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福利也是一種競爭武器
企業(yè)一方面要減少不斷上升的員工福利成本，另一方面又要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，可謂進(jìn)退兩難。有些企業(yè)盲目地開(kāi)展“福利競賽”，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，并為此花費了數十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業(yè)的發(fā)展目標。
不過(guò)，有些企業(yè)正在改變這種游戲規則。最近出現的最佳實(shí)踐能將每年的福利成本降低10%，而保持甚至提高員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)將這些支出與企業(yè)的目標，尤其是人才投資更為緊密地聯(lián)系在一起，以此來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。對全球大多數的成功企業(yè)而言，人才投資對于企業(yè)盈利增長(cháng)的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員工創(chuàng )造的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數量增加了一倍以上。在這項支出中，福利開(kāi)支占據了絕大部分：美國企業(yè)每年在員工身上的投資達2萬(wàn)億美元。但是，盡管福利開(kāi)支，尤其是醫療保險成本不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴格控制福利開(kāi)支。
福利并不只是一項運營(yíng)成本那樣簡(jiǎn)單，但很多管理人員并未意識到這一點(diǎn)。在許多企業(yè)中，都是由首席財務(wù)官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門(mén)加以實(shí)施。最終，業(yè)務(wù)部門(mén)主管只會(huì )看到福利開(kāi)支不斷增加，但看不到相應的回報。
我們建議采用一種更為主動(dòng)的方式：雇主應根據員工的選擇來(lái)定制自身的福利投資方案。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)在實(shí)行這種模式。如今，企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務(wù)之前，往往會(huì )使用先進(jìn)的工具來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調研。與此類(lèi)似，企業(yè)也應該運用這些工具來(lái)定義員工這一“客戶(hù)”群體，再按照員工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果將這種做法連續推行幾年，并根據投資回報 (ROI)目標不斷加以調整，將有助于企業(yè)為知識型員工提供更高的報酬，同時(shí)最大限度地降低因雇用大批一線(xiàn)工人而帶來(lái)的成本，從而實(shí)現日益重要的人才投資目標。
視員工為客戶(hù)
當企業(yè)可能調整福利政策的消息在員工里不脛而走時(shí)，員工往往會(huì )表現出擔憂(yōu)和惶恐不安。企業(yè)應該像對待消費者那樣采取謹慎的態(tài)度，同時(shí)，采用市場(chǎng)調研的方法來(lái)了解員工隊伍并對其加以細分，再評估每一個(gè)細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業(yè)在改進(jìn)福利政策時(shí)，應該使用調研所揭示的員工重視的主題，對福利調整措施進(jìn)行“品牌”立意。接下來(lái)，企業(yè)應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關(guān)的員工群體，積極解決那些反對調整的員工所關(guān)心的問(wèn)題，同時(shí)，強調受到其他群體歡迎的福利調整的各種好處。
這些工作也應該像企業(yè)推出新產(chǎn)品時(shí)那樣，采取營(yíng)銷(xiāo)宣傳的形式，著(zhù)重強調政策調整中為員工所看重的各個(gè)方面。電子郵件、網(wǎng)站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言，說(shuō)明政策調整的性質(zhì)、調整的理由依據以及調整所能帶來(lái)的改進(jìn)。這些宣傳溝通的內容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時(shí)列舉大多數員工所支持的積極方面，從而對政策調整加以綜合說(shuō)明。此外，還應設立一條福利“熱線(xiàn)”，通過(guò)電話(huà)和網(wǎng)站，讓員工有機會(huì )提出問(wèn)題并傾訴擔憂(yōu)。這一重要的工具有助于企業(yè)實(shí)時(shí)獲得員工反饋，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并有效地加以解決。
