，經(jīng)營(yíng)形式也大相徑庭。成本責任單位的劃分當然也不可千篇一律。一般來(lái)講，具有建筑設計、施工能力的較大型的開(kāi)發(fā)公司，其責任單位可劃分為如下幾類(lèi)：
�、傥镔Y供應部門(mén) 其主要任務(wù)是進(jìn)行物資材料采購，實(shí)現合理儲備；保證按時(shí)、按質(zhì)、按量供應施工生產(chǎn)需要；保證材料物資的安全完整。
物資供應部門(mén)又可根據具體情況劃分為更小的責任單位。有些成本指標甚至可分解到個(gè)人。如按材料類(lèi)別區分為：金屬材料、建筑材料、裝飾材料、車(chē)配件等。建筑材料還可細分為水泥、砂石、磚等。按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為：計劃、采購、倉庫等部門(mén)。
�、谑┕ぜ夹g(shù)部門(mén)其主要任務(wù)是編制施工組織設計方案；貫徹執行施工方案中所列的降低成本技術(shù)組織措施；及時(shí)辦理工程設計變更商洽；管理施工進(jìn)度、質(zhì)量，保證按期、按質(zhì)完成任務(wù)等。施工技術(shù)部門(mén)可采取棟號甚至是區、片包干的辦法將責仔單位劃分得更小。
�、蹌趧�(dòng)工資部門(mén) 勞動(dòng)工資部門(mén)的主要什務(wù)是加強勞動(dòng)管理，改善勞動(dòng)組織，合理利用人力，嚴格控制非生產(chǎn)用工和無(wú)產(chǎn)值用工；加強勞動(dòng)定額管理，嚴格執行勞動(dòng)定額；管理人工成本，記錄工時(shí)，制訂及執行降低人工成本措施等。
�、荛_(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)部門(mén)主要任務(wù)是進(jìn)行市場(chǎng)分析，承攬開(kāi)發(fā)任務(wù)，參與投標招標，組織征地拆遷，協(xié)助企業(yè)經(jīng)理進(jìn)行項目決策等。開(kāi)發(fā)部門(mén)也可分項目將成本責任單位劃分得更小。
�、葚攧�(wù)分理部門(mén)財務(wù)部門(mén)的主要任務(wù)是組織、匯總、編制企業(yè)的降低成本計劃并考核其完成情況，嚴格成本開(kāi)支范網(wǎng)和財政紀律，控制開(kāi)支標準，實(shí)行成本監督檢查，及時(shí)進(jìn)行成本核算，開(kāi)展成本分析。財務(wù)部門(mén)應按各成員分行業(yè)務(wù)將成本指標落實(shí)到各業(yè)務(wù)小組或個(gè)人。
�、藿�(jīng)營(yíng)部門(mén) 經(jīng)營(yíng)部門(mén)主要任務(wù)是經(jīng)營(yíng)管理好企業(yè)的現有業(yè)務(wù)。主要業(yè)務(wù)有房屋租賃、修繕及房屋銷(xiāo)售。經(jīng)營(yíng)部門(mén)的成本責任中位應按經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理對象盡可能的劃小劃細。
（2）目標成本的確定及分解目標成本即經(jīng)營(yíng)成本應達到的預計水平。目標成本是衡量實(shí)際成本節超的標準。房地產(chǎn)企業(yè)確定目標成本通常有如下幾種方法。
�、俜止芊� 即把公司、分公司、各科室、各部門(mén)的費用開(kāi)支計劃匯集起來(lái)，經(jīng)過(guò)補充、修改審定后，把成本費用開(kāi)支計劃和指標分管結合起來(lái)作為指標，然后按責任成本的劃分分解到三級各有關(guān)部門(mén)，實(shí)行指標分管。這種方法多適用于非定額開(kāi)支的成本費用控制。
�、陬A算法 即對生產(chǎn)費用支出事先編制預算，成本開(kāi)支控制以預算為標準，如開(kāi)發(fā)工程的工料費開(kāi)支，均以施工預算為目標成本，把工料費開(kāi)支水平控制在施工預算之內。
�、鄱~法 對某些成本項目，如施工管理費開(kāi)支、工具消耗費等，應以定額為依據，制定控制標準，以此作為目標成本，控制成本開(kāi)支，稱(chēng)之為定額法。
2．實(shí)施過(guò)程控制成本形成過(guò)程控制的內容有兩個(gè)。其一是對成本開(kāi)支范圍及成本開(kāi)支標準的監督控制，其二是對成本計劃執行情況的控制分析。
