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淺談人力資源管理之外的人力資源問(wèn)題
不久前流行的“把信送給加西亞”一類(lèi)書(shū)，道盡了老板們找不到好員工的遺憾，使其空有滿(mǎn)懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠景沒(méi)有足夠的支撐，戰略部署不能很好地執行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實(shí)令人同情。從數千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對“送信人”的熱切企盼、對“執行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似�？墒�，為什么敬業(yè)、有才能、有責任感的得力下屬會(huì )這么難尋？企業(yè)現有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？
時(shí)值新春伊始之際，跳槽又成了職場(chǎng)中人的熱門(mén)話(huà)題。當然，對一個(gè)組織來(lái)講，保持一定范圍內的流動(dòng)率其實(shí)對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進(jìn)新的思維和行為方式，也可以對內部員工有所鞭策和激勵；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱(chēng)職的人不自動(dòng)流失也會(huì )被動(dòng)篩掉�？蓱n(yōu)的一是通過(guò)逆向淘汰，才高于眾者無(wú)法留存，高飛遠揚；庸碌無(wú)為或明哲保身者大行其道。二則是過(guò)高的人員流動(dòng)，容易導致企業(yè)成長(cháng)緩慢、經(jīng)驗缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。
筆者近來(lái)頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械制造企業(yè)，一線(xiàn)生產(chǎn)工人流動(dòng)頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，訂單不斷出現差失，嚴重影響了企業(yè)的聲譽(yù)和生意。
如果說(shuō)生產(chǎn)工人相對來(lái)講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那么我們再來(lái)看一下東北某民辦學(xué)校的人員流動(dòng)情況：在半年內的時(shí)間里，學(xué)校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學(xué)質(zhì)量固然無(wú)法保證，引起學(xué)生和家長(cháng)不滿(mǎn)，整個(gè)學(xué)校也人心渙散，多數為朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無(wú)人有在此久留的打算，短期行為嚴重。一所學(xué)校的人員流動(dòng)率居然超過(guò)知識管理型的公司，也真令人眼界大開(kāi)。而經(jīng)深入了解，這所學(xué)�，F有人員大多并非資質(zhì)不夠，不能人盡其用，而是另有原因。
而人員流失是有較高成本的，據研究可以量化為：
雇員流動(dòng)成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓成本＋損失的生產(chǎn)成本－節省的成本。
其中：
1、離職成本主要包括：?jiǎn)T工任職期間公司的培訓投入、知識產(chǎn)權流失、離職面談成本、安排臨時(shí)替補的成本、其他員工離職引發(fā)的連鎖流動(dòng)成本、有關(guān)部門(mén)辦理離職手續成本等。
2、崗位空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等。
3、替換成本主要包括：招聘準備工作、篩選簡(jiǎn)歷、測試、面試成本、錄用準備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續成本等。
4、培訓成本主要包括：崗前培訓準備、培訓資料、培訓管理成本等。
5、損失的生產(chǎn)率成本主要包括：離職人員參加培訓期間損失的生產(chǎn)率成本、面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部生產(chǎn)率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等。
6、節省的成本主要包括：新員工工資低于流失人員時(shí)的工資差異、新員工績(jì)效優(yōu)于流失人員的差異等。但節省的成本通常遠遠小于前幾項。
這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動(dòng)的組織，就沒(méi)考慮過(guò)造成的損失嗎？
那么又是怎樣的組織使得人才難引來(lái)、難留��？要什么樣的組織才能凝聚員工的能量和熱忱形成強大的合力呢？
人們做過(guò)大量對成功企業(yè)的研究和總結，從中可以抽離出規律性的經(jīng)營(yíng)管理模式，成為我們建立企業(yè)規范的依據和參照。但是很多時(shí)候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國內專(zhuān)家總結的常見(jiàn)不良人力資源管理若干現象，諸如“工作任務(wù)及目標不明確”、“員工的知識、技能、潛能不能得到開(kāi)發(fā)”、“管理的方法和手段都存在問(wèn)題”等等，在有些員工過(guò)度流動(dòng)的組織里幾乎盡數存在。
這么說(shuō)只是人力資源管理水平的問(wèn)題？國內許多企業(yè)還停留在做好人力資源基礎工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績(jì)效考核；經(jīng)營(yíng)者們不少也確實(shí)在著(zhù)力探求員工激勵方式：什么樣的激勵能起作用，讓大家把事情做好？
