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豐田公司的人力資源管理方法
一、豐田汽車(chē)公司概況
1. 企業(yè)的LOGO
�、儇S田公司的三個(gè)橢圓的標志是從1990年初開(kāi)始使用的
�、跇酥局械拇髾E圓代表地球中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字， 代表豐田公司
�、燮放漆屃x：品牌釋義象征豐田公司立足于未來(lái)，對未來(lái)的信心和雄心，還象征著(zhù)豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著(zhù)用戶(hù)的心和汽車(chē)廠(chǎng)家的心是連在一起的 ，具有相互信賴(lài)感，同時(shí)喻示著(zhù)豐田的高超技術(shù)和革新潛力 2、公司簡(jiǎn)介
�、儇S田汽車(chē)公司，簡(jiǎn)稱(chēng)“”（），創(chuàng )始人為，是一家總部設在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區的汽車(chē)工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，日本最大的汽車(chē)公司，創(chuàng )立于1933年。豐田汽車(chē)隸屬于豐田財團。豐田財團是以豐田佐吉創(chuàng )立的豐田自動(dòng)織機為母體發(fā)展起來(lái)的龐大企業(yè)集團，2006年僅豐田汽車(chē)的關(guān)聯(lián)結算收入就達210369億日元，營(yíng)業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億
日元。截至2007年11月，員工總數達到30.9萬(wàn)人，目前員工總數達到317716人。
�、谪S田汽車(chē)公司自2008始逐漸取代通用汽車(chē)公司而成為全世界排行第一位的汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商。
�、燮淦煜缕放浦饕ɡ卓怂_斯（凌志）、皇冠、豐田等系列高中低端車(chē)型等。 ④2011年世界500強企業(yè)，排在第8名，營(yíng)業(yè)額達到2217億美元，利潤47.65億美元。公司總資產(chǎn)超過(guò)1200億美元，全球員工人數約33萬(wàn)。
3、企業(yè)理念
�、偈姑和ㄟ^(guò)汽車(chē)，創(chuàng )造富裕社會(huì )
�、诮�(jīng)營(yíng)宗旨：提供讓人滿(mǎn)意的豐田汽車(chē)、把顧客當做上帝、重視員工的培養、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品為用戶(hù)服務(wù)、做到創(chuàng )造財富，貢獻社會(huì )
�、刍纠砟睿和ㄟ^(guò)高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)貢獻社會(huì )，顧客第一，銷(xiāo)售第二，生產(chǎn)第三
�、芑纠砟畹膬纱笾е褐腔酆透纳�、尊重人性
二、豐田的人才招聘
1、豐田公司的模糊管理
歐美人力資源管理模式的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說(shuō)明書(shū)。但豐田公司卻并非這樣。豐田公司實(shí)行的是模糊管理。模糊管理不是每個(gè)人沒(méi)有職責或者職責不清，而是根據員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍、增加工作職責，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì )造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團隊合作差，同時(shí)如果熟悉一項工作后不能及時(shí)擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個(gè)人成長(cháng)不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專(zhuān)業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車(chē)的搞人事，學(xué)計算機的搞制造……這種現象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì )把你培養成一個(gè)復合型的多面手。
2、豐田公司的招聘理念
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內，你很少見(jiàn)到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)生。大多數學(xué)生來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級院校，來(lái)得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。
3、豐田公司對應屆生情有獨鐘
同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長(cháng)在新員工入社動(dòng)員會(huì )上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)，就有責任和義務(wù)把大家負責到退休。應屆畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高，經(jīng)過(guò)豐田文化熏陶，很快會(huì )適應其快節奏、高壓力的工作。
4、豐田公司員工招聘方法
中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會(huì )有一次持續近兩月的大型學(xué)校宣傳，然后參加學(xué)校專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì )。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓中心進(jìn)行動(dòng)手能力、手腦靈活性等測試。
公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個(gè)辦公室文員，招聘擔當要按1：16進(jìn)行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門(mén)主管篩選，最后部門(mén)主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個(gè)環(huán)節達不到比例要求，就會(huì )從頭再來(lái)一次。即使順利，前后至少也要花一個(gè)月時(shí)間。
5、豐田公司員工編制控制
因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門(mén)要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說(shuō)服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)內容增加，計劃很難得到人事部門(mén)批準。
6、豐田的績(jì)效考評體系
a、豐田公司績(jì)效考評稱(chēng)為面談培養。
言下之意，就是通過(guò)面談，確定考核目標，評價(jià)目標達成度；通過(guò)面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過(guò)程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；通過(guò)面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)際上是下屬
實(shí)現從量變到質(zhì)變的轉化，促進(jìn)下屬不斷成長(cháng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)人才培養的過(guò)程。
面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要體現在能力上，又要體現在工作業(yè)績(jì)上。對于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎上更多體現“能力主義”；對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎上更多關(guān)注“成果主義”。
b、關(guān)于“成果主義”。
豐田公司體現成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標管理（MBO）。方針管理關(guān)注結果，但更關(guān)注過(guò)程；方針管理關(guān)注目標的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年終盤(pán)點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動(dòng)。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據公司戰略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境提出明年經(jīng)營(yíng)目標，下發(fā)到各部門(mén)進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標，由各部門(mén)根據本部門(mén)實(shí)際、公司戰略提出部門(mén)目標，總經(jīng)理根據公司戰略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀(guān)點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營(yíng)目標，下發(fā)到各部門(mén)進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門(mén)，制定部門(mén)以及部門(mén)內每個(gè)員工的年度工作目標及工作計劃。
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