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人力資源管理師薪酬實(shí)踐的一些誤區
【提要】人力資源管理師信息 : 最佳薪酬實(shí)踐的誤區
導語(yǔ)：中國企業(yè)正在加快步伐，仿效國外高管的薪酬制度。但效仿的對象是否絕對正確，還需打上一個(gè)問(wèn)號。下面我們一起來(lái)看看吧。
今年3月，萬(wàn)科推出股權激勵計劃，成為中國主板市場(chǎng)第一個(gè)吃螃蟹的上市公司。同年7月，聯(lián)想調整人員薪酬，與國際化接軌，高管薪酬激增12.8倍。中國企業(yè)正在加快步伐，仿效國外高管的薪酬制度。但效仿的對象是否絕對正確，還需打上一個(gè)問(wèn)號。
早在四年前，股神巴菲特就已經(jīng)炮轟了美國公司首席執行官的薪酬制度：“美國公司的首席執行官們只關(guān)心他們能從公司拿到多少錢(qián)!”他還堅決反對濫用期權。這位在商業(yè)市場(chǎng)摸爬滾打了70多年的老人認為，正是這些不合理的薪酬和獎勵制度，導致了美國接二連三的公司丑聞。
對萬(wàn)科、聯(lián)想的爭論還未停歇，下一批想吃螃蟹的企業(yè)便已經(jīng)摩拳擦掌。在此要提醒企業(yè)的是，國外的高管薪酬制度固然有好的一方面，但在效仿的同時(shí)，要小心提防與精華如影隨形的糟粕。
《Chief Excutive》日前發(fā)表了《挑戰最佳薪酬實(shí)踐》(Pay for Performance: Beating “Best Practices”)，分析了幾種流行的薪酬方案對股東價(jià)值創(chuàng )造的實(shí)際影響，揭示出這些最佳薪酬實(shí)踐光環(huán)下的陰影，可供中國企業(yè)借鑒。
只重結果
企業(yè)在支付經(jīng)理人的薪酬時(shí)，眼睛盯著(zhù)的往往都是營(yíng)業(yè)額和資本回報。按營(yíng)業(yè)額、成本節約、市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度等客觀(guān)指標來(lái)付酬，有助于激勵經(jīng)理人達成期望的指標，比如營(yíng)業(yè)額的提升，但這種方法就股東價(jià)值來(lái)說(shuō)，好處并不明顯。
而且，按業(yè)績(jì)付酬仍然是以結果為導向的薪酬方案，在實(shí)現主要目標的同時(shí)，也會(huì )帶來(lái)意料之外的負面影響，包括短期行為、冒大風(fēng)險，甚至人為篡改結果等。因此，按業(yè)績(jì)付酬還需要在考核數量、質(zhì)量、成本等客觀(guān)業(yè)績(jì)指標的基礎上，同其他與價(jià)值沒(méi)有直接關(guān)系的指標結合起來(lái)，比如時(shí)間效率和資源利用效率。
股權激勵
絕大多數股東認為，股權激勵是對經(jīng)理人最好的激勵;但絕大多數的經(jīng)理人，包括CEO，也會(huì )告訴你，若干年內，股價(jià)的變動(dòng)更多地取決于外界環(huán)境的變化而不是企業(yè)內部的管理。在股票市場(chǎng)全面上漲時(shí)，即使是績(jì)效處于中下等的經(jīng)理人也能從期權中大撈一筆。而在股市行情整體下跌的時(shí)候，績(jì)效再好的經(jīng)理人也可能顆粒無(wú)收。當然這并不是說(shuō)管理的好壞對股價(jià)的變動(dòng)沒(méi)有影響。影響當然有，但并不直接，而且需要較長(cháng)的時(shí)間或是通過(guò)一些偶發(fā)事件來(lái)顯現。因此，股票期權需要與其他方法結合在一起，才能夠激勵經(jīng)理人致力于提升股東價(jià)值。
鑒于此，萬(wàn)科對其股權激勵計劃做了一定的改進(jìn)——它沒(méi)有實(shí)行規范股票期權，而選擇了限制性股權激勵計劃。這里的限制性體現在提取激勵基金的最低要求上——“當年凈利潤增長(cháng)率超過(guò)15%、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過(guò)12%，而且對凈利潤的計算，要選擇非經(jīng)常性損益扣除前和扣除后中低的那個(gè)�！逼渲�，凈利潤增長(cháng)率可以說(shuō)明公司的盈利能力和成長(cháng)性，反應公司經(jīng)營(yíng)管理的好壞，因此在一定程度上規避了單純股票期權的缺陷。
以預算定薪酬
運用得最普遍的薪酬方案是，經(jīng)理人薪酬的多少根據預算目標的實(shí)現與否來(lái)決定。但是，預算流程卻被通用電氣的前任CEO韋爾奇形容成“談判式的解決”和“虛偽的笑容”。韋爾奇從自身經(jīng)歷中發(fā)現，經(jīng)理人在做預算時(shí)的潛意識，總是要最小化自己的風(fēng)險，最大化自己的紅包。有誰(shuí)愿意提出一個(gè)自己沒(méi)有把握完成的目標，結果與獎勵失之交臂呢?韋爾奇提出了他的解決方案——“對于個(gè)人和部門(mén)的獎勵并不是根據實(shí)際業(yè)績(jì)與預算目標的對比來(lái)決定，而主要是通過(guò)實(shí)際業(yè)績(jì)與以前的業(yè)績(jì)以及競爭環(huán)境的對比來(lái)決定，并把現實(shí)的戰略機會(huì )和困難的因素考慮進(jìn)來(lái)�！�
旁觀(guān)了商業(yè)市場(chǎng)70余年的管理大師杜拉克說(shuō)：“在每次繁榮期，(高管薪酬)的處理方式都略有不同，要么是股票期權，要么是影子股票或一些其他工具。高管總是承受著(zhù)巨大的壓力，為提高股價(jià)而進(jìn)行管理……我們沒(méi)有找到一種給高管支付薪酬的辦法，以便使他們一方面沒(méi)有動(dòng)機為自己的利益進(jìn)行管理，而另一方面又把他們的薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤。我們不知道該怎么辦，還不完全知道�！� 不論是中國企業(yè)，還是外國企業(yè)，在高管薪酬合理化之路上都任重而道遠。
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