人力資源部HR處理好員工晉升的正確決策

人力資源部HR處理好員工晉升的正確決策

暢達公司是A市的一家網(wǎng)絡(luò )技術(shù)公司。創(chuàng )業(yè)至今，公司依靠?jì)?yōu)秀的技術(shù)人才和銷(xiāo)售人才在A(yíng)市的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)業(yè)中獨占鰲頭，電信、移動(dòng)以及其他本地知名企業(yè)都是公司長(cháng)期服務(wù)的客戶(hù)。暢達公司的技術(shù)部是公司的核心部門(mén)，其包含的職位從上到下有技術(shù)總監、項目經(jīng)理和技術(shù)員三大級別。公司人事晉升制度規定，技術(shù)員在公司工作滿(mǎn)三年以上且考核合格就有機會(huì )晉升為工程師，晉升的機會(huì )是百分之五十。由于業(yè)務(wù)規模繼續擴大，2004年7月公司人力資源部經(jīng)理覃茜從A市某高校招聘了兩名技術(shù)人員張洋和王琦。轉眼間三年過(guò)去了，張洋和王琦已經(jīng)成長(cháng)為公司的技術(shù)骨干，參與執行了多個(gè)合同項目。按照規定，今年張洋和王琦都有機會(huì )晉升為工程師。進(jìn)入7月，他們倆已經(jīng)多次向覃茜打聽(tīng)晉升的事情了。由于這兩年A市經(jīng)濟快速發(fā)展，一些大的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)公司開(kāi)始在A(yíng)市設立分公司或是辦事處，暢達公司的競爭對手頓時(shí)多了起來(lái)，也開(kāi)始出現了一些技術(shù)人員流失的現象。為止住這種苗頭，公司在去年年底已經(jīng)開(kāi)始增加技術(shù)人員的獎金，盡管如此，覃茜還是聽(tīng)一些技術(shù)員說(shuō)起過(guò)有跳槽的想法。

今年8月，公司中標某制藥企業(yè)的安監網(wǎng)絡(luò )項目，項目啟動(dòng)在即，公司需要為該項目配備一名經(jīng)理，而張洋和王琦時(shí)最好的人選。覃茜找到技術(shù)總監老趙，和他商量關(guān)于張洋和王琦誰(shuí)該晉升為項目經(jīng)理的事情。由于只能晉升一個(gè)，再加上這兩人的工作表現得一樣優(yōu)秀，到底晉升誰(shuí)好呢？經(jīng)過(guò)幾次討論，覃茜和老趙決定向公司建議晉升張洋為項目經(jīng)理，很快張洋的項目經(jīng)理任命書(shū)就下來(lái)了。但是作為人力資源經(jīng)理，對于沒(méi)能晉升的王琦，覃茜還有很多工作要做；而對于剛上任的張洋來(lái)說(shuō)，覃茜也要想法讓他快速適應該項目經(jīng)理的職位。

“晉升”的本質(zhì)是一種在對在職員工個(gè)人努力和能力認可的前提下的職位調整，它是建立在客觀(guān)評價(jià)基礎上，調整的目的是讓員工找到適當的崗位，以利于更好地發(fā)揮和實(shí)現自己的價(jià)值，同時(shí)實(shí)現組織的目的。作為與員工晉升活動(dòng)密切相關(guān)的人力資源部門(mén)，需要在以下三個(gè)方面發(fā)揮其應有作用。

一、HR協(xié)助管理者做出正確的晉升決策

作為組織的人事管理專(zhuān)家，HR需要協(xié)助管理者做出正確的晉升決策。在這一過(guò)程中，HR應該從以下兩個(gè)方面來(lái)為晉升決策提供建議：

1．員工的以往的工作業(yè)績(jì)

