人力資源管理分享 HR必須提升的4種關(guān)鍵能力

人力資源管理分享 HR必須提升的4種關(guān)鍵能力

在當前日新月異且競爭激烈的全球市場(chǎng)中，快速匹配重要人才與戰略機遇對企業(yè)取得制勝優(yōu)勢至關(guān)重要。中國經(jīng)濟經(jīng)過(guò)20年的高速成長(cháng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度超過(guò)預期，而現有的領(lǐng)導能力，尤其在創(chuàng )新領(lǐng)導能力方面不能滿(mǎn)足新的戰略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求;在拓展新市場(chǎng)、新產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中，需要HR部門(mén)有效支撐員工跨區域的管理使用和調配;同時(shí)，業(yè)務(wù)運營(yíng)的復雜度增加，員工技能不能適應新業(yè)務(wù)范圍的寬度和深度，需要快速補充新的技術(shù)和能力。

面對這樣的局面，企業(yè)人力資源負責人深受其苦，并努力尋求方法消除限制發(fā)揮人力資源效力的種種障礙。他們正在通過(guò)對人力資源戰略、組織結構以及員工隊伍和人力資源操作流程的全方位轉變，并在信息系統等技術(shù)支持下，去適應競爭異常激烈的市場(chǎng)和全球化的組織架構，與企業(yè)的整體戰略協(xié)同一致。

根據IBM2010年對CHRO調研結果和700多位高級人力主管提供的見(jiàn)解，建議企業(yè)可以在制定人力資源戰略時(shí)，從轉型人力資源管理機制、提升領(lǐng)導力、提升人力資源專(zhuān)業(yè)能力及重構人力資源管理體系及服務(wù)模式4個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，提升人力資源的關(guān)鍵能力。

1、轉型人力資源管理機制

一般而言，企業(yè)規模發(fā)展到上千人甚至上萬(wàn)人時(shí)，企業(yè)的人力資源制度需要進(jìn)行徹底轉型，重新設計人力資源管理循環(huán)生命周期中的人才聘用、使用、培養、保留、激勵等各環(huán)節，并將上述環(huán)節全部打通，使之成為一個(gè)有機的整體，以支持企業(yè)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求和管理需要。

尤其是快速發(fā)展的中小型企業(yè)，他們之前對人力資源投入較少，急需補足基本的人力資源政策、崗位薪酬、績(jì)效等，按照成熟公司運作的方式和機制，重新優(yōu)化和設計HR制度。

2、提升領(lǐng)導力，培養未來(lái)領(lǐng)導者

調研顯示，資深人力資源主管稱(chēng)培養未來(lái)領(lǐng)導者的能力對企業(yè)未來(lái)的成功影響最大，只有1/3的被調查者表示他們可以有效做到這一點(diǎn)。中國的情況更糟，企業(yè)善于培訓領(lǐng)導者的比例低于全球平均水平。幾年前，國內某國際化企業(yè)在多國開(kāi)展運營(yíng)，但高管團隊的管理思維及管理能力卻沒(méi)有相應升級到國際化水平，成為企業(yè)全球化道路上的瓶頸。

因此，培養全球化領(lǐng)導作為一項重要的戰略措施被企業(yè)提上議事日程。在管理團隊接受了專(zhuān)業(yè)化的管理技能和管理能力的培訓后，整體素質(zhì)和能力評測大幅提升，公司也擺脫了國際化人才“捉襟見(jiàn)肘”的窘境。

3、提升核心人才隊伍的專(zhuān)業(yè)能力

很多人力資源主管認為開(kāi)發(fā)員工技能非常重要，但他們在這個(gè)方面做得并不好，而這個(gè)方面與創(chuàng )造新的增長(cháng)機遇有直接關(guān)系。在知識密集型或專(zhuān)業(yè)人才密集的企業(yè)，員工對自身職業(yè)發(fā)展非常關(guān)注，企業(yè)除了用薪酬激勵外，還要為員工提供職業(yè)發(fā)展和能力晉升的空間。

但傳統金字塔式的組織結構，讓專(zhuān)業(yè)性人才的職業(yè)發(fā)展通路比較單一，有潛力的技術(shù)人才、研發(fā)人才如果沒(méi)有升任到經(jīng)理、總監等管理崗位，他們會(huì )感到職業(yè)前途渺茫，也得不到滿(mǎn)意的薪酬待遇的提升，不久就會(huì )跳槽到其它公司。

面對人才流失的困境，企業(yè)可以采用管理和專(zhuān)業(yè)晉升的雙通道企業(yè)除了管理職能的“官”之外，還有技術(shù)研發(fā)的“腕”。通過(guò)族群的劃分，企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化人才可以在專(zhuān)業(yè)通道上逐級上升，薪酬、待遇也會(huì )同步提升。

4、重構人力資源管理體系及服務(wù)模式

傳統的人力資源部是將招聘、培訓、薪酬、績(jì)效等分成若干小團隊來(lái)分別運作。針對多事業(yè)部、多區域或多國家的集團化公司，每個(gè)國家都有自己的法律和文化，企業(yè)應該對人力資源管理體系及服務(wù)模式進(jìn)行轉型，重新布局人力資源部，按服務(wù)中心、方案中心及人力資源業(yè)務(wù)伙伴的“三角形”服務(wù)模式進(jìn)行隊伍的重構，并通過(guò)人力資源信息系統的不斷提升優(yōu)化來(lái)提高運作效率。

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