�。�1）成本開(kāi)支的監督控制 企業(yè)的成本管理部門(mén)，應以國家的有關(guān)規定和企業(yè)成本計劃中的目標成本、各責任單位分攤的責任成本為依據，對經(jīng)營(yíng)成本形成過(guò)程實(shí)施有效監督與控制。監督其超定額消耗、超標準開(kāi)支、超越成本開(kāi)支范圍以及超過(guò)目標成本等方面的情況和問(wèn)題。為此，企業(yè)應建立和健全各項成本管理制度，如前述的責任成本制，還有成本開(kāi)支審批制，材料管理的限額領(lǐng)料制，工具管理的個(gè)人承包制，以舊換新制等等。
�。�2）成本計劃執行情況的控制分析 成本計劃執行情況的控制，是在經(jīng)營(yíng)成本形成過(guò)程中，通過(guò)對成本開(kāi)支的差異分析，揭露矛盾、予以糾正的控制分析過(guò)程。這種分析一般是成本管理部門(mén)定期進(jìn)行的。對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，成本差異分析一般包括如下內容。
�、俨牧铣杀静町惙治鲈牧蠈�(shí)際支出偏離計劃的差異分析。
建筑工程材料費用一般占成本總額的6O％以上，加強材料成本差異分析，對于降低房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本具有重要意義。材料費支出脫離計劃的偏差由用料數量變化和材料價(jià)格變化兩部分構成。原材料數量差異是指原材料實(shí)際消耗偏高定額的差異。包括材料質(zhì)量變化、型號規格變化、材料加工工藝改變、建筑設計變更等引起的原材料用量的增加或減少。；數量差異一般是采用定額用料制實(shí)施管理的。定額用料制也叫限額領(lǐng)料制，它要求在施工時(shí)，必須把材料消耗控制在該項工程的消耗定額之內。定額用料有三種形式：
a．按分項工程實(shí)行定額用料。即以施工班組為單位，按不同工種的施工項目實(shí)行定額用料；
b．按丁程部位實(shí)行定額用料。即以工程的基礎、主體、裝修、設備安裝等為施工階段，以混合施工隊伍為用料對象實(shí)行的定額用料；
C．按單位工程實(shí)行定額用料。即對一個(gè)單位工程的全部材料用量實(shí)行定額。各定額單位，對材料使用數量以定額為依據實(shí)行“材料定�！�，即包工包料、一次定死、完工結算。節約發(fā)獎，超額扣除。
�、诓牧蟽r(jià)格變化反映廠(chǎng)原材料外購實(shí)際價(jià)格與外購計劃價(jià)格的差異，即材料采購成本的差異。材料采購成本由材料買(mǎi)價(jià)、運雜費、采購保管費、損耗費構成。材料價(jià)格變化有些對企業(yè)而言是不可控成本差異，有些是可控成本差異。不可控成本差異，如材料市場(chǎng)價(jià)格的漲落等，是客觀(guān)因素造成的，一般按用料對象分攤到單位工程上去，有些也可分攤到建筑工區�？煽夭牧铣杀静町�，如采購過(guò)程的損耗費、運雜費等，應按責任單位分攤為責任成本。按企業(yè)的管理條例進(jìn)行處理。
�、酃べY成本差異分析由勞動(dòng)效率和勞動(dòng)工資構成的成本反映的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中的活勞動(dòng)消耗。在成本項目中，它們是以工資成本的形式出現的。由于勞動(dòng)效率的波動(dòng)、勞動(dòng)工資的變化最終會(huì )引起工資成本的差異。工資成本差異分析是成本控制分析的重要內容。勞動(dòng)效率是指勞動(dòng)的生產(chǎn)效率，即單位時(shí)間內生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數量。顯然，勞動(dòng)效率越高，單位時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品辦越多，每個(gè)單位產(chǎn)品分攤的活勞動(dòng)消耗越低，產(chǎn)品成本也就越低。因此，提高勞動(dòng)效率是成本管理的重要內容。建筑施工及建筑修繕業(yè)的勞動(dòng)效率是用勞動(dòng)定額來(lái)考核的。企業(yè)應當按核定的勞動(dòng)定額定期檢查分析施工生產(chǎn)班組、工區乃至分公司勞動(dòng)定額完成情況。
工資成本差異分析的另一項內容就是勞動(dòng)工資基金計劃的執行情況分析。國家實(shí)行百元產(chǎn)值工資含量包干后，企業(yè)的工資總額隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟效益好壞而浮動(dòng)。不過(guò)對有些部門(mén)如房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，仍然按核定的工作量定編的人數核定企業(yè)的工資總額。無(wú)論工資總額如何核定，企業(yè)都應當編制年度、季度工資基金計劃。在計劃執行過(guò)程中應定期對其執行結果進(jìn)行階段性的差異分析，結合成本責任制，考核各責任中位工資成本差異。