我們知道，晉升是組織激勵員工的一種重要手段，屬于工作激勵的一種。根據馬斯洛的需求層次理論，晉升可以滿(mǎn)足員工對獲得社會(huì )認可和自我實(shí)現的需求。面對于同一晉升機會(huì )，當存在多個(gè)候選對象時(shí)，誰(shuí)最終得到晉升將在一定程度上取決于各候選對象績(jì)效水平的比較，績(jì)效最優(yōu)者最終可能得到晉升。將員工以往的工作業(yè)績(jì)作為晉升決策的依據既是對員工工作的肯定，也可以實(shí)現一定程度上的公平，具有很強的說(shuō)服性，能夠減少晉升候選對象對晉升決策的異議。

2．待晉升職位的勝任能力要求

事實(shí)上，員工晉升是一種人員選拔的過(guò)程，而人員選拔首要滿(mǎn)足的原則就是“人與職位的匹配”。因此，僅靠過(guò)去的工作業(yè)績(jì)是不夠的，HR在協(xié)助管理者作晉升決策的時(shí)候更多地需要考慮員工是否具備勝任晉升職位所要的知識、技能和能力，即勝任特征，或稱(chēng)為勝任能力、素質(zhì)。

而在暢達公司的此次晉升活動(dòng)中，覃茜和老趙之所以決定將張洋晉升到項目經(jīng)理的職位上，是因為他們兩人總結了公司技術(shù)部門(mén)其他優(yōu)秀的項目經(jīng)理所具備的勝任能力。他們認為作為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理除了具備厚實(shí)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力以外，更需要領(lǐng)導力、人際溝通能力、人際溝通能力、危機處理能力和成本控制能力。確實(shí)，王琦和張洋在過(guò)去的三年里取得了相差不過(guò)的工作業(yè)績(jì)，但是王琦在實(shí)施項目方案過(guò)程中的行為并沒(méi)有表現上述能力，而張洋卻在那些方面屢有表現，尤其是在一個(gè)項目經(jīng)理出差不在的時(shí)候帶領(lǐng)項目小組完成了整個(gè)方案。 兩相比較，張洋所表現出來(lái)的能力更符合項目經(jīng)理職位的勝任要求。

因此，以員工過(guò)去的工作業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎，綜合考慮員工所具備的能力與職位的勝任要求，HR就可以協(xié)助管理者做出正確的決策，讓合適的人選晉升到更重要的工作崗位中去。

二、HR幫助未獲得晉升的員工走出晉升的“低谷”

在組織結構日益扁平化的今天，每個(gè)組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”。這部分員工，有的是因為工作績(jì)效達不到預期的標準；有的則是缺乏高級職位所需要的勝任能力和素質(zhì)；還有些則是有條件又有能力，但組織由于種種原因無(wú)法滿(mǎn)足其晉升需求。在層級式的組織中，他們多為組織的中層員工。而這部分員工又對組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)十分重要，必須要留住他們。因此HR必須采取措施幫助他們走出未獲晉升的“低谷”。

1．幫助他們獲得晉升所需的勝任能力

一般來(lái)說(shuō)，這些未獲得晉升的員工都是優(yōu)秀人才，他們非�？粗貙W(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。正是因為這一點(diǎn)，HR可以幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計劃，通過(guò)組織向他們提供職業(yè)發(fā)展和專(zhuān)業(yè)培訓機會(huì )或給他們提供導師，引導他們培養自己的能力和素質(zhì)，使之能夠在下一次晉升中獲得機會(huì )。幫助他們獲得晉升所需的勝任能力不僅可以激勵他們，還可以傳達組織對他們的重視，是留住他們的一項重要措施。

2．提供橫向調動(dòng)的機會(huì )

既然縱向上無(wú)法向優(yōu)秀員工提供晉升機會(huì )，HR可以根據員工所具有的能力，建議組織管理層從橫向上為該員工提供新的機會(huì )與挑戰，實(shí)施涉及不同領(lǐng)域與不同職責的橫向調動(dòng)。一個(gè)人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創(chuàng )新了，但換一個(gè)職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。

