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與“時(shí)”和“企”進(jìn)的人力資源管理
人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來(lái)越突出，重要性也越來(lái)越高。但不同發(fā)展階段人力資源管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)不一樣，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)對人的管理是以人情、關(guān)系為基礎的管理，然后逐步走向制度化、體系化的管理，最后再過(guò)渡到主動(dòng)讓權、轉變角色的人力資本管理。同時(shí)，隨著(zhù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，人力資源管理整體也在不斷升級轉型。
一、人情為紐帶的“人治”
一般企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期，發(fā)展靠訂單驅動(dòng)，老板帶著(zhù)一幫人齊心協(xié)力做業(yè)務(wù)、闖市場(chǎng)，干好干壞以主觀(guān)判斷定奪，公司中并沒(méi)有明確的制度約定，獎懲措施是非制度化的。該階段沒(méi)有專(zhuān)門(mén)從事人力資源管理的部門(mén)和崗位，什么事都由老板確定。但該階段的一些做法、精神將逐步沉淀為企業(yè)的文化基因，成為將來(lái)企業(yè)制度化管理的行為基礎。
二、規范的“人事管理”
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展、規模的擴大，不再是三五個(gè)人、七八條槍?zhuān)习逡粋�(gè)人很難管理到每一個(gè)人，不可能每一個(gè)都能用“人情”管理�！袄习逡粋�(gè)人管不過(guò)來(lái)，需要設置更多管理層次的時(shí)候，為了保證一樣的管理尺度和標準”。這時(shí)候人力資源的規范管理就提上了議事日程�！敖ㄕ铝⒅啤背蔀榱诉@個(gè)階段的重點(diǎn)。
此時(shí)，人力資源管理“建章立制”最基礎的是明確每個(gè)人干什么事、發(fā)多少工資、做得好壞怎么區分和評價(jià)。這樣，崗位、薪酬、績(jì)效等人力資源管理的“老三篇”應運而生，成為人力資源規范化管理的基礎和主要內容。這時(shí)候由于專(zhuān)業(yè)分工的需要，企業(yè)逐步形成和建立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理(人事管理)部門(mén)或崗位。
該階段人力資源管理的特點(diǎn)是：以事為中心，主要工作是檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系等事務(wù)性工作;員工進(jìn)入到一個(gè)崗位后自然發(fā)展，很少有規劃的指導;同時(shí)人力資源管理部門(mén)定位低，只是執行部門(mén)，工作按部就班，自主性很小，很少參與公司決策。
該階段激勵是“胡蘿卜”+“大棒”，以單純的物質(zhì)獎懲為主，績(jì)效管理停留在勞動(dòng)紀律和考勤等簡(jiǎn)單的方式上。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所需人員結構的多樣化，人力資源之間技能類(lèi)型和特長(cháng)差異明顯，同樣的人力資源，不同的配置方式，會(huì )產(chǎn)生截然不同的結果。這時(shí)就需要企業(yè)關(guān)注人力資源的配置和組織、人員發(fā)展，管理上需要從人事管理向人力資源管理轉型。
三、把人當成“資源”的人力資源管理
人力資源管理將人作為一種重要資源，重點(diǎn)是對人的開(kāi)發(fā)、優(yōu)化配置，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng )造性地開(kāi)展工作;對員工的培訓得到重視和加強;人力資源部門(mén)定位為公司的參與決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策，根據企業(yè)的現狀，有計劃、有目標地制定人力資源規劃，工作的主動(dòng)性較大。
這時(shí)的激勵特點(diǎn)是除薪酬激勵外，還有培訓和職業(yè)發(fā)展的激勵;績(jì)效管理以當期業(yè)績(jì)?yōu)橹�，輔以能力態(tài)度評價(jià)。