�、荛g接費用差異分析。間接費用指企業(yè)管理費、固定資產(chǎn)折舊費、生產(chǎn)工人的計時(shí)工資、管理人員工資等。間接費用差異包括耗用差異、效益差異和數量差異三種。
耗用差異反映的是實(shí)際間接費用與間接費用預算值的差異。
耗用差異=實(shí)際間接費-間接費預算值
效率差異反映的是按定額工時(shí)和實(shí)際耗用工時(shí)制訂的間接費用預算差異。
效率差異=（實(shí)際工作小時(shí)-定額工作小時(shí)）×每小時(shí)固定費預算值
間接費用差異=耗用差異+效率差異+數量差異
對于自身沒(méi)有建筑施工隊伍、不具備施工生產(chǎn)能力的某些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，以及沒(méi)有修繕維護隊伍、不具備房屋修繕能力的房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，間接費用差異分析往往只進(jìn)行第一項，即耗用差異分析。
（3）責任成本的控制分析 實(shí)施責任成本制的企業(yè)，應在成本形成過(guò)程中對責任成本的`發(fā)生實(shí)行有效的控制。
責任成本擰制應著(zhù)重從各責仔單位內部入手，同時(shí)應配合公司的協(xié)調與指導。因而，責任成本控制應包括公司測控與各責任單位自控兩個(gè)層次的控制分析。
�、俟緦ω熑纬杀镜目刂乒緦ω熑纬杀镜目刂谱饔弥饕谟诠芾�、指導、督促、協(xié)調諸方面。其具體工作包括如下內容：
A．推行以質(zhì)量、成本、產(chǎn)量三大指標為核心的經(jīng)濟責任制；
B．設立內部仲裁機構，及時(shí)、合理地調停與裁決各責任單位間責、權、利方面的糾紛；
C．制定內部結算價(jià)格，保證責任成本核算的正確性；
D.設立責任成本統計核算管理機構；
E．制訂各責任單位評價(jià)與考核標準、獎罰辦法，加強責任成本執行效果的考核與控制。
�、谪熑螁挝粚ω熑纬杀镜目刂� 責任單位應對其內部發(fā)生的責任成本施行更直接、更有效的控制。由于各責任單位工作性質(zhì)不同、成本責任內容不同，其控制內容與方法自然不一樣。一般來(lái)講，各責任單位的成本控制應做好如下工作。
A．密切結合本單位的工作實(shí)際，制定各種成本降低措施與成本計劃。如物資供應部門(mén)的材料設備采購成本計劃、物資保管的損耗率降低措施，施工生產(chǎn)部門(mén)的合理利用原材料、材料綜合利用措施，提高工時(shí)利用率，降低活勞動(dòng)消耗計劃，開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的開(kāi)發(fā)成本降低計劃等。
B．為每項成本降低計劃和降低措施制定考核指標與標準�？己酥笜耸浅杀究刂菩Ч亩棵枋�，考核標準是各指標應實(shí)現的目標。為了對自身的責任成本控制效果有客觀(guān)的評價(jià)，各責任單位應按公司規定的指標標準要求，結合自身工作性質(zhì)進(jìn)一步完善與分解，盡可能分解到具體的工作崗位與責任者。如管理部門(mén)的管理費用指標應分解到各有關(guān)科室，材料損耗率降低指標應分解到具體的材料項目或材料倉庫，租賃成本應視分工的管轄范圍分解落實(shí)到具體的棟號。
C．為每項成本降低計劃和成本控制標準制訂切實(shí)可行的控制辦法。
責任單位應結合自己的工作性質(zhì)、責任成本考核內容制訂一整套成本控制和管理辦法。雖然各責任單位工作性質(zhì)不同，實(shí)施辦法各異，但一般來(lái)講，房地產(chǎn)行業(yè)成本責任單位常用的控制管理辦法有預算法、定額法、制度法和分析法四類(lèi)。
預算法：按預先計算的費用預算施行控制的方法，力求使實(shí)際責任成本費用單項和總額均低于或接近預算費用。
定額法：按國家、上級主管部門(mén)和公司自己制定的定額施行控制的方法。定額法特別適用于物資供應和勞動(dòng)工資的責任成本分析。
制度法：按國家規定的財經(jīng)制度和企業(yè)規定的有關(guān)規章制度對成本開(kāi)發(fā)范圍和額度施行分理與控制的方法。
分析法：對比實(shí)際成本與計劃成本，定期進(jìn)行差異分析、揭示矛盾、發(fā)現問(wèn)題、尋找對策，采取措施的控制方法。
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