3．對落選者的工作業(yè)績(jì)予以表彰

組織不能給員工提供工作晉升的機會(huì )，但至少該滿(mǎn)足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，對他們取得優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)給予肯定�；裟犴f爾公司為提高全球5000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。公司行政總監邁克邦迪格諾（Machael Bondignore）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經(jīng)理獎（獎金為3000美元）、最佳銷(xiāo)售員獎（免費度假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000美元）。邁克邦迪格諾認為：“薪資只能幫補員工的生活，買(mǎi)不來(lái)員工的忠誠。成就獎勵是滿(mǎn)足個(gè)人需要的重要組成部分，能鼓勵員工熱情工作�！�

對于獲得晉升的人來(lái)說(shuō)，晉升是件歡欣鼓舞鼓舞的事情，但對于這些落選者來(lái)說(shuō)，HR就需要花時(shí)間“安慰”他們，同時(shí)給他們提供培訓發(fā)展和施展才能的機會(huì )，必要時(shí)還要建議組織對他們的成績(jì)給予肯定，這樣才能幫助這些未獲得晉升的員工走出晉升“低谷”，留住他們繼續在組織里工作。

在暢達公司的HR在協(xié)助老趙做出晉升決策之后，王琦的工作明顯沒(méi)有以前那樣積極了并且產(chǎn)生了跳槽的念頭。為了留住他，覃茜專(zhuān)門(mén)和他作了一次溝通，向他說(shuō)明晉升張洋的理由和目的，并且建議老趙給王琦提供些帶新人負責某一項目模塊的機會(huì )，使他能夠得到鍛煉自己的機會(huì )，為他在下一年的晉升中創(chuàng )造條件。這樣，王琦就漸漸走出了未獲晉升的不快之中，恢復了以往的工作表現，并且更加努力。

三、HR幫助獲得晉升的員工盡快適應新職位

HR協(xié)助管理者做出了晉升決策，并不意味著(zhù)就對晉升后的員工不顧不問(wèn)了。正如上文所提到的。內部晉升也是一種人才選拔，人才選拔過(guò)程的過(guò)程還包括引導員工進(jìn)入新的職位，因此HR還需要幫助獲得晉升的員工盡快適應新職位，融入到新的工作中去。但和常規的人才選拔中的引導不同，在晉升HR需要在以下幾個(gè)方面采取措施：

1．給獲得晉升的員工提供相關(guān)培訓

要讓晉升者在新的職位上繼續取得優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)，HR需要給晉升員工提供兩個(gè)方面的培訓：（1）有關(guān)職位職責的培訓。晉升這從一個(gè)低層次的職位晉升到高層次上的職位，所要完成的工作和承擔的職責發(fā)生質(zhì)的變化，因此需要給他們提供此類(lèi)培訓，讓他們更快地融入到職位中去。（2）提高能力的培訓。盡管在晉升之前，HR就對候選人的能力進(jìn)行過(guò)相關(guān)評價(jià)。但是要在新的職位上取得優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)，HR還必須通過(guò)培訓來(lái)讓他們學(xué)習怎樣在工作中更好的發(fā)揮這些能力，從而提高他們與職位匹配的匹配度。

拿暢達公司新晉升的項目經(jīng)理張洋，由于他剛從一個(gè)技術(shù)人員職位晉升到管理人員職位，HR覃茜應該向他提供有關(guān)管理知識和管理技巧方面的培訓課程。除此之外，在暢達公司，項目經(jīng)理的職責還包括尋找項目來(lái)源和參加競標，這樣HR還需要向他提供參加商業(yè)投標、談判方面的培訓，等等。對于職位來(lái)說(shuō)，新晉升人員就是一個(gè)新人，他們要想在新的職位上取得成績(jì)，就離不開(kāi)HR提供的培訓。

2．給獲得晉升的員工指定導師，提供教練輔導

對于新晉員工而言，如何在新的職位上開(kāi)展工作是他們亟需解決的問(wèn)題。如果能夠給他們指定導師，提供教練指導將有助于他們消除迷津，快速地融到工作中去。這是因為導師熟知游戲過(guò)程和游戲規則，深諳勝利之道，通曉組織內外部各個(gè)利益相關(guān)者的狀況，能夠幫助新晉升員工

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