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基于戰略薪酬系統，解決HR 幾多“薪”苦幾多“酬”
基于戰略薪酬系統管理，解決HR 幾多“薪”苦幾多“酬”
“薪”--- 薪水、薪金的省稱(chēng) [salary]。又如：加薪;薪工(薪金，工資);薪津(薪金);薪給
“酬-”-- 酬，本意是“勸酒”，指主人再次給客人敬酒。引申為酬謝。又引申為應付和贈答。由此又引申為勞動(dòng)報酬。
“薪酬”，一直是HR及中小企業(yè)雇主們談?wù)摫容^多又 比較頭疼的話(huà)題。好的薪酬管理可以吸引人才，留住人才，提升組織整體績(jì)效，但一定是要基于戰略的薪酬方能推動(dòng)企業(yè)更好的向前發(fā)展，走的更長(cháng)遠。
薪酬管理是指在組織發(fā)展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進(jìn)行確定、分配和調整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。
基于戰略薪酬管理作為人力資源管理的重要內容一直備受社會(huì )關(guān)注。這不僅是因為它與員工的切身利益息息相關(guān)，也是因為它直接影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗。
戰略薪酬管理的四大目標：
1、吸收組織需要的優(yōu)秀員工。
合理的高報酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來(lái)發(fā)展吸引更多的優(yōu)秀人才。
2、達到效率目標。
薪酬效率目標的制定其本質(zhì)就在于要用適當的薪酬花費給組織帶來(lái)最大的收益。
3、起到激勵作用。
薪酬發(fā)放的本質(zhì)即在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿(mǎn)意的報酬時(shí)，員工才能更有工作的積極性以及對未來(lái)的僮憬。
4、盡力做到公平的原則。
薪酬公平要做到分配、過(guò)程、機會(huì )三方面的公平。分配公平即組織在進(jìn)行人事決策與獎勵措施時(shí)符合公平的要求;過(guò)程公平即組織多依據的標準方法要符合公平性，程序過(guò)程要公開(kāi)、公正;機會(huì )公平即組織要提供給員工相同的發(fā)展機會(huì )，不搞內部認定制等潛規則。
科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。在現階段的經(jīng)濟結構和經(jīng)濟發(fā)展水平所限，勞動(dòng)密集型的加工貿易企業(yè)很多，再加上我國的勞動(dòng)人口相對過(guò)剩，這就必然導致一線(xiàn)員工的工資薪酬低下，同時(shí)還伴有一線(xiàn)員工和高層管理人員的差距太大。
然而員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會(huì )、發(fā)展機會(huì )、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報。通過(guò)對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時(shí)候有一個(gè)科學(xué)的認識，從而減少員工的不公平感。
最后，通過(guò)薪酬激勵，將短、中、長(cháng)期經(jīng)濟利益相結合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結成利益共同體關(guān)系，最終達到雙贏(yíng)。[1]
薪酬設計系統，每個(gè)環(huán)節都很重要，
例如：
體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。關(guān)鍵的兩點(diǎn)：一是工作分析與崗位設計，二是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過(guò)程的一個(gè)定位。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設計、層級關(guān)系設計和崗位設計并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。第二項是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準�！ ≡谡麄�(gè)薪酬設計過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。
戰略薪酬目標
現代薪酬管理中最重要的一項工作是薪酬體系設計。薪酬體系設計的目標是：以公司發(fā)展目標為指導，建立合理的薪酬結構和薪酬制度，幫助企業(yè)吸引人才、發(fā)展人才、激勵人才和保護人才，從而最終實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標。
合理體系
概括來(lái)講，薪酬有五種主要依據，相應地形成當前的五種主流薪酬體系：基于崗位的薪酬體系、基于績(jì)效的薪酬體系、基于技能的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于年功的薪酬體系。
一、基于崗位的薪酬體系
基于崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價(jià)值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在確定員工的基本工 資時(shí)，首先對崗位本身的價(jià)值作出客觀(guān)的評價(jià)，然后再根據評價(jià)結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當的基本工資。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢(qián)。 對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀(guān)、穩定。
優(yōu)點(diǎn)：和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實(shí)現了同崗同酬，內部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機會(huì )的積極性。
不足：如果一個(gè)員工長(cháng)期得不到晉升，盡管本崗工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導向的薪酬制 度更看重內部崗位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內部的薪酬體系的內向性而滿(mǎn)足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需 的人才。
二、基于績(jì)效的薪酬體系
基于績(jì)效的薪酬體系是以員工的工作業(yè)績(jì)?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績(jì)或勞動(dòng)效率。將員工的績(jì)效同制定的標準相比較以確定其績(jì)效工資的額度，形式有計件(工時(shí))工資制、傭金制、年薪制等等�？�(jì)效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷(xiāo)售人員等。
