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人力資源咨詢(xún)的年末總結
距離農歷的年底還有一個(gè)多月，就針對之前的部分工作做個(gè)回顧和總結。
印象比較深的還是最近的這個(gè)項目，跟客戶(hù)的HR做溝通，他當時(shí)說(shuō)的主要觀(guān)點(diǎn)是結合企業(yè)發(fā)展現狀和老板的意圖，來(lái)進(jìn)行人力資源方面的管理，做決策、定規范、嚴格執行等等。后來(lái)又看到一篇文章，是《中國人力資源開(kāi)發(fā)》2013/20期中的《人力資源管理的三個(gè)“不等式”》：(1)人力資源管理≠人力資源經(jīng)營(yíng);(2)小企業(yè)的人力資源管理模式≠大企業(yè)的人力資源管理模式;(3)人才競爭力≠人才系統的競爭力。
第一，人力資源管理≠人力資源經(jīng)營(yíng)。隨手翻開(kāi)一本人力資源管理的教科書(shū)，基本都是圍繞著(zhù)人力規劃、招聘配置、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利、勞動(dòng)關(guān)系這幾個(gè)模塊展開(kāi)的，著(zhù)重體現的是這六個(gè)模塊各自在企業(yè)中的操作程序、操作方法等技術(shù)技巧，而少有結合企業(yè)戰略模式、競爭環(huán)境、發(fā)展階段、績(jì)效文化生態(tài)等現實(shí)問(wèn)題，進(jìn)而指導如何在企業(yè)中展開(kāi)HR實(shí)踐的內容。脫離企業(yè)發(fā)展的時(shí)空情境，只關(guān)注純操作層面的技術(shù)指導，讓HR淪為帶著(zhù)HR帽子的勤雜工，脫離了企業(yè)的本質(zhì)需要，人力資源管理就弱化了驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展的能力。
也報名參加了助理人力資源管理師的考試，讓人擔憂(yōu)的是，認證考試強化了純技術(shù)導向，把HR作為了一門(mén)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，只需要類(lèi)似會(huì )計師資格證的上崗門(mén)檻即刻，忽略了對企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的把握。
第二，小企業(yè)的人力資源管理模式≠大企業(yè)的人力資源管理模式。小企業(yè)野蠻生長(cháng)、見(jiàn)招拆招，大企業(yè)往往穩扎穩打，步步為營(yíng)。兩者差別就像游擊隊和正規軍，打法完全不一樣。大企業(yè)的人力資源管理模式是縱向的業(yè)務(wù)分工，大規模量產(chǎn)階段就需要標準化、模塊化的運作機制，這樣才能保證質(zhì)量，才能縮短人才培養周期、快速復制人才，還能防止人才流失導致的組織失密風(fēng)險。而且HR的工作可控性也高，每個(gè)崗位都是按部就班專(zhuān)業(yè)化運行。
但是小企業(yè)不是這樣，HR管理職能還沒(méi)有走到“分”的階段。人力資源的職能必須合在一起發(fā)力，有一個(gè)統一的用人理念、人才價(jià)值主張，必須重視模塊間的橫向貫通協(xié)作，同時(shí)，還要注意不能讓人力資源管理在戰略層面、經(jīng)營(yíng)層面被架空，人力資源管理必須兼顧組織戰略與經(jīng)營(yíng)的銜接、經(jīng)營(yíng)與運營(yíng)的銜接、運營(yíng)與人力配置的銜接。
小企業(yè)的HR天生就是HR-BP，大企業(yè)的HR在談HR-BP，其實(shí)就是“合久必分，分久必合”的道理而已，本質(zhì)在于，人力資源管理是一個(gè)衍生的職能，是企業(yè)實(shí)現其企業(yè)目標的過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)需要對人員進(jìn)行全方面的規劃管理，于是衍生出來(lái)的一種職能，后來(lái)發(fā)展為獨立的人力資源管理，不能忘本，人力資源管理歸根結底是為企業(yè)實(shí)現目標來(lái)服務(wù)，正本清源，才能真正做好這個(gè)工作。
第三，人才競爭力≠人才系統的競爭力。常常聽(tīng)到一些老板說(shuō)，讓你做業(yè)務(wù)，你必須做出績(jì)效，就是績(jì)效取向，如果沒(méi)有績(jì)效，那么你也不好意思呆在這里。起初認為這句話(huà)還是很實(shí)在的，慢慢想想，其實(shí)大有問(wèn)題。企業(yè)作為一個(gè)團體組織，有能力特別突出的人帶領(lǐng)突破，短期也許可以，整體的長(cháng)期繁榮還是要靠系統。中國產(chǎn)業(yè)結構調整也提了很長(cháng)時(shí)間了，各行各業(yè)集中度都在提高，整合形成合力，小企業(yè)空間被壓榨，在這樣的情況下，競爭更多體現為一個(gè)體系與一個(gè)體系的競爭，而不是一個(gè)人和另外一個(gè)人的競爭。一味強調個(gè)人的能力來(lái)給企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jì)，往往只能是雙方失望，沒(méi)有結果而告終。企業(yè)的HR可以成為兩類(lèi)專(zhuān)業(yè)人士，一是組織發(fā)展的設計專(zhuān)家，而是人才經(jīng)營(yíng)的分析專(zhuān)家。從本質(zhì)上來(lái)看，咨詢(xún)與HR實(shí)務(wù)也沒(méi)有分別，只是工作中各類(lèi)時(shí)間占比有所不同。
沒(méi)有一線(xiàn)接觸過(guò)企業(yè)HR的各項活動(dòng)，這個(gè)確是我的短板，也一直在思考，如何能夠讓HR發(fā)揮出應有的功能，助推企業(yè)的發(fā)展，從這個(gè)角度，咨詢(xún)能做的事情和在合作中所處的地位，會(huì )比HR更方便一些，話(huà)語(yǔ)權更多一些。在咨詢(xún)的過(guò)程中應該多去接地氣，其實(shí)投入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)當中，感受公司的發(fā)展階段、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)氛圍，親身感受在這樣的環(huán)境情況下，企業(yè)對HR的需求是什么，把這個(gè)作為一個(gè)咨詢(xún)項目的前提，才能夠做出企業(yè)真正需要的東西，才能真正幫助到客戶(hù)。
紙上談兵終是沒(méi)有壓力，沒(méi)有困難，而且可以說(shuō)的很漂亮。核心的競爭力在于如何能夠讓你的方案落地，在紛繁復雜的企業(yè)內部，讓你的方案得以順利執行，得到各方的接納，在執行的基礎、可行性上都要做非常細致的考慮，水平高低往往就在于你對細節的把握。
總是覺(jué)得能力的提升太慢，人的發(fā)展脫離不了他所處的環(huán)境，中國企業(yè)的發(fā)展階段，學(xué)術(shù)水平和企業(yè)實(shí)踐的差距等等都是需要實(shí)踐去摸清楚，探索一條能提升實(shí)踐效果的路子，說(shuō)到這里，還要感謝這個(gè)平臺，希望能夠在這里和全國的HR一起探討，一起提升。
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