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園招聘和跨國公司的人才戰略
在很多中國企業(yè)為找不到合適的人才而頭疼的時(shí)候，許多跨國公司卻在中國的大學(xué)里挖到了優(yōu)秀的人才。許多人總是喜歡將這歸因于跨國公司優(yōu)厚的薪酬和諸多的培訓機會(huì )，這當然是不可忽視的因素，但這也很容易成為一些中國企業(yè)在人才競爭中落敗的借口。如果從跨國公司人才戰略的角度去分析，也許我們得出的結論會(huì )更有意義。
正像我們知道的那樣，許多跨國公司都會(huì )指定少量大學(xué)作為重點(diǎn)院校，并委派高級行政人員負責和這些學(xué)校保持聯(lián)絡(luò )。這些高級管理人員利用各種機會(huì )與學(xué)生接觸，并使學(xué)生了解他們公司的就業(yè)機會(huì )。馬里奧特(M a rr io tt)公司在許多校園網(wǎng)都安裝了一個(gè)名為“探索馬里奧特世界”的多媒體計算機數據庫軟件，這個(gè)軟件詳盡地描述了馬里奧特的就業(yè)機會(huì )。五大會(huì )計師事務(wù)所之一的德勤公司推出了面向北京名校會(huì )計、財務(wù)管理和法律專(zhuān)業(yè)的“德勤俱樂(lè )部”，至今已經(jīng)辦了3年，俱樂(lè )部幾乎每月組織一次活動(dòng)，主要是公司的部門(mén)經(jīng)理、員工和大學(xué)生們交流、討論并做專(zhuān)題講座，此外還有郊游和聚餐等活動(dòng)。德勤人力資源部人員的解釋是：“加強德勤和高校的聯(lián)系，能幫助同學(xué)們更好地了解公司�！背酥�，很多公司還利用實(shí)習生方案和提前進(jìn)入校園等方式，一方面為學(xué)生提供工作和培訓機會(huì )，另一方面企業(yè)也在人才爭奪戰中搶得了先機。
不過(guò)，這種人才選擇方式也常常讓中國企業(yè)覺(jué)得困惑。因為很多企業(yè)認為，與其花氣力去培養一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，不如從社會(huì )上選擇更具備工作經(jīng)驗的人。并且，由于大學(xué)生擇業(yè)存在高度流動(dòng)性，一些企業(yè)也覺(jué)得用剛畢業(yè)的大學(xué)生往往是花錢(qián)為別人培養人才，有點(diǎn)不劃算。但是在跨國公司眼中，這些都不是最重要的問(wèn)題。
確實(shí)，專(zhuān)業(yè)知識及工作能力已成為企業(yè)招聘人才時(shí)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。但是在跨國公司看來(lái)，新進(jìn)人員是否具有專(zhuān)業(yè)知識和工作經(jīng)驗已不再是企業(yè)選擇人才所必須具備的條件，取而代之的是該人員接受訓練的可能性，即學(xué)習潛力如何。擁有學(xué)習意愿、能夠接受創(chuàng )新思想并且具備學(xué)習潛力的員工，公司的發(fā)展必然比較迅速。微軟就是這樣一個(gè)成功的例子。微軟公司雇用人才的原則之一就是“要雇用那些最有潛力的年輕人”。正如蓋茨所說(shuō)的“因為從長(cháng)遠來(lái)看，潛質(zhì)更有價(jià)值�！辈⑶�，沒(méi)有一個(gè)地方比高校儲備更多的具有這類(lèi)“潛力”的人了。這大概也是蓋茨每次來(lái)中國一定會(huì )到高校布道的原因。
許多公司高級領(lǐng)導都認為，企業(yè)文化是他們成功的真正的和重要的因素。校園招聘的對象———剛步入社會(huì )的畢業(yè)生們，是最易接受企業(yè)文化并迅速融入組織的應聘者。他們就像一張白紙，可以按照組織的要求繪制出任何圖畫(huà)。他們容易被灌輸理念，容易被環(huán)境融合，容易被塑造成為最能代表公司文化的人。
在這方面，IBM就是很典型的堅守公司理念的公司。IBM早在雇用員工之前，即在第一次面談時(shí)，就開(kāi)始把公司的哲學(xué)灌輸給他們。公司招募有可塑性的年輕人，并提倡內部提升制。剛走出校園的畢業(yè)生如同一張白紙，第一份工作對他們有著(zhù)重大的影響，而這種影響會(huì )隨著(zhù)工作的轉換，社會(huì )閱歷的增加而慢慢削弱。一個(gè)成功的公司大多懂得如何能夠最大限度地留住人才，如何能讓公司培養出的人才為公司奉獻最大的價(jià)值。如許多公司奉行的“人本位”，如“職業(yè)生涯發(fā)展計劃”，如“激勵機制”。而這些，無(wú)疑對大學(xué)生而言都是最誘人的，也是最容易激發(fā)出由于“個(gè)體總感到有義務(wù)對組織為他們在訓練上的投資做出回報”而自發(fā)地認為“忠誠”。而對企業(yè)而言，收益也是最大的;很明顯，同樣的投入，當然要放在這些聰明又有著(zhù)無(wú)限潛力并且愿意與公司一起成長(cháng)的年輕人身上。
與此相關(guān)的是，“內部提升制”是現在大多數企業(yè)，尤其是大公司補充職位空缺的做法，而支持這一制度的資源便是“內部人才庫”。要實(shí)現內部提升，有兩點(diǎn)前提非常重要，一是組織雇用的人員必須有發(fā)展的潛力;二是他們應該認同組織的價(jià)值觀(guān)。不難看出，由校園直接招募的畢業(yè)生最有可能成為合適的人選。以愛(ài)立信為例，愛(ài)立信中國公司每年招聘60-80名大學(xué)應屆畢業(yè)生，一般分三四次進(jìn)行。這些新來(lái)的大學(xué)生大部分去接受培訓，時(shí)間為剛進(jìn)入公司的一年內。還有一部分在不同崗位上輪換，一年后再決定他適合哪個(gè)崗位。愛(ài)立信內部有一個(gè)人才庫，對于比較高級的職務(wù)，愛(ài)立信一般都提倡從內部提拔。從另一個(gè)角度講，這也是公司為員工提供更多機會(huì )的一種表現。一般從公司內部提拔的員工比例不到外部招聘而來(lái)的員工的2%，但這些人對公司的影響卻很大，因為他們大部分占據比較重要的職位。
美國波士頓大學(xué)管理學(xué)院的兩名研究人員在中國開(kāi)展了一個(gè)關(guān)于人力資源應用的研究項目。他們發(fā)現，在中國成功的西方企業(yè)更重視培訓當地的管理人才，常常是在公司成立、運轉以前就開(kāi)始了。
審視跨國公司的人才戰略，最值得中國企業(yè)借鑒的無(wú)疑是，這些成功的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是把眼光放得更遠，使畢業(yè)生和企業(yè)一起成長(cháng)。它們不是等著(zhù)企業(yè)去帶著(zhù)50%的概率去發(fā)掘人才，而是在一開(kāi)始就按照企業(yè)的構想去塑造人才;不是讓職位等人才，而是讓人才為職位做貯備。反思一些中國企業(yè)在全球競爭中的失敗，跨國公司在人才戰略上的獨到之處也是其成功的重要砝碼。
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