優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺(jué)很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過(guò)層層目標分解，組織戰略容易實(shí)現。企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jì)效不好時(shí)能夠節省人工成本。
不足：?jiǎn)T工收入在考慮個(gè)人績(jì)效時(shí)，會(huì )造成部門(mén)或者團隊內部成員的不良競爭，為取得好的個(gè)人績(jì)效，員工可能會(huì )減少合作。因此，在需要團隊協(xié)作制勝 時(shí)，不應過(guò)分強調個(gè)人績(jì)效對收入的作用�？�(jì)效評估往往很難做到客觀(guān)準確。對大多數中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，少有企業(yè)的績(jì)效考核系統很完善，如果在這種情況下就將收入 和績(jì)效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績(jì)效付酬的激勵作用�？�(jì)效付酬假設金錢(qián)對員工的刺激作用大，長(cháng)期使用后會(huì )產(chǎn)生不良的導向，在企業(yè)增長(cháng)緩慢時(shí)， 員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會(huì )選擇離職或消極工作。
三、基于技能的薪酬體系
基于技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認為員工獲得報酬的 差異主要來(lái)自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價(jià)值的高低�；诩寄艿男匠牦w系用通俗的說(shuō)法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬體系適用 于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專(zhuān)業(yè)管理者等。
優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發(fā)展機會(huì )，將來(lái)即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì )有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在 專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來(lái)說(shuō)留住了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。
不足：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看 員工是否投入工作。界定和評價(jià)技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著(zhù)眼于提高自身技能，可能會(huì )忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技 能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵，這也是其弱點(diǎn)之一。
四、基于市場(chǎng)的薪酬體系
基于市場(chǎng)的薪酬體系是根據市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平，根據地區及行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬調查結果，來(lái)確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場(chǎng)水平，要考慮企業(yè)的贏(yíng)利狀況及人力資源策略。市場(chǎng)經(jīng)濟供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。
優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過(guò)薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過(guò)調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業(yè)競爭力。參照市場(chǎng)定工資，長(cháng)期會(huì )容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內部的矛盾。
不足：市場(chǎng)導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏(yíng)利水平，否則難以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平。員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平，才能認同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬體系對薪酬市場(chǎng)數據的客觀(guān)性提出了很高的要求，同時(shí)，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內部薪酬差距會(huì )很大，會(huì )影響組織內部的公平性。
五、基于年功的薪酬體系
基于年功的薪酬體系是一種簡(jiǎn)單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長(cháng)短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長(cháng)，工資越高。
優(yōu)點(diǎn)：培養員工的忠誠度。員工的安全感強。
不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長(cháng)。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì )因漫長(cháng)的等待而失去信心。[3]
驅動(dòng)性
驅動(dòng)人才
第一、好的機制，可以讓庸才變成天才;壞的機制，可以把天才變成蠢材。
首先，員工干任何事情都應該有利益驅動(dòng)，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠不會(huì )有免費的午餐。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應該和經(jīng)濟利益掛鉤。
吸引人才
“酬”又包括什么呢?從員工個(gè)人的角度分析，它包括至少以下四個(gè)方面：
愿景，一家企業(yè)只有具備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì )有好的人才加入，才會(huì )有高手陪你一起玩，沒(méi)有人愿意
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