福利待遇不僅應對內推廣，對外也應當進(jìn)行宣傳。對于那些在社區中較為活躍的公司，若福利政策調整處理得當，將有助于奠定或增強其作為首選雇主的地位。而處理不當，則可能觸怒當地的激進(jìn)分子和立法機構。
從投資回報看福利政策
企業(yè)應將福利視為對員工的一種投資，其目的是激發(fā)員工隊伍的工作熱情，進(jìn)而實(shí)現甚至超過(guò)企業(yè)的發(fā)展目標。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項運營(yíng)成本的企業(yè)，將在吸引、激勵和留住最優(yōu)秀的人才方面獲得顯著(zhù)的競爭優(yōu)勢。
為制定有效的福利戰略，需要首席執行官、企業(yè)高管甚至董事會(huì )共同確定福利開(kāi)支的投資回報目標。這些目標因公司而異，但一般都包括員工的生產(chǎn)效率與福利、人才管理、社區認知、工會(huì )關(guān)系和成本等若干要素。
從嚴格意義上說(shuō)明福利投資與回報之間的因果關(guān)系并非易事，且通常無(wú)法做到：兩者之間牽扯到很多可變因素，而且回報遠遠滯后于支出。最近對雇主的一項調查表明，對福利的投資回報進(jìn)行某種定量的評估，總比沒(méi)有評估好得多，而這正是大多數公司的現行標準所缺乏的。
例如，這種指標和目標有助于企業(yè)評估其福利投資多年來(lái)的總體效果。員工滿(mǎn)意度可通過(guò)年度調查加以考量。同樣，管理層也可以制定生產(chǎn)效率和員工挽留方面的目標，前者如每位員工因健康狀況不佳而缺勤的天數，后者如重要員工團隊的更替比率等。
與福利指標一樣，企業(yè)還得重新審定評測基準。例如，一家大型工業(yè)企業(yè)對評測基準的方法提高了成本，降低了工會(huì )員工的工資增長(cháng)速度，降低了員工的滿(mǎn)意度和工作熱情，盡管該企業(yè)的福利水平實(shí)際高于市場(chǎng)的平均福利水平。在認識到問(wèn)題所在后，企業(yè)高管為福利投資制定了更為清晰的目標：支持并獎勵效率。該企業(yè)的高管還與工會(huì )領(lǐng)導開(kāi)展對話(huà)，指出企業(yè)的總體薪酬在利潤中所占的比重比較穩定，隨著(zhù)時(shí)間的推移，如果福利成本不斷攀升，工資水平將相應地降低。在此之前，工會(huì )領(lǐng)導并不明白這場(chǎng)零和游戲的特征，也不清楚它與企業(yè)利潤水平的相關(guān)聯(lián)系。通過(guò)這些討論，工會(huì )更好地理解了企業(yè)發(fā)展的制約因素及其目標，更清楚地了解了工會(huì )成員的選擇偏好，并明白了以前的談判為何沒(méi)有給工會(huì )、工會(huì )會(huì )員和公司帶來(lái)最佳結果的原因�，F在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益：降低了成本，改善了勞資關(guān)系，提高了生產(chǎn)效率。
多年規劃
利用前面這些有用的信息，企業(yè)可以為自身的福利政策制定清晰的目標，預測員工可能需要的福利項目，并為實(shí)施相關(guān)的戰略制定多年規劃。而與此相反，大多數企業(yè)都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬從較為靈活的工資，逐漸轉向靈活性較差的福利，結果是，雇主更難獎勵有突出表現的員工。鑒于吸引和留住頂級人才的重要性與日俱增，對上述問(wèn)題應給予更多重視。
具體的多年戰略應取決于公司的發(fā)展主次、財務(wù)狀況、勞資關(guān)系，以及公司在雇傭對象中的聲譽(yù)。鑒于醫療福利的公開(kāi)注冊周期為一年，這種多年計劃一般為期三年，并逐年增大調整幅度。每年節省的資金通常會(huì )在第二年末全部實(shí)現。
這種分階段的多年計劃之所以理想，還有其他一些原因。例如，一家大型包裝物品公司即將引入一項福利計劃，讓員工在財務(wù)和決策方面承擔更大的責任。該公司意識到，這些變化可能會(huì )引起員工不滿(mǎn)，因為調查表明，員工都不愿承擔風(fēng)險，且對醫療保險知之甚少。因此，該公司決定分階段進(jìn)行調整，以便員工有時(shí)間了解更多信息。此過(guò)程的第一階段只需要進(jìn)行相對較小的調整，比如引入免賠條件更高但有財務(wù)激勵手段的醫保計劃，以提高吸引力。隨著(zhù)員工逐漸習慣于自主做出醫療保險決策，該公司認為，應該可以推行更實(shí)質(zhì)性的調整，比如推出健康保險儲蓄賬戶(hù)和醫療費用報銷(xiāo)賬戶(hù)。
如今，人才已成為許多公司最重要的資產(chǎn)，福利則為吸引、激發(fā)和獎勵人才提供了大量尚未充分利用的機會(huì )。通過(guò)在人力資源部門(mén)采用新出現的最佳實(shí)踐，企業(yè)不僅可以以較低的成本激發(fā)員工的工作熱情，還能以更高的效率朝著(zhù)自身的目標邁進(jìn)。
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