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公司內存在不同薪酬體系時(shí)怎么辦
案例介紹：
兩年前，某國有企業(yè)與剛進(jìn)入國內的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng )電子商務(wù)有限公司(化名)。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng )的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷(xiāo)售額達30億元人民幣。
然而在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，內部卻出現了一些矛盾，員工們無(wú)心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。
“我在這里工作比在原來(lái)的國有企業(yè)累多了，為什么還是按原來(lái)的標準給我發(fā)工資?”
“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標準比我高出這么多?”
“憑什么外企過(guò)來(lái)的人就能拿那么高的工資?”
……
融創(chuàng )公司的薪酬體系到底出現了什么問(wèn)題，為何引發(fā)如此多的員工不滿(mǎn)?融創(chuàng )高層管理者一致認為是人事組成結構的復雜性導致了薪酬體系的內部不公平。
融創(chuàng )公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來(lái)的;外資企業(yè)派來(lái)的;融創(chuàng )向社會(huì )招聘的。這就使公司的薪酬存在著(zhù)三種體系：國有企業(yè)派來(lái)的是將原來(lái)的工資標準平移過(guò)來(lái)，外資企業(yè)派來(lái)的員工拿著(zhù)很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標準領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。
鑒于這種情況，融創(chuàng )公司決定進(jìn)行薪酬改革，統一薪酬標準。然而，改革并沒(méi)有消除員工的不滿(mǎn)，反而將矛盾進(jìn)一步升級。由于公司高層大部分是國有企業(yè)派來(lái)的管理者，因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國企色彩，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標準形成了鮮明的對抗，于是公司中國企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。
在融創(chuàng )新制定的薪酬標準中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jì)效工資只占有很少的一部分，少到基本無(wú)法體現員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話(huà)，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標準，目的是為了讓員工有一種穩定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì )把績(jì)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現，促使員工在這種差異的激勵中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標準的差異使員工之間的內部公平受到?jīng)_擊。
明顯的國企薪酬文化還體現在績(jì)效工資的考核上�？�(jì)效工資扣的多，獎勵的少。公司領(lǐng)導層為了穩定，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績(jì)效工資50元的規定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會(huì )想著(zhù)不要犯錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為主，相反，他們考核指標中更多的是如何給員工增加績(jì)效獎金的條款。這樣的差異體現在公司里，必然會(huì )引發(fā)大量從外企過(guò)來(lái)的員工的不滿(mǎn)。
崗位價(jià)值體現不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng )公司內部，現各部門(mén)崗位的基本工資和崗位工資都沒(méi)有拉開(kāi)距離，大家基本上都是一樣的，這看起來(lái)公平，但是從外企過(guò)來(lái)的員工對此的抱怨聲一浪高過(guò)一浪。他們認為公司內各部門(mén)各崗位職責不一樣，承擔的責任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。
……
兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對于這種薪酬整合，公司高層應該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過(guò)不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作?