人力資源管理側重于將人看成一種資源，重點(diǎn)在找合適的“蘿卜”去填某個(gè)崗位既定的“坑”。隨著(zhù)企業(yè)面臨環(huán)境動(dòng)態(tài)速度的加快，需要員工創(chuàng )新地工作，在工作中創(chuàng )新，人才對業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用明顯。由于引進(jìn)了相關(guān)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才，開(kāi)辟了新的事業(yè)領(lǐng)域，公司業(yè)務(wù)也進(jìn)行了相應轉型的事例屢見(jiàn)不鮮，同時(shí)人才本身更關(guān)注自身的長(cháng)期發(fā)展。需要企業(yè)將人和組織的能力視為資本，使員工本身的職業(yè)價(jià)值和公司的價(jià)值同時(shí)得到增值。為什么同樣的薪酬待遇，公司之間的人才吸引力差異巨大，很大原因就在于其能使人力資本本身增值的程度。
四、以人為“本”人力資本管理
人力資本管理是人力資源管理發(fā)展的高級階段，不僅將人當成一種“資源”，而且當成自身有增值需求和在工作中能使企業(yè)增值的“資本”。處于該階段的人力資源工作也向以人力資源規劃為核心的戰略合作伙伴轉變。這時(shí)，人力資源的管理者必須充分了解所在分子公司/業(yè)務(wù)板塊的戰略，積極梳理需要人力資源配合的工作，并與各業(yè)務(wù)部門(mén)充分溝通，了解他們的需求，創(chuàng )新解決方案。
該階段，有些大的企業(yè)(尤其是跨國公司)通過(guò)設立人力資源共享服務(wù)中心，集中處理整個(gè)公司內部人力資源管理的事務(wù)性工作，由于集中的專(zhuān)業(yè)處理，提高了處理的效率;還有，通過(guò)將人力資源的共享服務(wù)中心設在人力成本相對低的地區，也大大降低了成本。同時(shí)，也能保證各業(yè)務(wù)單位人力資源管理者有充足的時(shí)間從事戰略性工作。(如下圖所示)
為了提高人力資源服務(wù)的針對性，每個(gè)業(yè)務(wù)單位設置一個(gè)HR partner 主要協(xié)助業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導進(jìn)行基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人員和組織發(fā)展，以支持業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)目標。公司層面，有人力資源各領(lǐng)域的專(zhuān)家，主要定位是制定和監督執行公司的人力資源規劃和政策，以及人力資源管理工具的開(kāi)發(fā)等等。這樣真正實(shí)現了將人力資源專(zhuān)業(yè)工作者的工作重心向業(yè)務(wù)和員工的合作伙伴轉變，實(shí)現人力資源的戰略功能。當然有些公司雖然在不同的區域開(kāi)展業(yè)務(wù)，但人員規模不是很大，還沒(méi)必要花大的精力和成本自建人力資源共享服務(wù)中心，便可適當考慮人力資源管理的外包。專(zhuān)業(yè)的外包服務(wù)公司，既能提高專(zhuān)業(yè)服務(wù)的水平也有利于降低成本。根據對國際知名公司的調查結果，25%的公司計劃將部分人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91%的公司對服務(wù)結果感到滿(mǎn)意。(下圖為建立人力資源共享服務(wù)中心或進(jìn)行人力資源管理外包后人力資源管理重心的演變)。
在人力資本管理階段，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是基于業(yè)務(wù)需求的人力資源規劃、員工能力素質(zhì)及領(lǐng)導力的規劃和發(fā)展，需要為業(yè)務(wù)的持續發(fā)展，培育和發(fā)展一定數量和質(zhì)量的員工，將人才作為業(yè)務(wù)的重要驅動(dòng)因素。
既然將人才當成資本，激勵手段也需要發(fā)生變化，除了現金收入方面的激勵外，員工持股和長(cháng)期激勵也在很多企業(yè)探索和采用;績(jì)效管理方面，不僅僅關(guān)注短期的業(yè)績(jì)，還要關(guān)注對長(cháng)遠的業(yè)績(jì)影響及發(fā)展潛力。
隨著(zhù)世界范圍人力資源流動(dòng)的加速，任何一個(gè)企業(yè)面臨的都不是一個(gè)封閉的、能夠獨善其身的“內循環(huán)”體系，在人力資本的管理上，企業(yè)需要不斷借鑒和創(chuàng )新人才管理的實(shí)踐，經(jīng)營(yíng)好“人才”，才能支持和促進(jìn)業(yè)務(wù)和公司的持續發(fā)展。
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