不少老板或想當老板的人都會(huì )詢(xún)問(wèn)：我怎么才能知道員工心里都在想什么？怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很大，我每次只能半開(kāi)玩笑地概括回答：那很簡(jiǎn)單，你給他他想要的東西就行。
人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實(shí)現的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過(guò)，這句話(huà)說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，難在人的觀(guān)念上。
曾有學(xué)人事行政管理的朋友談起他的專(zhuān)業(yè)，很不感興趣地說(shuō)有好些邀買(mǎi)人心的小技巧：?jiǎn)T工生日送個(gè)禮物啦，逢年過(guò)節發(fā)個(gè)禮品、賀卡啦，雖然都是些盡人皆知的老伎倆，但有和沒(méi)有，給員工的感覺(jué)還是有點(diǎn)差別。我聽(tīng)了，覺(jué)得他太把對人的管理技術(shù)化。企業(yè)對員工的關(guān)心誠然有常規表現形式，也確實(shí)可以提高員工滿(mǎn)意度，但僅僅按常規有所表示不等于真正的關(guān)心，并且這些方式都做到了，也只是不至于引起員工的不滿(mǎn)，并無(wú)太大的激勵效果。更別說(shuō)許多企業(yè)主還沒(méi)到我這位朋友尚知要提高員工滿(mǎn)意、考慮員工福利的層次。
資本是一種權力，可以通過(guò)付出酬勞，買(mǎi)得員工在限定的時(shí)間、限定的場(chǎng)所做限定的事情；但僅憑這種交換，還換不來(lái)員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強制無(wú)法喚起員工內在的激情和動(dòng)力。故此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留住。
人力資源管理只是企業(yè)管理的一部分，其特點(diǎn)與模式往往反映企業(yè)的機制和導向。國內學(xué)者曾在比較中國與美國后指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動(dòng)；中國最大的欠缺在于機制。國家或許為彌補機制的不足，在引進(jìn)人才資金上做了很多工作，但引進(jìn)后如何留住和用好這些人力財力，做得似乎不夠。
企業(yè)也有如一個(gè)小小的國家�；剡^(guò)頭來(lái)看看國內的企業(yè)，肯千金買(mǎi)駿馬的倒還不少，能在內部建立起開(kāi)發(fā)人才的機制的，卻為數不多。組織留人難、用人難的問(wèn)題，自古有之。中國機制上的欠缺有其源遠流長(cháng)的歷史背景；企業(yè)機制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的觀(guān)念。
古語(yǔ)說(shuō)：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無(wú)怪乎員工不求有功、但求無(wú)過(guò)，敷衍塞責。
從管理學(xué)中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵相關(guān)的多種學(xué)說(shuō)，其前提假設都是對人的基本看法，這一對人性的判斷決定相應的管理和激勵方式。
人有滿(mǎn)足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實(shí)現自身價(jià)值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿(mǎn)，但若得不到薪酬之外的價(jià)值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業(yè)里建立良好的選用育留機制，還要看主事者對員工的基本看法：視為工作機器，還是看作有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。
曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)“為您服務(wù)”（ServiceMaster）公司的董事長(cháng)、德魯克基金會(huì )的董事比爾？波拉德就“領(lǐng)導力”做的主題演講。在他整個(gè)的演講中反復強調的不是技巧，而是一些基本觀(guān)念——為社會(huì )服務(wù)，給員工尊嚴；承認人的尊嚴和價(jià)值，并且幫助他們發(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。比爾正是這些理念的實(shí)踐者，在他接手“為您服務(wù)”公司25年來(lái)，這個(gè)公司的總資產(chǎn)已達到公司剛成立時(shí)的30倍，客戶(hù)總額已經(jīng)達到了1200萬(wàn)，服務(wù)遍及了全球45個(gè)國家，銷(xiāo)售額達到60億美元，股東回報率超過(guò)了20％。在2002年《財富》500強中排名308位，被《金融時(shí)報》評為世界上最受尊敬的公司之一。
對比之下，回顧那些人員流動(dòng)率奇高的組織，讓人不得不感嘆：的確經(jīng)常是企業(yè)的領(lǐng)導者決定這個(gè)組織能走多遠，領(lǐng)導者的眼光決定他選用怎樣的合作者和同僚，領(lǐng)導者的思想影響組織文化和機制，并最終決定人心向背。
人力資源問(wèn)題，其根源有時(shí)在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問(wèn)題要從根本上解決，當企業(yè)感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時(shí)，是否也反思過(guò)深層的原因？
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