案例點(diǎn)評：
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)一
關(guān)注企業(yè)目標下的薪酬公平
薪酬體系是企業(yè)戰略執行的關(guān)鍵驅動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰略結合系統考慮。
從上述案例來(lái)看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統性地考慮，而采取了隨機應對的方式，從而導致了員工的不滿(mǎn)。在問(wèn)題顯現出來(lái)后，仍然未從公司整體角度去系統制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問(wèn)題，結果自然不能適應市場(chǎng)競爭要求。
根據亞當斯的激勵理論，當人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì )更努力地投入工作。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過(guò)度的公平會(huì )影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個(gè)很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。國企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會(huì )的公平因素，而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競爭力和企業(yè)承受力。所以往往出現企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，發(fā)不了多少工資，用福利方式來(lái)解決。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負擔不起加劇虧損。因此，融創(chuàng )公司在制定新的薪酬方案時(shí)，要考慮人力成本占總成本費用的比例，與同行業(yè)相比是否有競爭力，與企業(yè)自身現金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標與外部公平的結合。
企業(yè)內部橫向和縱向公平表現在企業(yè)的職系薪酬結構上。表面上看，國企工資綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在確定這些因素對工資的影響時(shí)，往往是一個(gè)統一的社會(huì )標準，恰恰少了企業(yè)自身特點(diǎn)及市場(chǎng)供給因素的考慮，從而未能體現市場(chǎng)個(gè)體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個(gè)問(wèn)題，我們建議企業(yè)采取人力資源管理中一個(gè)很重要的工具崗位評價(jià)。通過(guò)對企業(yè)全體崗位的評價(jià)，在此基礎上確定薪酬體系。
實(shí)現自我公平的關(guān)鍵體現在工資的結構比例上。國企在原有計劃體制下，強調執行任務(wù)，任務(wù)目標的不確定性比較低，因此穩定工資結構是適應的。而市場(chǎng)條件下，市場(chǎng)本身的最大特點(diǎn)是不確定性，要把這種不確定性通過(guò)薪酬體系傳遞給企業(yè)，這樣才能使企業(yè)全員感受到市場(chǎng)競爭的壓力，并對市場(chǎng)競爭做出應對，從而形成企業(yè)的競爭力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動(dòng)工資的比例。當然并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據崗位的性質(zhì)而定。一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)目標結果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標結果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個(gè)極端，全面拉大浮動(dòng)比例。要注意的是，這種浮動(dòng)比例要體現相當的激勵性，還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績(jì)效結果不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現自我公平的薪酬設計中，該企業(yè)要不僅僅對薪酬體系進(jìn)行變革，還需要對考核體系做適當的修改，以形成針對企業(yè)目標的、有激勵性的薪酬體系。這種浮動(dòng)工資的設計，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動(dòng)性。這樣一方面體現員工與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的關(guān)系，另一方面也減輕了企業(yè)在市場(chǎng)形勢不好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳時(shí)的財務(wù)壓力。
以上幾點(diǎn)是該企業(yè)在設計新的薪酬體系時(shí)需要注意的，更重要的一點(diǎn)，薪酬體系是企業(yè)戰略執行的關(guān)鍵驅動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰略結合起來(lái)系統考慮。
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)二
崗位、薪酬、績(jì)效三位一體
有了這樣一個(gè)三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。
外資企業(yè)的管理是市場(chǎng)化的，薪酬管理也是如此。對于合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論它的原始投資中中方的比例占多大，既然是合資，就不僅要獲得外方的技術(shù)、資金，還有一個(gè)學(xué)習外方先進(jìn)管理經(jīng)驗的問(wèn)題。因此，成立合資企業(yè)，就不應該再把原有的、與市場(chǎng)經(jīng)濟相差甚遠的各種內部管理原樣照搬過(guò)來(lái)，“新瓶裝舊酒”，而應該在管理方面進(jìn)行改革提高，包括改革原有的薪酬管理體系。
在這個(gè)案例中，可以借鑒外企薪酬管理的特點(diǎn)，采取以下三個(gè)步驟解決問(wèn)題。
首先，應該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責、任務(wù)目標、匯報關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規范的崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價(jià)值，形成企業(yè)內完整的職等架構。拉開(kāi)差距，首先要從拉開(kāi)崗位的職級差距做起，不能所有崗位價(jià)值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰略和人力資源戰略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才;對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內。同時(shí)，對所在地區同行業(yè)、同職級的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數據比照。這樣才能準確地量化各崗位的價(jià)值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個(gè)科學(xué)的、“對內公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。
再次，理清績(jì)效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門(mén)、各崗位的績(jì)效指標體系，將他們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績(jì)效結果體現到反饋(包括獎金)中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔企業(yè)績(jì)效的業(yè)務(wù)部門(mén)和崗位，應該有更強的業(yè)績(jì)激勵，引導他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績(jì)�？�(jì)效獎金占整體薪酬的比例過(guò)小，起不到激勵作用，企業(yè)內部仍然會(huì )回到平
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